惠普人才學：前惠普經理人談惠普經驗
活動訊息
內容簡介
擁抱變革，成為草原上的獅子
1939年創立的惠普公司，如何基業長青，成為全球最大電腦公司？
25位傑出經理人暢談惠普以人為本的企業文化與管理經驗，亦是絕佳企業治理典範。
在台灣的外商公司中，惠普與台灣資訊產業的互動特別深，不僅創業的人才很多，進入本土企業工作的專業經理人也很多，影響層級及面向都很廣泛。 惠普經理人的傑出表現，不僅來自客觀的環境條件，而是獨特的企業文化。
惠普用潛移默化的方式，把企業文化注入惠普人的思想與行為，給予信任與授權，讓他們真心為企業打拚。惠普風範的成功，在於完成了文化教養及信任授權，讓這群專業經理人深信，這樣的企業文化也能把事情做好，而且做得更好，即使要花更多的時間溝通與協調。也因為惠普人準備好最基礎的扎根功夫，就能夠在機會降臨時，緊緊抓牢，攀上高峰。
《惠普人才學》專訪25位前惠普經理人，暢談他們的事業發展與管理經驗談。對於關心外商及台灣資訊產業發展的人來說，書中分享了許多企業發展與生涯規畫的心得與啟發，可以作為華人地區發展資訊產業的教材，也是一般讀者個人學習及成長的最佳見證。
1939年創立的惠普公司，如何基業長青，成為全球最大電腦公司？
25位傑出經理人暢談惠普以人為本的企業文化與管理經驗，亦是絕佳企業治理典範。
在台灣的外商公司中，惠普與台灣資訊產業的互動特別深，不僅創業的人才很多，進入本土企業工作的專業經理人也很多，影響層級及面向都很廣泛。 惠普經理人的傑出表現，不僅來自客觀的環境條件，而是獨特的企業文化。
惠普用潛移默化的方式，把企業文化注入惠普人的思想與行為，給予信任與授權，讓他們真心為企業打拚。惠普風範的成功，在於完成了文化教養及信任授權，讓這群專業經理人深信，這樣的企業文化也能把事情做好，而且做得更好，即使要花更多的時間溝通與協調。也因為惠普人準備好最基礎的扎根功夫，就能夠在機會降臨時，緊緊抓牢，攀上高峰。
《惠普人才學》專訪25位前惠普經理人，暢談他們的事業發展與管理經驗談。對於關心外商及台灣資訊產業發展的人來說，書中分享了許多企業發展與生涯規畫的心得與啟發，可以作為華人地區發展資訊產業的教材，也是一般讀者個人學習及成長的最佳見證。
目錄
第一篇本土創業家
1.科技人也能改變社會——張明正
在惠普時，新進員工被要求先去看車庫，我當時並沒有什麼感覺，後來創業才知道文化這麼重要。企業文化要能夠被不同國籍、種族的人都接受，得要建立一套普世都能接受的價值，包括對產品的創造、對客戶的價值以及對員工的公平對待。
2.花為何美？因它一心地開——柯文昌
回想在惠普的日子，我最深刻的感受是，惠普的文化不是教條，而是兩位創辦人身體力行創造出來的企業核心價值——認為每個員工都會做最好的貢獻，所以尊重並相信每個人，也因此造就了惠普文化。
3.誠實、開放與全球化是企業最重要的精神——劉克振
說起惠普之道，其實，我應該是長期努力推展、貫徹執行惠普精神的人。在公司經營理念上，誠實、踏實、人本經營，與創新全球化的理念最讓我心儀，讓我在創業時就立下志向，要把研華做到跟惠普一樣。
4.因為自由 所以敢於開創——束崇萬
所謂的「惠普之道」，我覺得就是一種尊重人的態度，所有的員工都會自動自發地工作，把每一件事情做到最好；而且惠普願意給員工犯錯的機會，會不斷鼓勵員工，讓他們不斷地嘗試。
5.馮竹健——突破職業生涯最大的成長曲線
在惠普工作的那段時間，我們有很多機會在不同領域歷練。在公司提供機會，經過甄選過程及個人興趣，就有機會換個領域做做看，很多人平均兩、三年就換一個位置，因此，每個人都練就一身的經驗與功夫，而且非常札實。
6.相信每個人——曹約文
我相信惠普訓練員工的方式，對企業整體發展是有助益的，因為「要怎麼收穫，先那麼栽」，如果用心去訓練員工，他就有可能變成你所希望的樣子。我堅持自己培養人才，除了薪水外，應該給員工更多的訓練，以面對未來挑戰。
7.服務至上是事業的基礎——鍾祥鳳
惠普經驗對我創業幫助最大的地方在於，惠普精神所強調的服務至上、奮鬥不懈與堅持到底。把服務當成與客戶建立長久關係的基礎，以服務為主要訴求，不把利潤擺在第一位。
8.台灣要尋找下一個優勢產業——張堂楨
惠普尊重員工、公平公正與當面溝通的核心價值觀是眾所皆知的，不過身處其中時，才能深刻體會到，惠普真的是一家非常表裡一致的公司，不管從哪個角度看，核心價值觀永遠不變，也都落實到每個人身上，讓大家有共同信仰，為公司奮鬥。
9.以人為本的成功之道——陳翼良
我在惠普學到「成功要跟員工分享」的觀念，所謂分享不只在金錢上，創造一個良好的工作環境，以平等、互相尊重的方式對待員工，能讓他們備感窩心並產生認同感，若能與員工分享努力成果，他們也會更了解經營者的經營理念。
