突破重圍：模仿經濟下的創新價值
活動訊息
內容簡介
本書特色：
■瑪丹娜效應－－不只要回應客戶需求，還要引領需求：發掘精心策劃再造的威力，善用短暫卻前衛的趨勢
■好奇、酷炫及瘋狂，建立嚴謹的狂熱文化：為什麼需要「訓練有素的瘋狂」文化，以及如何營造
■主導市場，否則撤場：避免掉入「什麼都做，結果什麼都不是」的陷阱
■找出企業的「崇高理想」：從事為世界帶來重大意義的事，才能致勝
■帶給客戶驚喜：如何為客戶提供意想不到的服務及體驗，讓他們成為死忠客戶
■後端革新：如何在成功、營運效率及供應鏈這種看似無趣的領域進行創新，大幅提升競爭優勢
■建立「顛覆」的產品線：推出源源不絕的酷炫產品
■掌握「突破重圍」的領導力：個人領導變革的十二個步驟
名人推薦
◎「《突破重圍》針對如何在競爭激烈環境致勝，提供了廣泛且令人振奮的洞見。有別於一般書籍偏重共通性，少論及特殊性的缺憾，哈拉利指出如何實現重要策略議題，以及無法達成的原因。我推薦所有領導人都該讀一讀這本書。」──美國Earthlink網路公司總裁兼執行長 貝蒂(Garry Betty)
◎「企業主管可從哈拉利對市場動態、差異化原則及創新的嶄新觀點中受益匪淺。『把零瑕疵作為進場代價』，以及『必須熱切追求目標和精確性』的看法完全適用於保健產業。如果你是那種會先翻閱最後一章的讀者，我保證你會乖乖回到第一頁，享受整個閱讀過程！」──美國醫院協會(American hospital Association)主席 安登史達克(Richard J. Umbdenstock)
◎「對現今全球市場的領導挑戰，哈拉利博士的分析不但具說服力，也很有影響力（還有點古怪）。他勾勒出一個特殊模型，協助企業達到最佳績效及競爭優勢。無論是哪一國的領袖，都會發現他的建議很明確、有意議、具挑戰性，也是可行的。」──暢銷書《放客企業》作者、斯德哥爾摩經濟學院 諾德斯壯(Kjell Nordstrom)博士
◎「哈拉利又來了！他又推出一本很棒的好書，不僅顛覆遊戲規劃，甚至會讓你迫不及待地連夜重新擬訂管理策略。」──美國健康保險計畫(AHIP)執行長 殷納尼(Karen Ignagni)
◎「《突破重圍》對企業成功的基本要素提供了煥然一新的詮釋，內容真實、建議實用，文字精煉有力。」──美國大陸航空前總裁兼執行長 葛登貝紳(Gordon Bethune)
◎「哈拉利以生動的筆調，檢視企業常常會誤闖的陷阱，並說明處於劣勢的企業如何成為有遠見的領導者。」──米爾肯機構(Milken Institute)主席 米爾肯(Michael Milken)
◎「企業主管可從哈拉利對市場動態、差異化原則及創新的嶄新觀點中受益匪淺。『把零瑕疵作為進場代價』，以及『必須熱切追求目標和精確性』的看法完全適用於保健產業。如果你是那種會先翻閱最後一章的讀者，我保證你會乖乖回到第一頁，享受整個閱讀過程！」──美國醫院協會(American hospital Association)主席 安登史達克(Richard J. Umbdenstock)
◎「對現今全球市場的領導挑戰，哈拉利博士的分析不但具說服力，也很有影響力（還有點古怪）。他勾勒出一個特殊模型，協助企業達到最佳績效及競爭優勢。無論是哪一國的領袖，都會發現他的建議很明確、有意議、具挑戰性，也是可行的。」──暢銷書《放客企業》作者、斯德哥爾摩經濟學院 諾德斯壯(Kjell Nordstrom)博士
◎「哈拉利又來了！他又推出一本很棒的好書，不僅顛覆遊戲規劃，甚至會讓你迫不及待地連夜重新擬訂管理策略。」──美國健康保險計畫(AHIP)執行長 殷納尼(Karen Ignagni)
