第一章 公司行號為什麼需要循證管理
當分屬美國東西兩岸、規模差不多一樣的全觀公司（Synoptics）和威福利網通公司（Wellfleet Communications）合併變成海灣網絡公司（Bay Networks）當天，這家新公司的營業額差不多等於其主要競爭對手思科系統公司（Cisco Systems）。假如你說：「我怎麼從來沒聽過海灣網絡這家公司！？」這也沒什麼值得大驚小怪，因為這個合併案隔不久就宣告失敗──在營業收入和財務方面都敗給了經濟不景氣；在科技方面，被思科和其他公司擊倒在地──最後終於被北方電信集團（Nortel）所購併，改名為北電網絡（Nortel Networks）。可是，北電網絡卻也因為這次購併導致營運陷入困境，變成了另外一家經營不善的網路公司。購併案的下場經常都是這麼悲慘！
還記得康謝可（Conseco）保險金融服務公司收購綠樹貸款公司（Green Tree Lending）──一家專事貸款給非主流客戶購買拖車型活動房屋的公司──這個個案嗎？康謝可公司因此宣佈破產倒閉，其執行長（CEO）希爾伯特（Stephen Hilbert）還因此被開除。再提一個案例，你還記得美泰兒（Mattel）這家全球知名的玩具公司嗎？為了多角化經營，走出「芭比娃娃」（Barbie）經銷授權這個“狹窄”的領域，它購併了學習公司（Learning Company）──一家科技網路教育公司，卻也因為砸下鉅資，種下敗因，導致股價狂跌，也中止了執行長吉兒‧芭拉德（Jill Barad）的事業生涯。其他的案例，你可能還記得戴姆勒─克萊斯勒（Daimler-Chrysler）、美國線上─時代華納（American Online-Time Warner）、惠普─康柏（Hewlett-Packard-Compaq）等知名購併案，這些個案的下場也都令人不勝唏噓。
絕大數購併案都以失敗收場，這已不是什麼令人吃驚的新聞。報章雜誌上多的是這類的報導；一長串的“陣亡”名單也提供給媒體永遠炒作不完的話題。最近陸續有許多研究也一再顯示：大多數的購併案──有些估計超過70%──都沒有達成當初所期望的購併利益，並且也在這個過程中摧毀了企業的經濟價值。最近有93篇論文（內容涵蓋了200,000個以上的購併案）發表在一些知名的財經學術期刊上就明白指出：平均而言，從合併宣佈日起算一個月後，購併案對股東權益的負面效應就開始顯現，而且從此揮之不去。
企業領導人如果想實行「循證管理」，可以由體認“購併失敗機率很高”，應設法節制自己購併的衝動為起點。但是，更深思熟慮的領導人可能會設法學習思科系統公司的現行作法──先分析出購併成功或失敗的主要因素，再使用這些洞察力來指導自己的行為。1993年思科的執行長錢伯斯（John Chambers）和他的資深經理人決定：公司應該加速成長，並持續打入新興的網路科技領域，其中一部份的作法就是透過「購併」，也因此，思科訂定了充滿野心的購併政策，買下許多新科技和公司。在1993年到1998年期間，它平均每季買下一家公司，1998年之後，這個速度保持不變，唯緊密程度更為加強。《財星》（Fortune）曾經有一篇報導「不良購併」為主題的文章，卻唯獨讚揚思科系統公司，該篇文章說：「這家網路基礎建設巨人已經購併了57家公司，卻全然沒有出現“消化不良”的心口悶燒症候。」
在購併案的表現上，思科竟然與其他公司產生這麼大的差異，其原因不是思科運氣比較好──總是能找到好的購併對象，或是思科的領導人特別有魅力可以驅使購併案順利進行；思科的成功完全源自於：對其他公司的購併案和自己的購併案進行有系統的實證檢驗和虛心檢討，因而歸納出正確和錯誤的經驗法則。譬如，思科就發現：兩家規模相仿的企業其購併案絕少成功，因為誰來主導經營合併後的公司經常會引發雙方的掙扎和鬥爭〔試想戴姆勒─克萊斯勒或摩根士丹利─添惠公司（Dean Witter-Morgan Stanley）的案例〕；思科領導人也研判出：合併中的公司地理位置越接近越好，因為整合和合作越發容易〔想像一下全觀公司（Synoptics）和威福利網通公司（Wellfleet Communications）不但規模相當，而且相距2,500英哩〕；思科領導人也發現：組織文化相容性越高，合併案的成功機率也越高。許多公司就從來不曾注意「企業文化融合」這堂課的重要性。