第二篇專業經理人
10.台灣走向國際的罩門——林樂基
台灣企業要朝國際市場發展，在外派人才時，應該派一流人才出去，同時，最好一次派三個人，才能保證文化與系統可以完全移植。如果沒有找到幾位在國際間受尊敬的人才出去，連英文溝通能力都不好，如何吸引優秀的人才加入？
11.核心價值觀最重要——程天縱
企業的內部文化、決策與核心價值，就好比洋蔥一般，由內到外，一層層地規範著公司員工行動的依據。最裡面的核心是企業的價值觀與信念，第二圈是遠景與策略，第三圈為政策與常規，最外層則是決策與行為。
12.擁抱變革，成為草原上的獅子——孫振耀
二○○二年五月八日，惠普宣布和康柏合併，當時，我就跟中國惠普的員工及媒體說，我們要證明誰才是真正的藍色巨人。我很高興在任內就能夠看到中國惠普超越IBM中國，惠普全球也超越IBM全球，完成了我個人的心願。
13. 從HP Way到Internet Way，再到My Way——何薇玲
外界都說，為何我在經歷那麼多次併購案後，常常能夠坐上大位？其實，每次的企業合併，我都在找代表成長這邊的人。不論到那個公司都一樣，只要你能讓整個公司向上提升，就一定會被重視。
14.效率與人性兼顧——杜家濱
人，同處一個環境，一定會有競爭，但惠普更鼓勵同儕，不僅有工作上的同儕，也有學習上的同儕，這也是人性管理的一環。而且，惠普會挑選培訓老師，為後進員工傳授知識，一方面加強經驗傳承，另一方面，更能將惠普文化保留下來。
15.企業經理人三大致勝祕訣——楊紹綱
成功的主管要能找出最重要的幾件工作，投入足夠資源來確保這些工作完成，更重要的是，他要能排除一些似乎該做但其實卻是不重要的工作，以免分散力量而影響重要工作的完成。
16.惠普之道 vs.微軟文化——范成炬
微軟會花時間尋找合適的人才，但不會花時間訓練員工，因為公司成長很快，必須直接上場打仗，沒有多餘時間訓練人才。相較之下，惠普強調的是團隊合作；公司會依照員工特性施以不同訓練，讓每個人都有很大的發展空間。
17.離開安逸區，面對挑戰——詹文寅
安逸對成長是沒有貢獻的。人最大的敵人是自己，最好的朋友也是自己，所以要學習接受挑戰，無所畏懼。不是因為遭遇挫折後才考慮換公司，而是要衡量是否有前景，能否有貢獻，能否從中得到最大滿足感，做為換工作的依據。
18.從交響樂團到爵士樂團——白崇亮
任何人在尋找工作時，總是希望找到一個尊重、開放與自由的工作環境，而且在工作時每個人都可以受到重視，讓自己的聰明才智充分發揮，創造自己的價值，並和周遭有連結，產生一種歸屬與認同。我想，惠普當時確實做到了這一點。
9.人性化管理的力量——陳秋銘
很多人問我外商的營運模式是否適用於台灣本地的廠商？我的答案是肯定的。主要理由可以從三個面向來談，第一是目標管理，其次是對員工坦誠溝通，第三點則是人才的培育。
20.從惠普到國巨，彎下腰、蹲下去——黃峻樑
幾乎沒有外商能夠有台灣人的速度、專注、負責任，所以我現在做的事，就是把兩套方法合在一起。IBM成立一百年、惠普也經營了八十年，這些美國大公司走過的路，台灣企業也正在走。
21.惠普十年，我人生最重要的學習與資產——何春盛
我在惠普的職業生涯雖然只有短短十年，可是惠普卻帶給我一輩子享用不盡的資產。雖然離開惠普已經近二十年，可是我還是會很驕傲地告訴所有的朋友，我在惠普服務了十年，那是我人生最重要的十年。
22.信任為企業文化的基石——張嘉祥
惠普選擇適度成長，不要超出能力的過度擴張。惠普不受外在環境的影響，進行自己內部有機的成長，換來的卻是永續經營及穩健的成長，況且穩健成長才能有時間可以培養自己的人才，也保持了惠普的核心價值。
23.誠實、踏實、信實的惠普精神——劉家馴
我在惠普工作了十二年，歷經公關部、企畫部以及直銷部經理等職務。這段工作經驗帶給我的最大收穫，就是公司給我的訓練，這些完整的訓練從大到「如何制定公司策略」，小至「如何與上司相處」都包含在其中，讓我獲益良多。
24.人性化的惠普——彭康雄
惠普員工成長的文化是一種三個同心圓的觀念，中間的靶心是員工自己，在此階段，員工自我期許和訓練是最重要的，而向外一層的圓圈則是主管，扮演了讓自我訓練成長更快的催化劑，最外面一圈是公司，提供了所有學習與成長的環境。
25.每位主管都是HR——尹德宇
很多人談惠普風範，但惠普風範到底指的是什麼?簡單的說，惠普有一信念就是「只要公司提供適當的環境，每一位員工都會盡其所能。」也可以分成三大部分來談，第一是企業價值觀，第二是企業目標，第三是企業的策略與執行。
1.科技人也能改變社會——張明正