◎「《突破重圍》對企業成功的基本要素提供了煥然一新的詮釋，內容真實、建議實用，文字精煉有力。」──美國大陸航空前總裁兼執行長 葛登貝紳(Gordon Bethune)
◎「哈拉利以生動的筆調，檢視企業常常會誤闖的陷阱，並說明處於劣勢的企業如何成為有遠見的領導者。」──米爾肯機構(Milken Institute)主席 米爾肯(Michael Milken)
目錄
目次
前言 永無止境的競賽
第一章 模仿經濟下的挑戰
第二章 大眾化商品的十種強迫行為
第三章 瑪丹娜效應：不只要回應客戶需求，還要引領需求
第四章 好奇、酷炫及瘋狂：建立嚴謹的狂熱文化
第五章 主導市場，否則撤場
第六章 結合所有元素創造崇高理想
第七章 建立顛覆性的產品線
第八章 帶給顧客意想不到的驚喜
第九章 進行後端革新
第十章 為酷炫而併購
第十一章 領導者的復興計畫
前言 永無止境的競賽
第一章 模仿經濟下的挑戰
第二章 大眾化商品的十種強迫行為
第三章 瑪丹娜效應：不只要回應客戶需求，還要引領需求
第四章 好奇、酷炫及瘋狂：建立嚴謹的狂熱文化
第五章 主導市場，否則撤場
第六章 結合所有元素創造崇高理想
第七章 建立顛覆性的產品線
第八章 帶給顧客意想不到的驚喜
第九章 進行後端革新
第十章 為酷炫而併購
第十一章 領導者的復興計畫
試閱
推薦序：
品牌不只是LOGO 而是團隊一起努力的核心價值／MisterDonut 總經理 喜多見雅
任何一個市場，當領導品牌出現，造成市場風潮，很快地就會有其他同質品牌出現，領導品牌在市場競爭的環境下，如何維持領先地位，突顯自己的產品及服務，迎擊對手模仿招勢，本書內容所描述的建議與提供的策略，與Mister Donut目前正努力邁向的目標一致，如何掌握關鍵因素，維持領導品牌地位，根據此書的內容，跟大家分享Mister Donut的實際例子。
維持競爭優勢，突破重圍
一開始沒想到Mister Donut甜甜圈會這麼受到消費者的歡迎，二○○四年十月在台北天母開第一門市，創下全球Mister Donut單日生產甜甜圈最高紀錄，達一萬三千個，消費者排隊長達七小時，由於Mister Donut的三大特色是手工現作、新鮮出爐及美味多樣化，每家門市所販賣的甜甜圈，都是該門市在當天手工現作的，日產能達到一萬三千個，是Mister Donut團隊努力的成果。三年來，一直有人問我，會不會擔心甜甜圈變成另一個蛋塔效應，剛聽到時，我不了解什麼是蛋塔效應，經過其他同仁解釋後才了解，原來蛋塔在幾年前一度非常流行，後來許多人跟進一起開蛋塔店，一窩蜂的情況下，很快地蛋塔店一家家倒閉。其實Mister Donut在台灣造成甜甜圈熱潮後，市場上也有很多其他品牌的甜甜圈店，不過經過不到一年的時間，市場上的甜甜圈店陸續關店，Mister Donut卻持續開店，到現在（二○○七年六月），已經有二十三家店，展店地點包括台灣西部主要城市，包括台北縣市、新竹、台中、高雄等，並沒有大家質疑的蛋塔效應的發生，未來計劃在台灣開到一百家店。
慎選戰場，然後加以主導—避免掉入「什麼都做，結果什麼都不是」的陷阱
Mister Donut在日本已經有三十七年的歷史，品牌定位是速食連鎖店，販賣的商品除了甜甜圈外，還有麵、粥、港式點心等，初進入台灣市場，我們思考台灣市場跟日本市場的不同，台灣外食人口多，路邊攤小吃也很多，如果將日本模式複製到台灣，對於台灣消費者而言，品牌差異性及新奇感會在哪裡？經過考慮以後，我們決定將品牌定位為「甜甜圈專賣店」，只販售甜甜圈，堅持提供最高品質且新鮮美味的甜甜圈，飲料方面主要是茶跟咖啡，風味的選擇也是與甜甜圈最搭配的味道，由於是市場全新、前所未有的餐食連鎖業態，一開始就受到大家的注目，證明初期明確清楚的市場定位已經成功，而未來，Mister Donut除了甜甜圈專賣店外，也會根據消費者的需求，提供更多元的產品及服務。