但是思科就完全不一樣。西伯系統公司（Siebel Systems）是一家專事「客戶關係管理」的軟體公司，它也遭遇許多次的購併失敗：例如，它曾經買下一家產業銷售訓練的公司，結果五年內營業額由大約$7,500萬美元一路滑落到只剩下$1,000萬美元。主導西伯系統公司事業發展的最高主管就承認：該公司所有的購併案通通失敗，而內部研究也將失敗的主因歸究於「文化衝突」。相對地，思科則不眠不休地了解目標公司與自己公司在企業文化之間的各個重要層面，藉以判斷兩者的契合程度；思科就曾經因為文化契合度不夠而放棄一些購併案。
最後，也可能是最重要的是，思科一直在開發和使用一套「購併整合」程序，以確保被購併公司的員工（購併的真正重點）能放心地繼續留下來工作，並且繼續發揮其知識技能，為公司提供重大貢獻。整合活動都經過仔細的規劃並且快速實施，以求問題沒有機會發生。思科也一直改善購併整合程序和尋找購併對象的事業發展程序，也因此讓那些令人讚嘆的購併功力隨著時間演變而更加精進。
思科的經驗以及其他眾多成功失敗的購併案都提供我們許多教訓，這些案例都不難了解而且也不是什麼秘密──報章雜誌老早就有非常多的報導。你或許會認為：公司行號應該由這些故事學得寶貴經驗，因此，不好的購併決策應該會越來越少；你也可能認為：在今天這個“超級競爭”的世界裡，企業界每年都花數十億美元聘請顧問，花更多的錢設置企業內部網路（intranet）、聘用知識長（chief knowledge officer）、和訓練員工──所有這些努力都為了充實員工的知識和技能，以便提升企業競爭優勢，企業領導人也因為經營成功而得到鉅額的金錢報酬和身份地位的賞識──因此，管理決策應該都會根據最佳事實證據來制定，企業經理人應該會有系統地學習並從經驗中吸取教訓，而組織的實務行為也應該會反映出健全的思考和分析原則。
假如你有上述任何一則想法，那你可能就會犯錯。很多企業界的朋友以及你自己的經驗恐怕都足以證明：許多事業決策經常是根據希望或恐懼、別人好像都這麼做、資深前輩的成功作法，以及企業家自己根深蒂固的意識型態來做成的──總之，根據許多事項來做成決策，但就是不根據事實證據。雖然根據事實證據來做決策已經降臨醫藥界，也在遭遇一些困難和延遲之後降臨教育界，但是它卻始終未對管理界或大多數公司造成太大的衝擊。假如醫生看病的方法猶如企業家管理公司，我們的社會一定有更多的病人和醫死人的案例，而更多的醫生也恐怕會因此坐監吃牢飯。
在這場對抗“管理八卦”的戰爭中，其實也有一些好消息可以告慰企業領導人和所有的公司。在底下的章節裡，我們將向你展示：循證管理並沒有那麼晦澀難解，也不會特別難於運作，而且它還能產生絕佳的成果和功效。它也能創造出持續不斷的競爭優勢，因為只有非常少數的公司和企業領導人實行「循證管理」，因此，你的管理方式被抄襲的機會應該很低。
在我們討論「循證管理」是什麼和如何執行之前，我們需要向你展示：你和你的組織為什麼要停止實施一些人人傳頌的“管理八卦”，這些傳言已被眾人接受和推薦，因此鮮少受到質疑，其實，它們都有很大的瑕疵。縱使你不想採用「循證管理」，只要能避免這些有爭議的決策方式，那麼公司所受的傷害也可以因而減輕。因此，讓我們首先告訴你什麼「不是」循證管理，和你應避免哪些“管理八卦”，然後，再來告訴你什麼是「循證管理」和如何實施它。
不良決策！如何發現並加以避免
不良決策的種類繁多，此處我們先集中講解三項最普遍的錯誤觀念，因為根據我們的經驗，它們傷害企業最深。
漫不經心的標竿學習 相對於直接經驗（direct experience）的方式，從別人的經驗當中學習──替代學習（vicarious learning），是一種很重要的學習方式。透過它，組織和員工可以較快學會如何在詭譎多變的世界裡暢快航行。再怎麼說，透過別人的錯誤、挫折、和成功來學習，總是比自己摸索來得更便宜、更容易。因此，標竿學習──使用別家公司的績效表現和經驗來設定自家企業的標準──是很合情合理的作法。總之，一切的績效標準，不管好的或壞的，大抵上都根據別家公司的現行作法來定義並評量。