在惠普時，新進員工被要求先去看車庫，我當時並沒有什麼感覺，後來創業才知道文化這麼重要。企業文化要能夠被不同國籍、種族的人都接受，得要建立一套普世都能接受的價值，包括對產品的創造、對客戶的價值以及對員工的公平對待。
2.花為何美？因它一心地開——柯文昌
回想在惠普的日子，我最深刻的感受是，惠普的文化不是教條，而是兩位創辦人身體力行創造出來的企業核心價值——認為每個員工都會做最好的貢獻，所以尊重並相信每個人，也因此造就了惠普文化。
3.誠實、開放與全球化是企業最重要的精神——劉克振
說起惠普之道，其實，我應該是長期努力推展、貫徹執行惠普精神的人。在公司經營理念上，誠實、踏實、人本經營，與創新全球化的理念最讓我心儀，讓我在創業時就立下志向，要把研華做到跟惠普一樣。
4.因為自由 所以敢於開創——束崇萬
所謂的「惠普之道」，我覺得就是一種尊重人的態度，所有的員工都會自動自發地工作，把每一件事情做到最好；而且惠普願意給員工犯錯的機會，會不斷鼓勵員工，讓他們不斷地嘗試。
5.馮竹健——突破職業生涯最大的成長曲線
在惠普工作的那段時間，我們有很多機會在不同領域歷練。在公司提供機會，經過甄選過程及個人興趣，就有機會換個領域做做看，很多人平均兩、三年就換一個位置，因此，每個人都練就一身的經驗與功夫，而且非常札實。
6.相信每個人——曹約文
我相信惠普訓練員工的方式，對企業整體發展是有助益的，因為「要怎麼收穫，先那麼栽」，如果用心去訓練員工，他就有可能變成你所希望的樣子。我堅持自己培養人才，除了薪水外，應該給員工更多的訓練，以面對未來挑戰。
7.服務至上是事業的基礎——鍾祥鳳
惠普經驗對我創業幫助最大的地方在於，惠普精神所強調的服務至上、奮鬥不懈與堅持到底。把服務當成與客戶建立長久關係的基礎，以服務為主要訴求，不把利潤擺在第一位。
8.台灣要尋找下一個優勢產業——張堂楨
惠普尊重員工、公平公正與當面溝通的核心價值觀是眾所皆知的，不過身處其中時，才能深刻體會到，惠普真的是一家非常表裡一致的公司，不管從哪個角度看，核心價值觀永遠不變，也都落實到每個人身上，讓大家有共同信仰，為公司奮鬥。
9.以人為本的成功之道——陳翼良
我在惠普學到「成功要跟員工分享」的觀念，所謂分享不只在金錢上，創造一個良好的工作環境，以平等、互相尊重的方式對待員工，能讓他們備感窩心並產生認同感，若能與員工分享努力成果，他們也會更了解經營者的經營理念。
第二篇專業經理人
10.台灣走向國際的罩門——林樂基
台灣企業要朝國際市場發展，在外派人才時，應該派一流人才出去，同時，最好一次派三個人，才能保證文化與系統可以完全移植。如果沒有找到幾位在國際間受尊敬的人才出去，連英文溝通能力都不好，如何吸引優秀的人才加入？
11.核心價值觀最重要——程天縱
企業的內部文化、決策與核心價值，就好比洋蔥一般，由內到外，一層層地規範著公司員工行動的依據。最裡面的核心是企業的價值觀與信念，第二圈是遠景與策略，第三圈為政策與常規，最外層則是決策與行為。
12.擁抱變革，成為草原上的獅子——孫振耀
二○○二年五月八日，惠普宣布和康柏合併，當時，我就跟中國惠普的員工及媒體說，我們要證明誰才是真正的藍色巨人。我很高興在任內就能夠看到中國惠普超越IBM中國，惠普全球也超越IBM全球，完成了我個人的心願。
13. 從HP Way到Internet Way，再到My Way——何薇玲
外界都說，為何我在經歷那麼多次併購案後，常常能夠坐上大位？其實，每次的企業合併，我都在找代表成長這邊的人。不論到那個公司都一樣，只要你能讓整個公司向上提升，就一定會被重視。
14.效率與人性兼顧——杜家濱
人，同處一個環境，一定會有競爭，但惠普更鼓勵同儕，不僅有工作上的同儕，也有學習上的同儕，這也是人性管理的一環。而且，惠普會挑選培訓老師，為後進員工傳授知識，一方面加強經驗傳承，另一方面，更能將惠普文化保留下來。
15.企業經理人三大致勝祕訣——楊紹綱
成功的主管要能找出最重要的幾件工作，投入足夠資源來確保這些工作完成，更重要的是，他要能排除一些似乎該做但其實卻是不重要的工作，以免分散力量而影響重要工作的完成。
16.惠普之道 vs.微軟文化——范成炬
微軟會花時間尋找合適的人才，但不會花時間訓練員工，因為公司成長很快，必須直接上場打仗，沒有多餘時間訓練人才。相較之下，惠普強調的是團隊合作；公司會依照員工特性施以不同訓練，讓每個人都有很大的發展空間。
17.離開安逸區，面對挑戰——詹文寅
安逸對成長是沒有貢獻的。人最大的敵人是自己，最好的朋友也是自己，所以要學習接受挑戰，無所畏懼。不是因為遭遇挫折後才考慮換公司，而是要衡量是否有前景，能否有貢獻，能否從中得到最大滿足感，做為換工作的依據。
18.從交響樂團到爵士樂團——白崇亮