建立顛覆的產品線：推出源源不絕的酷炫產品，不只是一件
我常告訴同仁，Mister Donut不是甜甜圈的名字，也不是店鋪或看板，品牌不只是logo，而是團隊所有成員為共同目標一起努力的核心價值；經營事業就好像騎車，折扣促銷短期內會帶來效果，就像是騎「自電車」（機車）一樣，省力而快速達到目的，但本身的能力並沒有成長，所以我們要騎的是「自動車」（腳踏車），雖然比較辛苦，要花很多力氣，但是自身的體力可以鍛鍊得很好，大家將體力鍛鍊好了，才可以面對更多的挑戰。為了帶給消費者新鮮感受，我們陸續推出一系列新商品，有些是與日本同步上市，有些是台灣自己研發，配合節令一波一波上市，讓消費者隨時有新奇感，並且重視門市服務、商品品質及環境清潔，藉由這些努力，將品牌及團隊建立得更堅固。
本書作者提到的案例都很具體，在閱讀時，很容易聯想到實際情況，對於企業經營者面對模仿經濟的迷失，提供很明確的建議，包括在模仿經濟下的挑戰，商品淪為平庸之輩的十大通病，企業甩開對手的六大策略，另外還有帶領團隊出奇制勝的十二個步驟，Mister Donut在台灣只有短短三年，要稱為領導品牌有點過早，未來的路還很長，包括團隊建立、品牌建立、教育訓練等，都還要再努力，因為我的中文不是很好，同事翻譯書中的重點給我聽，對於事業經營有許多創意的啟發，希望大家也能一起來閱讀，維持競爭優勢，突破重圍。
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以商品力的開創，破解模仿經濟魔咒 ／ 政大科技管理研究所教授 李仁芳
《富比士》雜誌發行人卡爾加德說：「產業界已經進入以中國、印度、網路及大量技術為平台的時代，以取得超低價產品及服務。」
他講的一點都沒錯，無論消費者買的是什麼產品或服務，都會發現今天的產業已進入一個「便宜革命」(The Cheap Revolution)的時代。產業淪為一群大大小小的同質競爭對手，競相提供彼此相似的大眾化商品(Commodities)。本書作者歐倫．哈拉利將此現象稱之為「模仿經濟」(a copycat economy)。
模仿經濟的好處是任何人都「可以」參與競爭。缺點是任何人都「會」參與競爭。其結果則變成：「普天之下，莫非競爭者」。產業戰場中充斥著失控的競爭對手，價格崩盤，產業進入「微利化」時代。
哈拉利描述的產業現象對台灣人並不陌生。攤開台灣的主流產業——資訊業各主要業者的產品線佈局，會發現彼此之間八、九成雷同，相似度極高。也難怪台灣的個人電腦業成為毛利率5％，淨利率不到2％的行業，有人戲稱他們為「保2總隊」。
因為商品彼此雷同，大家陷入殺價的泥沼，模仿經濟的業者滿腦子想的都是如何Cost Down，於是乎出現十種哈拉利所稱的大眾化泥淖十大強迫行為：
歇斯底里式的「刪刪刪」——削減成本強迫行為；
「砍砍砍」殺價的強迫行為；
走產品∕服務漸進改善而非跳躍創新的強迫行為；
只顧行銷與銷售，忘卻「產品力」才是經營力基石的強迫行為；
迷戀「規模經濟」，忽略「深度經濟」的強迫行為；
企圖「控制」而非「啟發」員工的強迫行為；
一味「追隨」顧客，而非「領導」顧客的強迫行為；
盲目追趕流行管理理論的強迫行為；
仰賴法律∕政治行動保護企業，而非追求「創新」的強迫行為；
盲目行動的強迫行為。
這些強迫行為都是「模仿經濟」中的集體歇斯底里盲動行為，其結果自然是「保證相互毀滅」的競技場，沒有出路。結局只有價格與利潤的崩盤。
但是有頭腦清醒的廠家並不加入這種「保證相互毀滅」的「模仿經濟」。星巴克、Google及近年火紅的西班牙時尚成衣品牌Zara等最受歡迎的公司，幾乎都不打廣告（拒絕第四種強迫行為）。