問題就出在標竿學習的作法通常太“漫不經心”了。人家為什麼表現得那麼好，其邏輯何在？為什麼行得通？能否抄襲應用到其他地方？很少人去追問這些問題，其結果就變成了“漫不經心”的模仿。且看下面這個對比。1994年，當美國聯合航空（United Airlines）決定與西南航空（Southwest Airlines）競爭加州市場時，它就是設法去模仿西南航空的作法：讓登機櫃台的服務人員、空中小姐和少爺們通通換上便服；也只飛波音737一型飛機；為這類型服務另外命名為「聯合飛梭」（Shuttle by United），並使用不同的飛機和空勤人員；不再提供食物；提高航班頻率，縮短地面上的候機時間，設法抄襲西南航空傳說中的快速週轉率。結果是西南航空在加州的市場佔有率反而節節升高，迫使聯合航空放棄計畫，「聯合飛梭」也完全停擺。
當美國的汽車業者決定擁抱「全面品管」（total quality management）時，它們等於向世界宣告：我們即將學習日本豐田（Toyota）汽車的工廠管理和製造方式：它們設置了拉繩，只要員工發現了任何瑕疵，就立即扯動繩索來停止裝配線；它們也設置了「即時存貨系統」和統計程序管理圖表。然而，即使是幾十年後的今天，美國汽車業的生產力──裝配一輛汽車所需要花費的時間──仍然落後豐田汽車一大截，品質和設計特色更是遠遠落後。
相同的失敗也發生在零售業抄襲美國諾德斯通百貨公司（Nordstrom，譯註：世界知名百貨公司，主要經營服裝和鞋類商品。2002年店鋪數達175家，營業額近60億美元，列名美國零售業第37名，被稱為世界上服務最好的商店，以其銷售佣金制度聞名於世）的「佣金制度」，卻始終無法提高銷售員的服務水準。另外，許多組織也拼命仿傚奇異電器公司（General Electric，GE）所實施的「鐘形曲線績效排名制度」（forced-curve performance-ranking system），但是自家經理人的表現就是沒辦法像GE經理人那麼傑出。
以上眾多案例都遭遇了一兩個基本結構上的問題，以致於無法發揮標竿學習應有的功效。第一個毛病是，人們總是抄襲最顯眼、最明顯、但經常是最不重要的實務作法。西南航空的成功是建基於企業文化和經營理念，它始終將管理首要順序擺在員工身上（縱使在911事件之後，美國航空業發生產業空洞化和大潰解時，西南航空也不曾解僱過任何一位員工），而不是要求地勤和空勤人員應該如何穿著、飛哪一型飛機、或如何安排航班。相同的，豐田汽車的成功也不是建立在“技術套裝”上，而是在「經營理念」上──全面品質管理的心態和對「持續改善」的堅持──以及勞資關係長期和諧所引發出來的員工向心力和知識技能的充份發揮。正如同我們「企業高階主管進修班」有一位充滿智慧的高階主管所說的：「我們都挑錯了學習方向；不應該只學別人的作法，而是要學習他們的想法。」
其實，這位高階主管也只說對了一半。第二個毛病是，企業各有自己不同的策略、不同的競爭環境、和不同的事業經營模式──這些都要求不同的成功要素──讓你無法完全抄襲別人的作法，因為別人的良藥卻可能是你的毒藥。這種情況讓不同行業之間的標竿學習變得特別困難，也讓同業之間的標竿學習經常失敗。
許多企業顧問就像傳播花粉的蜜蜂一樣，從甲地學得某些觀念或點子，就將它們帶到乙地推銷給同業或異業的其他公司，這些公司在他們的慫恿下，也急切地想學一些新的東西。可惜的是，很少企業會自問一則很基本問題：為什麼這項東西能強化績效？因此，在你決定進行標竿學習之前，問問自己底下幾則問題，以免花了時間和心力，卻得不到該有的成果，甚至還陷入空前的麻煩當中：