任何人在尋找工作時，總是希望找到一個尊重、開放與自由的工作環境，而且在工作時每個人都可以受到重視，讓自己的聰明才智充分發揮，創造自己的價值，並和周遭有連結，產生一種歸屬與認同。我想，惠普當時確實做到了這一點。
9.人性化管理的力量——陳秋銘
很多人問我外商的營運模式是否適用於台灣本地的廠商？我的答案是肯定的。主要理由可以從三個面向來談，第一是目標管理，其次是對員工坦誠溝通，第三點則是人才的培育。
20.從惠普到國巨，彎下腰、蹲下去——黃峻樑
幾乎沒有外商能夠有台灣人的速度、專注、負責任，所以我現在做的事，就是把兩套方法合在一起。IBM成立一百年、惠普也經營了八十年，這些美國大公司走過的路，台灣企業也正在走。
21.惠普十年，我人生最重要的學習與資產——何春盛
我在惠普的職業生涯雖然只有短短十年，可是惠普卻帶給我一輩子享用不盡的資產。雖然離開惠普已經近二十年，可是我還是會很驕傲地告訴所有的朋友，我在惠普服務了十年，那是我人生最重要的十年。
22.信任為企業文化的基石——張嘉祥
惠普選擇適度成長，不要超出能力的過度擴張。惠普不受外在環境的影響，進行自己內部有機的成長，換來的卻是永續經營及穩健的成長，況且穩健成長才能有時間可以培養自己的人才，也保持了惠普的核心價值。
23.誠實、踏實、信實的惠普精神——劉家馴
我在惠普工作了十二年，歷經公關部、企畫部以及直銷部經理等職務。這段工作經驗帶給我的最大收穫，就是公司給我的訓練，這些完整的訓練從大到「如何制定公司策略」，小至「如何與上司相處」都包含在其中，讓我獲益良多。
24.人性化的惠普——彭康雄
惠普員工成長的文化是一種三個同心圓的觀念，中間的靶心是員工自己，在此階段，員工自我期許和訓練是最重要的，而向外一層的圓圈則是主管，扮演了讓自我訓練成長更快的催化劑，最外面一圈是公司，提供了所有學習與成長的環境。
25.每位主管都是HR——尹德宇
很多人談惠普風範，但惠普風範到底指的是什麼?簡單的說，惠普有一信念就是「只要公司提供適當的環境，每一位員工都會盡其所能。」也可以分成三大部分來談，第一是企業價值觀，第二是企業目標，第三是企業的策略與執行。
序／導讀
司徒達賢推薦序 管理人才的搖籃
台灣的管理水準以及管理人才的質與量，在亞洲地區素有盛名。過去幾十年來，台灣雖然地小人稠又缺乏天然資源，經濟發展上仍得以超越其他開發中國家，主要憑藉的也正是管理能力與管理人才。尤其在傳統製造業與高科技產業的管理水準，更明顯領先星港等國際化程度高、以語言能力取勝的國家或地區。
文化傳統、教育普及，加上人民的努力，固然有助於管理水準的持續進步，但現代化的管理知能還必須經由有系統的轉移與吸收，才可能在一個新興國家中真正生根與普及。身為管理教育界三十餘年的老兵，當然不會否認大學的正式管理教育在這方面所做出的貢獻，但平心而論，過去大批外資企業所訓練的人才，以及所帶來的管理觀念與方法，對台灣管理水準的提升也不容忽視。
在台外資中，以美、日兩國企業占最大多數。日資企業的管理方法，固然有其獨到之處，但一般而言，服務於日資的本地員工流動率比較低，加上日資企業在管理上，多為「不可言傳」的內隱知識，因此，其管理知識「外溢」至本國企業的似乎也比較少。反之，美資企業習於將其管理制度甚至細部的管理流程記錄於書面，對本地僱用的各級管理人員，除了經常提供高水準的訓練之外，對他們的離職也抱持著「好聚好散」的心態，因此，許多曾任職於美資企業的中高階管理者，得以帶著所學的本事，轉任於本土企業，或自行創業，並經由此一過程，成功地將外資企業的管理知能外溢或轉移至本國企業。此一現象，本來即是國際企業經營管理上，眾所熟知的議題，也充分印證在過去幾十年的台灣。我們不妨環視一下現今的企業界領導階層或風雲人物，應不難發現其中有很高的比率是所謂的「外商出身」，他們的才幹與管理風格，也往往明顯地反映出當年任職外資企業時所受到的訓練與薰陶。
在眾多美資企業中，惠普科技（Hewlett-Packard，簡稱HP）又獨樹一格。其母公司高階領導人的心態以及公司的整體文化，使HP在本地管理人才的培育以及管理知能的傳播方面，比起其他美商，更勝一籌。
據我直接接觸的經驗以及間接的聽聞，HP除了有良好的制度之外，與眾不同之處大致可歸納如下：
第一，HP組織文化十分強調對員工的尊重。基於對人性本質的認識以及長短期績效並重的價值觀念，HP內部十分強調對同仁的尊重，此一文化提高了同仁的向心力與自尊心，甚至在離職多年以後，還會由衷地感懷當年公司的栽培。從本書中許多受訪者的言辭裡，都能體會到這種感受。