大家都在賣「誰說三十五元沒有好咖啡？」星巴克一杯咖啡卻賣一百元。我在北京吃早餐，一籠小籠湯包三塊錢人民幣。可台北信義路的鼎泰豐一籠要價三百二十元台幣，門口仍大排長龍，要排隊掛號乖乖等候小姐叫你才能進場。（拒絕第二種強迫行為）。
破解「模仿經濟」魔咒之道，就是不要跟著對手削價。而是要找出能夠吸引顧客多花幾塊錢的服務及附加價值。換言之，不要滿腦袋一直想如何Cost Down。要換腦袋想如何Value Up！當SONY從PS II，再接再厲PS III 做進式產品改善時，任天堂卻另出奇兵，推出玩法概念完全不同的Wii。銷售數量一飛沖天。（拒絕第三種強迫行為）。
任天堂的宮本茂沒有問玩家要什麼？反而宮本將顧客帶領到另一種境界而殺出遊戲機產業PS與X-Box的混亂重圍，成為新的市場領導者（拒絕第七種強迫行為）。
瑪丹娜是當代流行音樂樂壇的傳奇，她能預見許多流行趨勢而且具備自我改造的百變能力。她是克服「模仿經濟」十大強迫行為的最精彩、最光芒萬丈的實例。瑪丹娜的個人品牌之所以屹立不搖，是因為她能跨越主流和非主流，並向世人顯示她是如何辦到的。
她不斷地接觸一些另類團體正在嘗試的文化、規則及行為來調整自己。瑪丹娜認為這些當下乖離主流的邊陲另類，將來都會進入中央成為主流趨勢。所以她一再放棄本身依舊成功的「產品」和定位，披上新的形象，再用想像力及有組織的包裝技巧，引領新一波流行風潮。整個過程中，瑪丹娜始終謹慎地腳踏實地。她跟隨市場趨勢，也引領流行風潮。誠如她自己所言：「你必須找出一個有創意又能隨心所欲的方式，同時還要掌握市場需求及群眾喜好。這是一條巧妙平衡兩邊分際的路線。」
從「宛若處女」，演變成「拜金女孩」、「男孩玩物」。從身穿防彈內衣到充滿性感姿勢與女性魅力的瑪麗蓮夢露妝扮。全世界都見證瑪丹娜的蛻變。她透過每一次變化，帶領觀眾挑戰世俗觀念，既算是造反顛覆，打破偶像迷思，但又不致於怪誕無禮。她引領群眾進入一個現在不算遙遠，但未來會習以為常的境界。她令大家興奮、激動、不安、狂喜，但絕不會無動於衷，冷漠以對。
瑪丹娜總是不斷地創新改變，從不安於現狀。她每兩年就會帶來全新的形象、表現自我的新方式、新態度、新動作與新設計，而且每次都是成功的出擊。她的「百變」已經成為一種「常態」。
SONY前社長大賀典雄的名言：「商品力的開創是真正經營力的基石，其他一切都不會長久。」
這是破解「模仿經濟」魔咒的最佳處方。
品牌不只是LOGO 而是團隊一起努力的核心價值／MisterDonut 總經理 喜多見雅
任何一個市場，當領導品牌出現，造成市場風潮，很快地就會有其他同質品牌出現，領導品牌在市場競爭的環境下，如何維持領先地位，突顯自己的產品及服務，迎擊對手模仿招勢，本書內容所描述的建議與提供的策略，與Mister Donut目前正努力邁向的目標一致，如何掌握關鍵因素，維持領導品牌地位，根據此書的內容，跟大家分享Mister Donut的實際例子。
維持競爭優勢，突破重圍
一開始沒想到Mister Donut甜甜圈會這麼受到消費者的歡迎，二○○四年十月在台北天母開第一門市，創下全球Mister Donut單日生產甜甜圈最高紀錄，達一萬三千個，消費者排隊長達七小時，由於Mister Donut的三大特色是手工現作、新鮮出爐及美味多樣化，每家門市所販賣的甜甜圈，都是該門市在當天手工現作的，日產能達到一萬三千個，是Mister Donut團隊努力的成果。三年來，一直有人問我，會不會擔心甜甜圈變成另一個蛋塔效應，剛聽到時，我不了解什麼是蛋塔效應，經過其他同仁解釋後才了解，原來蛋塔在幾年前一度非常流行，後來許多人跟進一起開蛋塔店，一窩蜂的情況下，很快地蛋塔店一家家倒閉。其實Mister Donut在台灣造成甜甜圈熱潮後，市場上也有很多其他品牌的甜甜圈店，不過經過不到一年的時間，市場上的甜甜圈店陸續關店，Mister Donut卻持續開店，到現在（二○○七年六月），已經有二十三家店，展店地點包括台灣西部主要城市，包括台北縣市、新竹、台中、高雄等，並沒有大家質疑的蛋塔效應的發生，未來計劃在台灣開到一百家店。