●標竿學習對象的成功的確源發自你想學習的實務作法嗎？西南航空是航空業界歷史上最成功的案例，赫伯‧凱勒赫（Herb Kelleher）在西南航空的經營史上，幾乎一直擔任執行長，迄今仍然是董事長。凱勒赫很喜歡喝野火雞牌（Wild Turkey）威士忌，而且喝很多。這是否暗示著：你的執行長如果能像凱勒赫那樣喝很多野火雞牌威士忌，你的公司就能主宰整個行業？你抓到我講這段話的重點意義嗎？
●為什麼某個特定作法與績效改善有關？其背後邏輯何在？假如你無法解釋其強化績效表現的背後邏輯或理論，那麼，你可能只學到一些皮毛或抄襲到一些不相關，甚至是有害的東西。
●縱使這項作法是很好的點子，執行它會帶來什麼樣的不利和缺點嗎？有沒有方法減輕這些問題的衝擊？標竿學習對象如何處理這些不利的衝擊（有無你沒注意到的方法）？
按照過去成功的方法（有些只是看起來成功）來做事
假設你去看醫生，醫生見面就說：「我打算為你切除盲腸。」你問為什麼？醫生回答：「因為我為上一位病人割完盲腸後，他的病況改善很多。」我們猜：聽完這句話，你恐怕會奪門而出，因為你知道醫療必須「對症下藥」，不能說前一個病人是怎麼被治好的，這個作法就適用於我。奇怪的是，這種邏輯觀念卻很少發生在企業內。
且讓我們舉個例子。我們擔任顧問的某家小型軟體公司正在討論薪資酬勞問題，其薪酬委員會主席是一位成功精明的商人，他就建議公司採用他在前一家公司所實施的薪資酬勞制度；他甚至建議：請前一家公司的人事主管來協助這家公司的人力資源主管，以便確保能完全抄襲這項制度。但是，兩家公司的規模非常不同、使用不同的配銷方法、也針對不同的市場和顧客，這些事實竟然沒有讓這位委員會主席和其他委員感覺害怕或發現任何不妥。其實，這種現象不止發生於這家公司而已；請你們自己回想一下：你們當中有多少人使用的「考績表」是從另一家公司帶過來的？
另外，有多少人在前後公司都採取相同的經營策略和做事方法，卻不去管所處的經營環境是否一致？艾爾．鄧樂普（Al Dunlap）──臭名遠播的“電鋸艾爾”──自己靠著捏造假資格證明和欺上瞞下，一路爬上企業高階，他不管到哪一家公司都大事裁員，包括在史谷脫紙業公司（Scott Paper）和日光公司（Sunbeam）也毫不手軟。相同的，有些認為「無法在市場上佔有第一名或第二名的事業部門都應該出售」的高階主管不也是到新單位就在幹“買賣公司”的相同勾當？「過去的行為最能準確預測未來行為」這句格言不也讓許多企業主管奉行不渝，進而發展出一套做人做事的“模版”，並一再使用到各種情況嗎？
當然，從經驗當中學習並精進某些策略和戰術都沒有什麼錯，我們也的確應該「以過去為師」，運用經驗來改進我們現在的做事方法，並將自己的專長和才能開展到最完美的境界。問題是新的情況可能與過去不同，而我們在過去“學得”的正確作法到了現在卻可能是錯誤或不完整的。
什麼是循證管理？
當英特爾（Intel）前任董事長兼執行長葛洛夫（Andy Grove）得了前列腺癌時，他不厭其煩地蒐集和追蹤所有醫療資訊、比較各種治療方法的優缺點和風險、蒐集當時找得到的最佳事實證據來指引自己的醫療決策。這是受過良好訓練的工程師和科學家預期中會做的事。但是，葛洛夫與他許多矽谷的朋友一樣，雖然很堅持比較各種醫療方案的優點，卻忘了引用事實證據來支持自己的事業決策觀點。
這種相互矛盾的行為其實是蠻有教育意義的。許多公司和領導人在處理科學和醫療課題時會實事求是，充份要求科學證據，但處理起公司事務和商業決策時，卻不是那麼嚴謹。這真的很可惜，因為我們的確知道：只要企業界稍微用一點心，每天都使用一些比較正確的資訊來做決策，就可以使自己的員工和組織變得更有效率，也就可以取得領先競爭者的優勢。而這麼做也只不過要求你使用「循證管理」而已。
假如認真執行，「循證管理」可以改變每位經理人的想法和作法；首先，它會改變你看待這個世界和看待管理這個行業的想法與態度。「循證管理」的基本前提是：盡最大努力，使用更好、更深入的邏輯觀和事實來做事，這將使領導人的工作做得更好更完善。「循證管理」所要建立的信仰是：面對事實，用心判斷什麼理論行得通，什麼理論行不通；了解半真半假的“管理八卦”之危險性；拒絕毫無立論根據的“胡扯”，不容許它妨礙健全的忠告。如果能這麼做，我們相信你一定能提升組織績效。