其次，HP的各級人員在心態上對管理知能的傳授與教導持有高度的「分享誠意」。或許是對本身技術優勢充滿自信，或許是深知本身管理方法可以不斷推陳出新，HP從創辦人開始，即鼓勵組織內於同仁之間，甚至對供應商、經銷商等外部合作對象，在傳授管理知能時，切實做到「不留一手」。這不僅使台灣的HP子公司得以不斷培養大量人才，而且與其合作的周邊廠商也受惠良多。
第三項特色是言行如一的組織文化。每當推動一項管理方法，由上到下，大家都理所當然地依照上級所要求的細節落實執行，不會虛應故事。在我們故有文化中，「說一套做一套」，或對上級交辦事項表面應付了事之類的積習頗深，因此，第一次接觸到HP此一組織文化的人，相互對比之下，常會大吃一驚。
由於以上的組織文化特性，HP的管理階層乃至於「畢業校友」，普遍予人的印象是：誠懇、善良、踏實，而且似乎都很會「教」管理。在商場互動上，即使有時「侵略性」稍弱，然而，大家都認同HP是可以長久合作的商業伙伴。
本書中介紹的管理菁英，有好幾位與我相識多年。但我對大部分人在HP時的成長過程，以及離開HP以後的事業發展，卻始終沒有機會深入了解。而這本《惠普人才學》相當完整地介紹了他們在HP成長的心路歷程以及後續的事業發展，不但引人入勝，閱讀之後，更令我對他們又增加了許多敬佩。
嚴格來說，本書所介紹的都是屬於「老HP時代」的風雲人物。近十年來，HP在各方面歷經滄桑起伏，組織文化似乎也改變了不少，多年來引以為傲的「HP Way」也因應時代而有所調整。再過一、二十年，惠普公司所培養出來的領導人才，或許和本書所介紹的，在本質上又將大不相同了。
──本文作者司徒達賢為國立政治大學企業管理所系教授
台灣的管理水準以及管理人才的質與量，在亞洲地區素有盛名。過去幾十年來，台灣雖然地小人稠又缺乏天然資源，經濟發展上仍得以超越其他開發中國家，主要憑藉的也正是管理能力與管理人才。尤其在傳統製造業與高科技產業的管理水準，更明顯領先星港等國際化程度高、以語言能力取勝的國家或地區。
文化傳統、教育普及，加上人民的努力，固然有助於管理水準的持續進步，但現代化的管理知能還必須經由有系統的轉移與吸收，才可能在一個新興國家中真正生根與普及。身為管理教育界三十餘年的老兵，當然不會否認大學的正式管理教育在這方面所做出的貢獻，但平心而論，過去大批外資企業所訓練的人才，以及所帶來的管理觀念與方法，對台灣管理水準的提升也不容忽視。
在台外資中，以美、日兩國企業占最大多數。日資企業的管理方法，固然有其獨到之處，但一般而言，服務於日資的本地員工流動率比較低，加上日資企業在管理上，多為「不可言傳」的內隱知識，因此，其管理知識「外溢」至本國企業的似乎也比較少。反之，美資企業習於將其管理制度甚至細部的管理流程記錄於書面，對本地僱用的各級管理人員，除了經常提供高水準的訓練之外，對他們的離職也抱持著「好聚好散」的心態，因此，許多曾任職於美資企業的中高階管理者，得以帶著所學的本事，轉任於本土企業，或自行創業，並經由此一過程，成功地將外資企業的管理知能外溢或轉移至本國企業。此一現象，本來即是國際企業經營管理上，眾所熟知的議題，也充分印證在過去幾十年的台灣。我們不妨環視一下現今的企業界領導階層或風雲人物，應不難發現其中有很高的比率是所謂的「外商出身」，他們的才幹與管理風格，也往往明顯地反映出當年任職外資企業時所受到的訓練與薰陶。
在眾多美資企業中，惠普科技（Hewlett-Packard，簡稱HP）又獨樹一格。其母公司高階領導人的心態以及公司的整體文化，使HP在本地管理人才的培育以及管理知能的傳播方面，比起其他美商，更勝一籌。
據我直接接觸的經驗以及間接的聽聞，HP除了有良好的制度之外，與眾不同之處大致可歸納如下：
第一，HP組織文化十分強調對員工的尊重。基於對人性本質的認識以及長短期績效並重的價值觀念，HP內部十分強調對同仁的尊重，此一文化提高了同仁的向心力與自尊心，甚至在離職多年以後，還會由衷地感懷當年公司的栽培。從本書中許多受訪者的言辭裡，都能體會到這種感受。
其次，HP的各級人員在心態上對管理知能的傳授與教導持有高度的「分享誠意」。或許是對本身技術優勢充滿自信，或許是深知本身管理方法可以不斷推陳出新，HP從創辦人開始，即鼓勵組織內於同仁之間，甚至對供應商、經銷商等外部合作對象，在傳授管理知能時，切實做到「不留一手」。這不僅使台灣的HP子公司得以不斷培養大量人才，而且與其合作的周邊廠商也受惠良多。
第三項特色是言行如一的組織文化。每當推動一項管理方法，由上到下，大家都理所當然地依照上級所要求的細節落實執行，不會虛應故事。在我們故有文化中，「說一套做一套」，或對上級交辦事項表面應付了事之類的積習頗深，因此，第一次接觸到HP此一組織文化的人，相互對比之下，常會大吃一驚。
由於以上的組織文化特性，HP的管理階層乃至於「畢業校友」，普遍予人的印象是：誠懇、善良、踏實，而且似乎都很會「教」管理。在商場互動上，即使有時「侵略性」稍弱，然而，大家都認同HP是可以長久合作的商業伙伴。
