願景領導

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內容簡介

二十五年來，《一分鐘經理人》作者肯‧布蘭佳與他的同事擁有無數幫助領導者與組織邁向偉大的經驗。現在，他們史無前例地統合所有與傑出領導力相關的經驗，提出新的見解，期望能引領、鼓舞並激勵所有領導者，使其成為領導者時必備的教戰手冊。本書提供讀者如何達致下列目標：
．超越短視，集中心力，瞄準正確的目標與願景
．實現傳奇、瘋狂的顧客服務，贏得瘋狂粉絲
．確實賦權你的組織成員，釋放他們無可限量的潛能
．以謙卑為領導力的基礎，專注在更好的公益上

長久以來，許多領導信賴肯‧布蘭查的遠見、智慧與實踐技巧。現在，布蘭佳為領導力提出新的經典：進行願景式領導。

本書特色：
布蘭佳延續過去的突破性作為，繼《顧客也瘋狂》締造的顧客服務傳奇後，這次將討論知名的「情境領導II」之相關實踐技巧，作為領導自己、他人、團隊與整個組織的指引方針。更重要的是，本書將幫助你好好挖掘、發現自己的「領導觀點」，陶冶偉大領導者一生受用、不可或缺的領導素質。

作者

布蘭佳(Ken Blanchard)
被譽為當今商界最具有洞察力和思想力度的人之一的管理大師布蘭佳，在如何管理數百萬人規模的公司上，聲譽卓著，影響深遠。
布蘭佳與史賓塞．強生合著的《一分鐘經理人》(The One Minute Manager)一書更暢銷了1300萬冊，影響了兩個世代的領導人，成為美國二十多年來最暢銷的管理書籍之一。除了寫作之外，他亦擔任與妻子瑪姬於1979年所共同創立的國際管理訓練與諮詢機構的肯．布蘭佳公司(The Ken Blanchard Company)精神長。
從《一分鐘經理人》、《顧客也瘋狂》到《願景領導》，布蘭佳的暢銷書幫助數百萬人釋放潛力，造成傳播風潮。肯．布蘭佳公司也幫助數千個組織朝向以人為本、以顧客為中心、以績效為目標的方向前進。
本書集結肯．布蘭佳公司多位創始夥伴與顧問合夥人對於領導、激勵之卓見，提供有志成為領導人或已是優秀領導人更高視野的領導風範與方向。

譯者

蔡卓芬（第一章至第十章）
台大外文系、政大新聞所畢業，曾任職國家安全會議。編譯作品橫跨國防、文學、、教育、醫學等領域。

李靜瑤（第十一章至第十二章）
臺灣大學政治系國際關系組學士，輔仁大學翻譯學研究所碩士，譯作有：《象與騎象人》、《智慧狂潮》、《失竊的未來：生命的隱形浩劫》、《億萬商戰》、《60秒壓力管理》、《百事達傳奇》。

吳亞穎（第十三章）
台大工商管理學系畢，美國伊利諾大學香檳校區商學碩士，主修行銷管理。曾任職於美商英特爾、花旗銀行，並於瑞士商菲利普莫里斯（全球最大菸草公司）任職達十年，擔任品牌經理及公共事務部門經理。現專職翻譯及口譯。