當分屬美國東西兩岸、規模差不多一樣的全觀公司（Synoptics）和威福利網通公司（Wellfleet Communications）合併變成海灣網絡公司（Bay Networks）當天，這家新公司的營業額差不多等於其主要競爭對手思科系統公司（Cisco Systems）。假如你說：「我怎麼從來沒聽過海灣網絡這家公司！？」這也沒什麼值得大驚小怪，因為這個合併案隔不久就宣告失敗──在營業收入和財務方面都敗給了經濟不景氣；在科技方面，被思科和其他公司擊倒在地──最後終於被北方電信集團（Nortel）所購併，改名為北電網絡（Nortel Networks）。可是，北電網絡卻也因為這次購併導致營運陷入困境，變成了另外一家經營不善的網路公司。購併案的下場經常都是這麼悲慘！
還記得康謝可（Conseco）保險金融服務公司收購綠樹貸款公司（Green Tree Lending）──一家專事貸款給非主流客戶購買拖車型活動房屋的公司──這個個案嗎？康謝可公司因此宣佈破產倒閉，其執行長（CEO）希爾伯特（Stephen Hilbert）還因此被開除。再提一個案例，你還記得美泰兒（Mattel）這家全球知名的玩具公司嗎？為了多角化經營，走出「芭比娃娃」（Barbie）經銷授權這個“狹窄”的領域，它購併了學習公司（Learning Company）──一家科技網路教育公司，卻也因為砸下鉅資，種下敗因，導致股價狂跌，也中止了執行長吉兒‧芭拉德（Jill Barad）的事業生涯。其他的案例，你可能還記得戴姆勒─克萊斯勒（Daimler-Chrysler）、美國線上─時代華納（American Online-Time Warner）、惠普─康柏（Hewlett-Packard-Compaq）等知名購併案，這些個案的下場也都令人不勝唏噓。
絕大數購併案都以失敗收場，這已不是什麼令人吃驚的新聞。報章雜誌上多的是這類的報導；一長串的“陣亡”名單也提供給媒體永遠炒作不完的話題。最近陸續有許多研究也一再顯示：大多數的購併案──有些估計超過70%──都沒有達成當初所期望的購併利益，並且也在這個過程中摧毀了企業的經濟價值。最近有93篇論文（內容涵蓋了200,000個以上的購併案）發表在一些知名的財經學術期刊上就明白指出：平均而言，從合併宣佈日起算一個月後，購併案對股東權益的負面效應就開始顯現，而且從此揮之不去。
企業領導人如果想實行「循證管理」，可以由體認“購併失敗機率很高”，應設法節制自己購併的衝動為起點。但是，更深思熟慮的領導人可能會設法學習思科系統公司的現行作法──先分析出購併成功或失敗的主要因素，再使用這些洞察力來指導自己的行為。1993年思科的執行長錢伯斯（John Chambers）和他的資深經理人決定：公司應該加速成長，並持續打入新興的網路科技領域，其中一部份的作法就是透過「購併」，也因此，思科訂定了充滿野心的購併政策，買下許多新科技和公司。在1993年到1998年期間，它平均每季買下一家公司，1998年之後，這個速度保持不變，唯緊密程度更為加強。《財星》（Fortune）曾經有一篇報導「不良購併」為主題的文章，卻唯獨讚揚思科系統公司，該篇文章說：「這家網路基礎建設巨人已經購併了57家公司，卻全然沒有出現“消化不良”的心口悶燒症候。」
在購併案的表現上，思科竟然與其他公司產生這麼大的差異，其原因不是思科運氣比較好──總是能找到好的購併對象，或是思科的領導人特別有魅力可以驅使購併案順利進行；思科的成功完全源自於：對其他公司的購併案和自己的購併案進行有系統的實證檢驗和虛心檢討，因而歸納出正確和錯誤的經驗法則。譬如，思科就發現：兩家規模相仿的企業其購併案絕少成功，因為誰來主導經營合併後的公司經常會引發雙方的掙扎和鬥爭〔試想戴姆勒─克萊斯勒或摩根士丹利─添惠公司（Dean Witter-Morgan Stanley）的案例〕；思科領導人也研判出：合併中的公司地理位置越接近越好，因為整合和合作越發容易〔想像一下全觀公司（Synoptics）和威福利網通公司（Wellfleet Communications）不但規模相當，而且相距2,500英哩〕；思科領導人也發現：組織文化相容性越高，合併案的成功機率也越高。許多公司就從來不曾注意「企業文化融合」這堂課的重要性。