本書中介紹的管理菁英，有好幾位與我相識多年。但我對大部分人在HP時的成長過程，以及離開HP以後的事業發展，卻始終沒有機會深入了解。而這本《惠普人才學》相當完整地介紹了他們在HP成長的心路歷程以及後續的事業發展，不但引人入勝，閱讀之後，更令我對他們又增加了許多敬佩。
嚴格來說，本書所介紹的都是屬於「老HP時代」的風雲人物。近十年來，HP在各方面歷經滄桑起伏，組織文化似乎也改變了不少，多年來引以為傲的「HP Way」也因應時代而有所調整。再過一、二十年，惠普公司所培養出來的領導人才，或許和本書所介紹的，在本質上又將大不相同了。
──本文作者司徒達賢為國立政治大學企業管理所系教授
試閱
1.科技人也能改變社會
張明正，趨勢科技共同創辦人暨董事長，兩度獲選美國《商業周刊》「亞洲之星」，1988年創辦趨勢科技以前，於美國Sales Promotion Analysis Research Inc.任專案經理、台灣惠普業務工程師及創辦華夏資訊。
早年我出國念研究所，然後在紐約州一家小公司做程式設計師，那家公司的創辦人是從惠普公司出來的。當時我二十五歲，有太太、一個小孩、一台車、一戶房子，還背了三個負擔，就是房貸、保險及稅，這就是一般人定義的美國夢。
那時，很多留學生會聚在一起打麻將、喝烏龍茶，去紐約買豬心或五花肉回來滷，把美國夢搞得很台灣。一天，有個朋友提到史欽泰（前工研院院長）回台灣工作，大家都非常驚訝，不知他為何都已到美國這個天堂定居了，還要回台灣那個地獄受苦。
後來，我在《紐約時報》上看到台灣惠普要找一位sales，我從東岸飛到西岸面試，當我把想回台灣的決定告訴老婆及父母時，他們都無法想像，薪水只有三分之一，而且還當sales；但我一心想創業，覺得自己繼續待在美國，不僅沒有機會當sales，而且若創業失敗的話，代價也太高，惠普是好公司，要創業有大公司的經驗應該比較好。
於是，我把房子賣了，帶老婆小孩全家搬回台灣，我是南部人，台語講得比國語好，訓練九個月後，就派到南部七縣市當sales。我的第一個客戶是做汽車零件的東陽，還記得那時楠梓加工區好熱，我到處去賣電腦，但做得很快樂，南部客人要喝酒，我沒辦法喝，就請總經理柯文昌去喝。
那時，我的名片上寫的是FAE（Field Application Engineer），我老婆開玩笑說是野戰工程師，對照我在南部拚業務，譯得實在很貼切。做了兩年，我覺得自己創業的條件有了，那時我二十七歲，已拿到碩士，在美國的小公司待過，也見識了大美商公司的管理方式，我決定到本地的公司工作，記得當時我和劉克振及黃育民（後來兩人創立了研華電腦）三個人，就在台北市民生東路一家咖啡廳，決定離開惠普出來闖一闖。
當時，我對惠普之道（HP Way）的感覺，是雖然擁有很好的環境，以及高格調的外商文化，但員工卻是一群同質性太高的台灣菁英，很單純的HP寶寶，草根性不夠，而且會有排外性，無法與時俱進。例如惠普當時做軟體中文化，大家只管把東西做好就好了，但出來後一下子就被copy；後來我創業時就做防copy的軟體保護鎖，結果就發展出後來的防毒軟體。
雖然我很喜歡惠普，但卻想遠離它，創業時都沒找惠普的人，當然，也是因為那時找不到那麼優秀的人。後來，微軟非常強勢，業務成長很快，在創設趨勢科技初期，我的組織與策略幾乎完全模仿微軟，連下個分公司要設在哪裡，都會先看一下微軟的動作。
創業初期很辛苦，我把家裡的床頭櫃拿來當書桌，和惠普創辦人在自家車庫創業一樣。文化是很奇妙的東西，當時在惠普時，新進員工都被要求先去看車庫，我當時對此沒什麼感覺，後來創業才知道文化這麼重要。企業文化要能夠被不同國籍、種族的人都接受，得要建立一套普世都能接受的價值，包括對產品的創造、對客戶的價值以及對員工的公平對待。我們把最初創業時在麗水街的房子保留下來，改成基金會，很多老外因為看了我們的床頭櫃，而願意為趨勢效命。
我覺得，企業文化要能夠被不同國籍、種族的人都接受，得要建立一套普世都能接受的價值，包括對產品的創造、對客戶的價值以及對員工的公平對待。除此之外，趨勢更尊重差異性，讓文化裡面更具包容性，這點是和惠普很不同的，也因此讓趨勢不會像溫水煮青蛙、在穩定環境中死亡，而能在變化快速的環境中，迅速調整因應。
舉例來說，早期惠普的電腦都輸給昇陽及IBM，後來也輸給戴爾，就是因為電腦部門的文化比較不敢變，注重自己的專屬架構，當別人更好的晶片或作業系統出來後，考慮了好久以後，最後都還是HP Way，還是決定用自己的。但惠普的印表機部門就不一樣，一直勇於改變，像是用雷射的技術取代噴墨技術，就好像連自己的兒子都可以殺掉，難怪惠普的印表機到現在都還是最強的。