慎選戰場，然後加以主導—避免掉入「什麼都做，結果什麼都不是」的陷阱
Mister Donut在日本已經有三十七年的歷史，品牌定位是速食連鎖店，販賣的商品除了甜甜圈外，還有麵、粥、港式點心等，初進入台灣市場，我們思考台灣市場跟日本市場的不同，台灣外食人口多，路邊攤小吃也很多，如果將日本模式複製到台灣，對於台灣消費者而言，品牌差異性及新奇感會在哪裡？經過考慮以後，我們決定將品牌定位為「甜甜圈專賣店」，只販售甜甜圈，堅持提供最高品質且新鮮美味的甜甜圈，飲料方面主要是茶跟咖啡，風味的選擇也是與甜甜圈最搭配的味道，由於是市場全新、前所未有的餐食連鎖業態，一開始就受到大家的注目，證明初期明確清楚的市場定位已經成功，而未來，Mister Donut除了甜甜圈專賣店外，也會根據消費者的需求，提供更多元的產品及服務。
建立顛覆的產品線：推出源源不絕的酷炫產品，不只是一件
我常告訴同仁，Mister Donut不是甜甜圈的名字，也不是店鋪或看板，品牌不只是logo，而是團隊所有成員為共同目標一起努力的核心價值；經營事業就好像騎車，折扣促銷短期內會帶來效果，就像是騎「自電車」（機車）一樣，省力而快速達到目的，但本身的能力並沒有成長，所以我們要騎的是「自動車」（腳踏車），雖然比較辛苦，要花很多力氣，但是自身的體力可以鍛鍊得很好，大家將體力鍛鍊好了，才可以面對更多的挑戰。為了帶給消費者新鮮感受，我們陸續推出一系列新商品，有些是與日本同步上市，有些是台灣自己研發，配合節令一波一波上市，讓消費者隨時有新奇感，並且重視門市服務、商品品質及環境清潔，藉由這些努力，將品牌及團隊建立得更堅固。
本書作者提到的案例都很具體，在閱讀時，很容易聯想到實際情況，對於企業經營者面對模仿經濟的迷失，提供很明確的建議，包括在模仿經濟下的挑戰，商品淪為平庸之輩的十大通病，企業甩開對手的六大策略，另外還有帶領團隊出奇制勝的十二個步驟，Mister Donut在台灣只有短短三年，要稱為領導品牌有點過早，未來的路還很長，包括團隊建立、品牌建立、教育訓練等，都還要再努力，因為我的中文不是很好，同事翻譯書中的重點給我聽，對於事業經營有許多創意的啟發，希望大家也能一起來閱讀，維持競爭優勢，突破重圍。
****************************************************************
以商品力的開創，破解模仿經濟魔咒 ／ 政大科技管理研究所教授 李仁芳
《富比士》雜誌發行人卡爾加德說：「產業界已經進入以中國、印度、網路及大量技術為平台的時代，以取得超低價產品及服務。」
他講的一點都沒錯，無論消費者買的是什麼產品或服務，都會發現今天的產業已進入一個「便宜革命」(The Cheap Revolution)的時代。產業淪為一群大大小小的同質競爭對手，競相提供彼此相似的大眾化商品(Commodities)。本書作者歐倫．哈拉利將此現象稱之為「模仿經濟」(a copycat economy)。
模仿經濟的好處是任何人都「可以」參與競爭。缺點是任何人都「會」參與競爭。其結果則變成：「普天之下，莫非競爭者」。產業戰場中充斥著失控的競爭對手，價格崩盤，產業進入「微利化」時代。