但是思科就完全不一樣。西伯系統公司（Siebel Systems）是一家專事「客戶關係管理」的軟體公司，它也遭遇許多次的購併失敗：例如，它曾經買下一家產業銷售訓練的公司，結果五年內營業額由大約$7,500萬美元一路滑落到只剩下$1,000萬美元。主導西伯系統公司事業發展的最高主管就承認：該公司所有的購併案通通失敗，而內部研究也將失敗的主因歸究於「文化衝突」。相對地，思科則不眠不休地了解目標公司與自己公司在企業文化之間的各個重要層面，藉以判斷兩者的契合程度；思科就曾經因為文化契合度不夠而放棄一些購併案。
最後，也可能是最重要的是，思科一直在開發和使用一套「購併整合」程序，以確保被購併公司的員工（購併的真正重點）能放心地繼續留下來工作，並且繼續發揮其知識技能，為公司提供重大貢獻。整合活動都經過仔細的規劃並且快速實施，以求問題沒有機會發生。思科也一直改善購併整合程序和尋找購併對象的事業發展程序，也因此讓那些令人讚嘆的購併功力隨著時間演變而更加精進。
思科的經驗以及其他眾多成功失敗的購併案都提供我們許多教訓，這些案例都不難了解而且也不是什麼秘密──報章雜誌老早就有非常多的報導。你或許會認為：公司行號應該由這些故事學得寶貴經驗，因此，不好的購併決策應該會越來越少；你也可能認為：在今天這個“超級競爭”的世界裡，企業界每年都花數十億美元聘請顧問，花更多的錢設置企業內部網路（intranet）、聘用知識長（chief knowledge officer）、和訓練員工──所有這些努力都為了充實員工的知識和技能，以便提升企業競爭優勢，企業領導人也因為經營成功而得到鉅額的金錢報酬和身份地位的賞識──因此，管理決策應該都會根據最佳事實證據來制定，企業經理人應該會有系統地學習並從經驗中吸取教訓，而組織的實務行為也應該會反映出健全的思考和分析原則。
假如你有上述任何一則想法，那你可能就會犯錯。很多企業界的朋友以及你自己的經驗恐怕都足以證明：許多事業決策經常是根據希望或恐懼、別人好像都這麼做、資深前輩的成功作法，以及企業家自己根深蒂固的意識型態來做成的──總之，根據許多事項來做成決策，但就是不根據事實證據。雖然根據事實證據來做決策已經降臨醫藥界，也在遭遇一些困難和延遲之後降臨教育界，但是它卻始終未對管理界或大多數公司造成太大的衝擊。假如醫生看病的方法猶如企業家管理公司，我們的社會一定有更多的病人和醫死人的案例，而更多的醫生也恐怕會因此坐監吃牢飯。
在這場對抗“管理八卦”的戰爭中，其實也有一些好消息可以告慰企業領導人和所有的公司。在底下的章節裡，我們將向你展示：循證管理並沒有那麼晦澀難解，也不會特別難於運作，而且它還能產生絕佳的成果和功效。它也能創造出持續不斷的競爭優勢，因為只有非常少數的公司和企業領導人實行「循證管理」，因此，你的管理方式被抄襲的機會應該很低。
在我們討論「循證管理」是什麼和如何執行之前，我們需要向你展示：你和你的組織為什麼要停止實施一些人人傳頌的“管理八卦”，這些傳言已被眾人接受和推薦，因此鮮少受到質疑，其實，它們都有很大的瑕疵。縱使你不想採用「循證管理」，只要能避免這些有爭議的決策方式，那麼公司所受的傷害也可以因而減輕。因此，讓我們首先告訴你什麼「不是」循證管理，和你應避免哪些“管理八卦”，然後，再來告訴你什麼是「循證管理」和如何實施它。
不良決策！如何發現並加以避免
不良決策的種類繁多，此處我們先集中講解三項最普遍的錯誤觀念，因為根據我們的經驗，它們傷害企業最深。
漫不經心的標竿學習 相對於直接經驗（direct experience）的方式，從別人的經驗當中學習──替代學習（vicarious learning），是一種很重要的學習方式。透過它，組織和員工可以較快學會如何在詭譎多變的世界裡暢快航行。再怎麼說，透過別人的錯誤、挫折、和成功來學習，總是比自己摸索來得更便宜、更容易。因此，標竿學習──使用別家公司的績效表現和經驗來設定自家企業的標準──是很合情合理的作法。總之，一切的績效標準，不管好的或壞的，大抵上都根據別家公司的現行作法來定義並評量。