趨勢的企業文化與我的風格有很大的關聯，就像惠普兩位創辦人也深深地影響惠普一樣，我是一個愛搞笑的人，有時候還會變魔術給員工看，我希望塑造趨勢的文化，是個靈活，求新求變，尊重人性，也重視差異化的文化。
創業至今，我對惠普的感覺已有改變，之前我應邀到惠烈基金會（Hewlett Foundation）受訓，學習他們如何把一個慈善基金會做得很有效率，而且創造出很大的價值。我發現，基金會的經營是一門很大的學問，花錢比賺錢還難，因為賺錢可以看別人怎麼做，但怎麼花錢能學的卻很少。
這個基金會目前是由惠烈的孫女在負責，我與她見面聊天時，讓我回想起過去在惠普的日子，那時我還是一名小業務員，與兩位創辦人也都沒見過，當時對惠普文化沒有太多的感覺；但二十年後的今天，我卻深深感覺到，我對惠普兩位創辦人實在非常尊敬，因為他們不僅創造了一個企業，最重要的是他們塑造了一個文化，這個文化不僅在矽谷流傳，還深刻地影響到全世界許多國家的菁英，就如同二十年前我就被影響到一樣；我現在正在學習他們，還與他們的孫女握手，並全心投入基金會的工作。
惠烈與普克是科技人改變社會的最高典範，他們創建矽谷最早的公司，將之國際化，並把他們的價值傳給專業經理人；而且，當他們擁有許多財富後，在他們還活著時就把錢捐出來，成立基金會做了許多事；如今，他們又願意教我一個台灣來的人，希望把這種普世的價值繼續傳承下去。
兩年前，我就把趨勢的執行長工作交出去，專任董事長職務，過去我想的都是賺錢，但現在我花更多的時間來學習如何花錢，尤其是台灣在非營利組織的經驗還沒有很成熟。目前我已搬回台灣定居，希望能夠把基金會的工作做好，我覺得企業一定要思考能夠同時兼顧雙底線（double bottom line），也就是說，除了公司要能賺錢以外，也要盡到社會公民的責任，我想這可能是未來所有企業最重要的課題。（發表於今周刊517期，2006/11/20，口述‧張明正 整理‧林宏文）
張明正，趨勢科技共同創辦人暨董事長，兩度獲選美國《商業周刊》「亞洲之星」，1988年創辦趨勢科技以前，於美國Sales Promotion Analysis Research Inc.任專案經理、台灣惠普業務工程師及創辦華夏資訊。
早年我出國念研究所，然後在紐約州一家小公司做程式設計師，那家公司的創辦人是從惠普公司出來的。當時我二十五歲，有太太、一個小孩、一台車、一戶房子，還背了三個負擔，就是房貸、保險及稅，這就是一般人定義的美國夢。
那時，很多留學生會聚在一起打麻將、喝烏龍茶，去紐約買豬心或五花肉回來滷，把美國夢搞得很台灣。一天，有個朋友提到史欽泰（前工研院院長）回台灣工作，大家都非常驚訝，不知他為何都已到美國這個天堂定居了，還要回台灣那個地獄受苦。
後來，我在《紐約時報》上看到台灣惠普要找一位sales，我從東岸飛到西岸面試，當我把想回台灣的決定告訴老婆及父母時，他們都無法想像，薪水只有三分之一，而且還當sales；但我一心想創業，覺得自己繼續待在美國，不僅沒有機會當sales，而且若創業失敗的話，代價也太高，惠普是好公司，要創業有大公司的經驗應該比較好。
於是，我把房子賣了，帶老婆小孩全家搬回台灣，我是南部人，台語講得比國語好，訓練九個月後，就派到南部七縣市當sales。我的第一個客戶是做汽車零件的東陽，還記得那時楠梓加工區好熱，我到處去賣電腦，但做得很快樂，南部客人要喝酒，我沒辦法喝，就請總經理柯文昌去喝。
那時，我的名片上寫的是FAE（Field Application Engineer），我老婆開玩笑說是野戰工程師，對照我在南部拚業務，譯得實在很貼切。做了兩年，我覺得自己創業的條件有了，那時我二十七歲，已拿到碩士，在美國的小公司待過，也見識了大美商公司的管理方式，我決定到本地的公司工作，記得當時我和劉克振及黃育民（後來兩人創立了研華電腦）三個人，就在台北市民生東路一家咖啡廳，決定離開惠普出來闖一闖。
當時，我對惠普之道（HP Way）的感覺，是雖然擁有很好的環境，以及高格調的外商文化，但員工卻是一群同質性太高的台灣菁英，很單純的HP寶寶，草根性不夠，而且會有排外性，無法與時俱進。例如惠普當時做軟體中文化，大家只管把東西做好就好了，但出來後一下子就被copy；後來我創業時就做防copy的軟體保護鎖，結果就發展出後來的防毒軟體。
雖然我很喜歡惠普，但卻想遠離它，創業時都沒找惠普的人，當然，也是因為那時找不到那麼優秀的人。後來，微軟非常強勢，業務成長很快，在創設趨勢科技初期，我的組織與策略幾乎完全模仿微軟，連下個分公司要設在哪裡，都會先看一下微軟的動作。