試閱

去年，我與內人瑪姬〈Margie Blanchard〉和一些親戚及友人到南非進行狩獵之旅。過去二十年中，瑪姬和我已經參加過幾次狩獵活動，但所見所聞都不如這次生動。例如，我發現熱帶叢林竟如此險惡，同時具有競爭性與區域性。如果你曾聽過獅子的吼聲，你就能體會那種涼意從背脊升起的感受。我們的導遊蓋瑞‧克拉克(Gary Clarke)來自堪薩斯州的托皮卡〈Topeka〉，有一次，他模仿獅子的吼聲給我們聽：「這是我的、我的、我的、我的！」原來當獅子大吼時，真正的意思其實是：「這是我的地盤，不要惹毛我。」一旦自己的領土受到挑戰，獅子對挑戰者一律格殺勿論，即便自己的兒子也不例外。
我深刻體會到這個道理，是因為出發前我已決定這趟行程要盡可能找出與尼爾森‧曼德拉(Nelson Mandela)相關的事物，並且愈多愈好，而這個緣由則要從某場晚宴談起。某天，一群人圍坐在桌子旁，彼此分享希望與世界上哪個人共進晚餐。輪到我時，我不假思索地回答：「尼爾森‧曼德拉。」我說：「我想和一個關在監牢二十八年，備受殘酷對待，但出獄後仍能感受滿滿的愛、同情與和諧的人對話。」因此我在旅途中開始閱讀曼德拉的著作《漫長自由路》〈Long Walk to Freedom〉。
當我將叢林裡的所見所聞與曼德拉如何看待自己的遭遇相比，我終於明白，為何人類在各方面都屬於聰明、具有靈性的動物。身為萬物之靈，我們可以在自私與為他人奉獻之間作出選擇，而這是在叢林生存的動物無法做到的事。犀牛無法在早上醒來時說：「我今天要與獅子做朋友。」牠們的性情不會做出這種事。但是就像曼德拉展現的行為一樣，我們卻能在生存與願景領導之間作出選擇。只不過世界上的領導者不論領導的是國家、企業、教會、教育機構或任何你可以說得出來的組織，大多數人的選擇卻都是自私自利，而非為他人犧牲奉獻。這是為什麼呢？因為他們欠缺可供學習的典範。
在思索這個兩難困境時，思緒把我帶回在唸研究所時閱讀巴西改革者保羅‧弗雷勒〈Paulo Freire〉著作的歲月，他寫過《受壓迫者教育學》〈The Pedagogy of the Oppressed〉一書，內容引人入勝。弗雷勒認為，壓迫的問題在於，即便受壓迫者好不容易擺脫壓迫者，他們擁有的唯一領導榜樣，仍舊是當年壓迫他們的人，因此受壓迫者最後又變成新的壓迫者，一代傳一代，不斷重複循環。這個現象不僅出現在國家，也可能出現在大家可以想像的各式企業中，這種狀況不僅令人沮喪，也不停創造一批又一批只知帶領組織在金錢、權力或認同的階級中層層上爬，卻離那些組織創建時所設定想要服務的人群愈來愈遠的新領導者。
這樣的循環生生不息，唯一的解決之道就是創立新的角色典範，而這也是本書的主旨││幫助個人與組織進行願景領導。

願景領導
什麼是領導力？長久以來，領導力被定義為發揮影響力的過程。任何時候，不論在私人生活或職場裡，只要在完成目標的過程中企圖影響他人的想法或行動，就是在發揮領導力。因此近年來領導力的定義已改為：藉由釋出權力或潛力達成更高公益的目標，所產生影響他人的能力。
改變領導力的定義出於幾項重要原因。如果領導力只注重目標達成，則領導力只會與結果相關。然而，只著重目標達成並不夠，願景領導的關鍵反而是「更高的公益」；也就是要讓所有參與者受益。領導力有更崇高的目的，而非僅指個人或組織的目標達成。
更崇高的目的絕對不是指專注內部〈internally focused〉、以個人為中心的目的，如賺錢。馬特‧賀氏〈Matt Hays〉與傑夫‧史帝夫〈Jeff Stevens〉在《企業之心》〈The Heart of Business〉一書中提到，獲利雖然是一種合法的目標，也是驅使大家進行交易的理由，然而，只要談到獲利，包括股東、高階經理人、員工、顧客、供應商和社群在內的每個人，很快就轉變為只關注個人規劃，與如何豐富自我的自私之人。在看待工作一事上，員工的忠誠與熱情將被束之高閣，取而代之的是想以最少的努力獲取最大的利益。
這樣的兩難困境該如何解決？在本書中，更崇高的目的意旨具說服力的願景〈compelling vision〉。以賀氏和史帝夫的話來說，就是指專注外部〈outwardly focused〉與必要的犧牲。換句話說，更崇高的目的不僅應高於任何像獲利這樣的短期目標，而且能令人發自內心地感受榮譽感。
領導者如果只強調目標達成，眼中將只有結果，不把士氣與工作滿意度放在心上，因而遺忘應該有更崇高的目標。短期內他們雖然會成功，卻可能因此種下讓組織士氣低落的種子，遲早得付出代價。商場中，這種炒短線的領導風格只會驅使員工想辦法賺錢，將「你死我活」的價值觀加諸在每個人與每個結果上，讓大家誤以為「同時兼顧」是不可能的任務。
相反地，進行願景領導的人，抱持的是「兩者兼顧」的哲學，認為人〈包括顧客與員工〉的發展與績效的發展同等重要，不僅要獲得長遠的效益，也要贏得人心。因此願景領導非常強調過程。我們將其定義為達成具真實價值的結果的過程 ，過程中的各種行動需對所有相關的人充滿尊敬、關懷與公平。當願景領導出現在組織裡，領導風格就不可能以自私為取向。
自私取向的領導者認為，領導的結果只與他們本身相關，因此看不到服務對象的最佳利益。他們眼中只有私人利益，對所有相關的人缺乏尊重、關懷與公平。只有當你了解領導統御不是只與個人相關時，才會開始站在更高的視野進行領導。