問題就出在標竿學習的作法通常太“漫不經心”了。人家為什麼表現得那麼好，其邏輯何在？為什麼行得通？能否抄襲應用到其他地方？很少人去追問這些問題，其結果就變成了“漫不經心”的模仿。且看下面這個對比。1994年，當美國聯合航空（United Airlines）決定與西南航空（Southwest Airlines）競爭加州市場時，它就是設法去模仿西南航空的作法：讓登機櫃台的服務人員、空中小姐和少爺們通通換上便服；也只飛波音737一型飛機；為這類型服務另外命名為「聯合飛梭」（Shuttle by United），並使用不同的飛機和空勤人員；不再提供食物；提高航班頻率，縮短地面上的候機時間，設法抄襲西南航空傳說中的快速週轉率。結果是西南航空在加州的市場佔有率反而節節升高，迫使聯合航空放棄計畫，「聯合飛梭」也完全停擺。
當美國的汽車業者決定擁抱「全面品管」（total quality management）時，它們等於向世界宣告：我們即將學習日本豐田（Toyota）汽車的工廠管理和製造方式：它們設置了拉繩，只要員工發現了任何瑕疵，就立即扯動繩索來停止裝配線；它們也設置了「即時存貨系統」和統計程序管理圖表。然而，即使是幾十年後的今天，美國汽車業的生產力──裝配一輛汽車所需要花費的時間──仍然落後豐田汽車一大截，品質和設計特色更是遠遠落後。
相同的失敗也發生在零售業抄襲美國諾德斯通百貨公司（Nordstrom，譯註：世界知名百貨公司，主要經營服裝和鞋類商品。2002年店鋪數達175家，營業額近60億美元，列名美國零售業第37名，被稱為世界上服務最好的商店，以其銷售佣金制度聞名於世）的「佣金制度」，卻始終無法提高銷售員的服務水準。另外，許多組織也拼命仿傚奇異電器公司（General Electric，GE）所實施的「鐘形曲線績效排名制度」（forced-curve performance-ranking system），但是自家經理人的表現就是沒辦法像GE經理人那麼傑出。
以上眾多案例都遭遇了一兩個基本結構上的問題，以致於無法發揮標竿學習應有的功效。第一個毛病是，人們總是抄襲最顯眼、最明顯、但經常是最不重要的實務作法。西南航空的成功是建基於企業文化和經營理念，它始終將管理首要順序擺在員工身上（縱使在911事件之後，美國航空業發生產業空洞化和大潰解時，西南航空也不曾解僱過任何一位員工），而不是要求地勤和空勤人員應該如何穿著、飛哪一型飛機、或如何安排航班。相同的，豐田汽車的成功也不是建立在“技術套裝”上，而是在「經營理念」上──全面品質管理的心態和對「持續改善」的堅持──以及勞資關係長期和諧所引發出來的員工向心力和知識技能的充份發揮。正如同我們「企業高階主管進修班」有一位充滿智慧的高階主管所說的：「我們都挑錯了學習方向；不應該只學別人的作法，而是要學習他們的想法。」
其實，這位高階主管也只說對了一半。第二個毛病是，企業各有自己不同的策略、不同的競爭環境、和不同的事業經營模式──這些都要求不同的成功要素──讓你無法完全抄襲別人的作法，因為別人的良藥卻可能是你的毒藥。這種情況讓不同行業之間的標竿學習變得特別困難，也讓同業之間的標竿學習經常失敗。
許多企業顧問就像傳播花粉的蜜蜂一樣，從甲地學得某些觀念或點子，就將它們帶到乙地推銷給同業或異業的其他公司，這些公司在他們的慫恿下，也急切地想學一些新的東西。可惜的是，很少企業會自問一則很基本問題：為什麼這項東西能強化績效？因此，在你決定進行標竿學習之前，問問自己底下幾則問題，以免花了時間和心力，卻得不到該有的成果，甚至還陷入空前的麻煩當中：