創業初期很辛苦，我把家裡的床頭櫃拿來當書桌，和惠普創辦人在自家車庫創業一樣。文化是很奇妙的東西，當時在惠普時，新進員工都被要求先去看車庫，我當時對此沒什麼感覺，後來創業才知道文化這麼重要。企業文化要能夠被不同國籍、種族的人都接受，得要建立一套普世都能接受的價值，包括對產品的創造、對客戶的價值以及對員工的公平對待。我們把最初創業時在麗水街的房子保留下來，改成基金會，很多老外因為看了我們的床頭櫃，而願意為趨勢效命。
我覺得，企業文化要能夠被不同國籍、種族的人都接受，得要建立一套普世都能接受的價值，包括對產品的創造、對客戶的價值以及對員工的公平對待。除此之外，趨勢更尊重差異性，讓文化裡面更具包容性，這點是和惠普很不同的，也因此讓趨勢不會像溫水煮青蛙、在穩定環境中死亡，而能在變化快速的環境中，迅速調整因應。
舉例來說，早期惠普的電腦都輸給昇陽及IBM，後來也輸給戴爾，就是因為電腦部門的文化比較不敢變，注重自己的專屬架構，當別人更好的晶片或作業系統出來後，考慮了好久以後，最後都還是HP Way，還是決定用自己的。但惠普的印表機部門就不一樣，一直勇於改變，像是用雷射的技術取代噴墨技術，就好像連自己的兒子都可以殺掉，難怪惠普的印表機到現在都還是最強的。
趨勢的企業文化與我的風格有很大的關聯，就像惠普兩位創辦人也深深地影響惠普一樣，我是一個愛搞笑的人，有時候還會變魔術給員工看，我希望塑造趨勢的文化，是個靈活，求新求變，尊重人性，也重視差異化的文化。
創業至今，我對惠普的感覺已有改變，之前我應邀到惠烈基金會（Hewlett Foundation）受訓，學習他們如何把一個慈善基金會做得很有效率，而且創造出很大的價值。我發現，基金會的經營是一門很大的學問，花錢比賺錢還難，因為賺錢可以看別人怎麼做，但怎麼花錢能學的卻很少。
這個基金會目前是由惠烈的孫女在負責，我與她見面聊天時，讓我回想起過去在惠普的日子，那時我還是一名小業務員，與兩位創辦人也都沒見過，當時對惠普文化沒有太多的感覺；但二十年後的今天，我卻深深感覺到，我對惠普兩位創辦人實在非常尊敬，因為他們不僅創造了一個企業，最重要的是他們塑造了一個文化，這個文化不僅在矽谷流傳，還深刻地影響到全世界許多國家的菁英，就如同二十年前我就被影響到一樣；我現在正在學習他們，還與他們的孫女握手，並全心投入基金會的工作。
惠烈與普克是科技人改變社會的最高典範，他們創建矽谷最早的公司，將之國際化，並把他們的價值傳給專業經理人；而且，當他們擁有許多財富後，在他們還活著時就把錢捐出來，成立基金會做了許多事；如今，他們又願意教我一個台灣來的人，希望把這種普世的價值繼續傳承下去。
兩年前，我就把趨勢的執行長工作交出去，專任董事長職務，過去我想的都是賺錢，但現在我花更多的時間來學習如何花錢，尤其是台灣在非營利組織的經驗還沒有很成熟。目前我已搬回台灣定居，希望能夠把基金會的工作做好，我覺得企業一定要思考能夠同時兼顧雙底線（double bottom line），也就是說，除了公司要能賺錢以外，也要盡到社會公民的責任，我想這可能是未來所有企業最重要的課題。（發表於今周刊517期，2006/11/20，口述‧張明正 整理‧林宏文）
配送方式
-
台灣
- 國內宅配：本島、離島
-
到店取貨：
不限金額免運費
-
海外
- 國際快遞：全球
-
港澳店取：
訂購/退換貨須知
加入金石堂 LINE 官方帳號『完成綁定』，隨時掌握出貨動態：
提醒您！！
金石堂及銀行均不會請您操作ATM! 如接獲電話要求您前往ATM提款機，請不要聽從指示，以免受騙上當！
退換貨須知：
**提醒您，鑑賞期不等於試用期，退回商品須為全新狀態**
-
依據「消費者保護法」第19條及行政院消費者保護處公告之「通訊交易解除權合理例外情事適用準則」，以下商品購買後，除商品本身有瑕疵外，將不提供7天的猶豫期：
- 易於腐敗、保存期限較短或解約時即將逾期。（如：生鮮食品）
- 依消費者要求所為之客製化給付。（客製化商品）
- 報紙、期刊或雜誌。（含MOOK、外文雜誌）
- 經消費者拆封之影音商品或電腦軟體。
- 非以有形媒介提供之數位內容或一經提供即為完成之線上服務，經消費者事先同意始提供。（如：電子書、電子雜誌、下載版軟體、虛擬商品…等）
- 已拆封之個人衛生用品。（如：內衣褲、刮鬍刀、除毛刀…等）
- 若非上列種類商品，均享有到貨7天的猶豫期（含例假日）。
- 辦理退換貨時，商品（組合商品恕無法接受單獨退貨）必須是您收到商品時的原始狀態（包含商品本體、配件、贈品、保證書、所有附隨資料文件及原廠內外包裝…等），請勿直接使用原廠包裝寄送，或於原廠包裝上黏貼紙張或書寫文字。
- 退回商品若無法回復原狀，將請您負擔回復原狀所需費用，嚴重時將影響您的退貨權益。
商品評價