哈拉利描述的產業現象對台灣人並不陌生。攤開台灣的主流產業——資訊業各主要業者的產品線佈局，會發現彼此之間八、九成雷同，相似度極高。也難怪台灣的個人電腦業成為毛利率5％，淨利率不到2％的行業，有人戲稱他們為「保2總隊」。
因為商品彼此雷同，大家陷入殺價的泥沼，模仿經濟的業者滿腦子想的都是如何Cost Down，於是乎出現十種哈拉利所稱的大眾化泥淖十大強迫行為：
歇斯底里式的「刪刪刪」——削減成本強迫行為；
「砍砍砍」殺價的強迫行為；
走產品∕服務漸進改善而非跳躍創新的強迫行為；
只顧行銷與銷售，忘卻「產品力」才是經營力基石的強迫行為；
迷戀「規模經濟」，忽略「深度經濟」的強迫行為；
企圖「控制」而非「啟發」員工的強迫行為；
一味「追隨」顧客，而非「領導」顧客的強迫行為；
盲目追趕流行管理理論的強迫行為；
仰賴法律∕政治行動保護企業，而非追求「創新」的強迫行為；
盲目行動的強迫行為。
這些強迫行為都是「模仿經濟」中的集體歇斯底里盲動行為，其結果自然是「保證相互毀滅」的競技場，沒有出路。結局只有價格與利潤的崩盤。
但是有頭腦清醒的廠家並不加入這種「保證相互毀滅」的「模仿經濟」。星巴克、Google及近年火紅的西班牙時尚成衣品牌Zara等最受歡迎的公司，幾乎都不打廣告（拒絕第四種強迫行為）。
大家都在賣「誰說三十五元沒有好咖啡？」星巴克一杯咖啡卻賣一百元。我在北京吃早餐，一籠小籠湯包三塊錢人民幣。可台北信義路的鼎泰豐一籠要價三百二十元台幣，門口仍大排長龍，要排隊掛號乖乖等候小姐叫你才能進場。（拒絕第二種強迫行為）。
破解「模仿經濟」魔咒之道，就是不要跟著對手削價。而是要找出能夠吸引顧客多花幾塊錢的服務及附加價值。換言之，不要滿腦袋一直想如何Cost Down。要換腦袋想如何Value Up！當SONY從PS II，再接再厲PS III 做進式產品改善時，任天堂卻另出奇兵，推出玩法概念完全不同的Wii。銷售數量一飛沖天。（拒絕第三種強迫行為）。
任天堂的宮本茂沒有問玩家要什麼？反而宮本將顧客帶領到另一種境界而殺出遊戲機產業PS與X-Box的混亂重圍，成為新的市場領導者（拒絕第七種強迫行為）。
瑪丹娜是當代流行音樂樂壇的傳奇，她能預見許多流行趨勢而且具備自我改造的百變能力。她是克服「模仿經濟」十大強迫行為的最精彩、最光芒萬丈的實例。瑪丹娜的個人品牌之所以屹立不搖，是因為她能跨越主流和非主流，並向世人顯示她是如何辦到的。
她不斷地接觸一些另類團體正在嘗試的文化、規則及行為來調整自己。瑪丹娜認為這些當下乖離主流的邊陲另類，將來都會進入中央成為主流趨勢。所以她一再放棄本身依舊成功的「產品」和定位，披上新的形象，再用想像力及有組織的包裝技巧，引領新一波流行風潮。整個過程中，瑪丹娜始終謹慎地腳踏實地。她跟隨市場趨勢，也引領流行風潮。誠如她自己所言：「你必須找出一個有創意又能隨心所欲的方式，同時還要掌握市場需求及群眾喜好。這是一條巧妙平衡兩邊分際的路線。」
從「宛若處女」，演變成「拜金女孩」、「男孩玩物」。從身穿防彈內衣到充滿性感姿勢與女性魅力的瑪麗蓮夢露妝扮。全世界都見證瑪丹娜的蛻變。她透過每一次變化，帶領觀眾挑戰世俗觀念，既算是造反顛覆，打破偶像迷思，但又不致於怪誕無禮。她引領群眾進入一個現在不算遙遠，但未來會習以為常的境界。她令大家興奮、激動、不安、狂喜，但絕不會無動於衷，冷漠以對。
瑪丹娜總是不斷地創新改變，從不安於現狀。她每兩年就會帶來全新的形象、表現自我的新方式、新態度、新動作與新設計，而且每次都是成功的出擊。她的「百變」已經成為一種「常態」。
SONY前社長大賀典雄的名言：「商品力的開創是真正經營力的基石，其他一切都不會長久。」
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