本書的寫作目的
我們基於以下原因寫作本書。第一，我們夢想或許有一天，發揮願景領導的人會愈來愈多，多到每個人都能認識一、兩位這類人士，而自私為己的領導者將成為過去式，如同羅伯‧格林里夫〈Robert Greenleaf〉所說的：「服務第一，領導次之。」
第二，肯‧布蘭佳公司的願景就是要做到願景領導，而這類領導風格的發韌，都是以提出願景作為開始。我和潔西‧史東納〈Jesse Stoner〉曾合著《願景的力量》〈Full Steam Ahead〉一書，其中談到願景的力量。我們認為具說服力的願景〈compelling vision〉會告訴你：你是誰〈你的目的〉、你未來的方向（你想要的未來），以及驅使你前進的動力（你的價值）。
肯‧布蘭佳公司的目的是幫助個人與組織能站在更高視野進行領導，所以我們的任務描述同時也反映出對領導力的定義：
釋放個人或組織為了更高公益而發揮的力量與潛力。

我們對未來的期待是：
● 訓練每個人，讓他們能進行願景領導。
● 每個組織的領導者都能做到願景領導。
● 藉由觀察他人發揮願景領導的行為，讓每個人都能因此獲得進行願景領導的動機。

我們運作的價值為：
● 倫理││做對的事。
● 關係││發展互信與尊重。
● 成功││經營一個具有獲利能力，且運作良好的組織。
● 學習││永遠成長、探索與發展。

以上各價值的1方式有重要程度的差別，最重要者應列為優先。換句話說，一件事即便能提升獲利，但只要違反倫理，或傷害公司與顧客、員工、供應商或社群建立的關係與相互尊重，我們絕對選擇放棄。因為我們了解賺錢並非本公司的最高價值。
你或許會說這些想法聽起來過分樂觀。但這的確是我們為自己訂定的標準，也是我們想藉由本書來幫助你，與在你組織內的人來達到的標準。幫助個人與組織進行願景領導，就是我們的熱情所在。
最後，這本書將以各個角度說明我們對領導力的看法，包括：有效的領導者對領導力應有清楚的認識，並樂於與他人分享各種有關領導的想法，以及能夠激勵他人的信念。我們希望藉由本書來影響讀者對領導力的看法。

本書如何寫成

過去幾年，我發現能發揮願景領導的組織裡，大多數領導者的處事方式有以下的特質：
● 將目光專注在正確的目標與願景上。
● 以正確的方式對待顧客。
● 以正確的方式待人。
● 擁有正確的領導風格。

因此本書由四個部分組成：第一部著重於正確的目標與願景，說明如何將工作與三項基本效能、高效能組織的特質，以及創造具說服力的願景等結合。
本書第二部為善待顧客，主張工作應與顧客服務的傳奇、瘋狂的粉絲，以及顧客的狂熱結合。每個人都應該了解自己的顧客，因為顧客是組織存在的理由。
本書第三部則闡述善待組織夥伴，也是本書重點所在。如果你無法灌能(empower)給員工，並以正確的方式對待他們，那麼他們將無法善待你的顧客。長久下來，你希望達成的績效目標將離你愈來愈遠。領導力的實踐可從對待員工的方式看出，而這也是肯‧布蘭佳公司在過去二十五年來專注研究的領域，因此本書以最大篇幅加以闡述。我們先談灌能，之後再以四個面向解說領導力的真義：自我領導、一對一領導、團隊領導與組織領導。
有效的領導應先從自省開始，包括自問：你是誰？你擁護的理念為何？你如何在欠缺職權的情況下主動有所作為？若缺乏對以上問題的立場，你將很難進行一對一領導，因為信任是建立夥伴關係最重要的基礎。只有在知道如何與他人合作的情況下，你才能建立團隊，創造社群。團隊領導遠比一對一領導複雜，但卻是組織領導的前身，因為組織領導是所有領導中最複雜的領域。
本書第四部將焦點集中在正確的領導力。這裡談的不是領導力的各種風格，而是想說明領導力的特質與用意。過去幾年來，我曾拜訪大大小小、型態不一的組織，這些組織讓我

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• • 語言
  • 中文繁體
  • 裝訂
  • 紙本平裝
• • ISBN
  • 9789861545752
  • 分級
  • 普通級
• • 頁數
  • 391
  • 商品規格
• • 出版地
  • 台灣
  • 適讀年齡
  • 全齡適讀
• • 注音
  • 級別

中文書＞財經企管＞領導／管理＞領導／激勵

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