●標竿學習對象的成功的確源發自你想學習的實務作法嗎？西南航空是航空業界歷史上最成功的案例，赫伯‧凱勒赫（Herb Kelleher）在西南航空的經營史上，幾乎一直擔任執行長，迄今仍然是董事長。凱勒赫很喜歡喝野火雞牌（Wild Turkey）威士忌，而且喝很多。這是否暗示著：你的執行長如果能像凱勒赫那樣喝很多野火雞牌威士忌，你的公司就能主宰整個行業？你抓到我講這段話的重點意義嗎？
●為什麼某個特定作法與績效改善有關？其背後邏輯何在？假如你無法解釋其強化績效表現的背後邏輯或理論，那麼，你可能只學到一些皮毛或抄襲到一些不相關，甚至是有害的東西。
●縱使這項作法是很好的點子，執行它會帶來什麼樣的不利和缺點嗎？有沒有方法減輕這些問題的衝擊？標竿學習對象如何處理這些不利的衝擊（有無你沒注意到的方法）？
按照過去成功的方法（有些只是看起來成功）來做事
假設你去看醫生，醫生見面就說：「我打算為你切除盲腸。」你問為什麼？醫生回答：「因為我為上一位病人割完盲腸後，他的病況改善很多。」我們猜：聽完這句話，你恐怕會奪門而出，因為你知道醫療必須「對症下藥」，不能說前一個病人是怎麼被治好的，這個作法就適用於我。奇怪的是，這種邏輯觀念卻很少發生在企業內。
且讓我們舉個例子。我們擔任顧問的某家小型軟體公司正在討論薪資酬勞問題，其薪酬委員會主席是一位成功精明的商人，他就建議公司採用他在前一家公司所實施的薪資酬勞制度；他甚至建議：請前一家公司的人事主管來協助這家公司的人力資源主管，以便確保能完全抄襲這項制度。但是，兩家公司的規模非常不同、使用不同的配銷方法、也針對不同的市場和顧客，這些事實竟然沒有讓這位委員會主席和其他委員感覺害怕或發現任何不妥。其實，這種現象不止發生於這家公司而已；請你們自己回想一下：你們當中有多少人使用的「考績表」是從另一家公司帶過來的？
另外，有多少人在前後公司都採取相同的經營策略和做事方法，卻不去管所處的經營環境是否一致？艾爾．鄧樂普（Al Dunlap）──臭名遠播的“電鋸艾爾”──自己靠著捏造假資格證明和欺上瞞下，一路爬上企業高階，他不管到哪一家公司都大事裁員，包括在史谷脫紙業公司（Scott Paper）和日光公司（Sunbeam）也毫不手軟。相同的，有些認為「無法在市場上佔有第一名或第二名的事業部門都應該出售」的高階主管不也是到新單位就在幹“買賣公司”的相同勾當？「過去的行為最能準確預測未來行為」這句格言不也讓許多企業主管奉行不渝，進而發展出一套做人做事的“模版”，並一再使用到各種情況嗎？
當然，從經驗當中學習並精進某些策略和戰術都沒有什麼錯，我們也的確應該「以過去為師」，運用經驗來改進我們現在的做事方法，並將自己的專長和才能開展到最完美的境界。問題是新的情況可能與過去不同，而我們在過去“學得”的正確作法到了現在卻可能是錯誤或不完整的。
什麼是循證管理？
當英特爾（Intel）前任董事長兼執行長葛洛夫（Andy Grove）得了前列腺癌時，他不厭其煩地蒐集和追蹤所有醫療資訊、比較各種治療方法的優缺點和風險、蒐集當時找得到的最佳事實證據來指引自己的醫療決策。這是受過良好訓練的工程師和科學家預期中會做的事。但是，葛洛夫與他許多矽谷的朋友一樣，雖然很堅持比較各種醫療方案的優點，卻忘了引用事實證據來支持自己的事業決策觀點。
這種相互矛盾的行為其實是蠻有教育意義的。許多公司和領導人在處理科學和醫療課題時會實事求是，充份要求科學證據，但處理起公司事務和商業決策時，卻不是那麼嚴謹。這真的很可惜，因為我們的確知道：只要企業界稍微用一點心，每天都使用一些比較正確的資訊來做決策，就可以使自己的員工和組織變得更有效率，也就可以取得領先競爭者的優勢。而這麼做也只不過要求你使用「循證管理」而已。
假如認真執行，「循證管理」可以改變每位經理人的想法和作法；首先，它會改變你看待這個世界和看待管理這個行業的想法與態度。「循證管理」的基本前提是：盡最大努力，使用更好、更深入的邏輯觀和事實來做事，這將使領導人的工作做得更好更完善。「循證管理」所要建立的信仰是：面對事實，用心判斷什麼理論行得通，什麼理論行不通；了解半真半假的“管理八卦”之危險性；拒絕毫無立論根據的“胡扯”，不容許它妨礙健全的忠告。如果能這麼做，我們相信你一定能提升組織績效。
