商業大鱷SAMSUNG：21堂課三星從賣米小舖到賣全世界
活動訊息
內容簡介
三星兵臨城下 臺灣迫在眉梢！
三星如何狠狠踢開蘋果和索尼？
漢江畔的賣米小舖如何在商戰中成為超級巨星？
一間賣米小舖能在八十年後的今天橫掃電子業，毫不手軟的攻下智慧型手機、平板電腦市場，變身成國際時尚3C品牌！看商業大鱷如何拚第一，創業鬼才一年大賺60億元！
21堂課告訴你，「三星」究竟是如何做到的！
三星如何狠狠踢開蘋果和索尼？
漢江畔的賣米小舖如何在商戰中成為超級巨星？
一間賣米小舖能在八十年後的今天橫掃電子業，毫不手軟的攻下智慧型手機、平板電腦市場，變身成國際時尚3C品牌！看商業大鱷如何拚第一，創業鬼才一年大賺60億元！
21堂課告訴你，「三星」究竟是如何做到的！
名人推薦
要了解三星全貌，就從這本書開始！
多位重量級財經、科技、管理等大師和學者專家聯合推薦：
前工研院院長李鐘熙、台灣知識技術交流協會理事長暨知識海洋國際教育中心知識長王鼎、美商中經合集團董事長劉宇環、小米科技財務長喻銘鐸 專文推薦
資策會產業情報研究所所長詹文男、晶元光電董事長李秉傑、台灣愛普生科技總經理李隆安、眾達國際法律事務所主持律師黃日燦、工研院知識經濟與競爭力中心首席研究員陳清文、財訓文化執行長謝金河、中國科技大學企管系助理教授暨精實企業研訓中心主任梅國忠、青雲科大歐亞研究中心副主任暨臺灣專案管理學會企業顧問輔導委員會召集人孔祥科、知名財經節目主持人夏韻芬 聯合推薦
三星與蘋果不同，是一個世界公認可怕的對手。正如本書五大章節所述，三星從創業、轉型、改革、破繭到開創新局，當企業處在不同外在環境及時代背景，必需衡量內在的能力和資源做不同的思考與選擇，這也是我們讀這本書時，必需要學習的重點。 －－－晶元光電董事長 李秉傑
《商業大鱷SAMSUNG》一書，闡述三星的崛起，出版的正是時候，作者深入淺出且切中要害的分析，值得產業界和學者專家作為借鏡，台灣應該如何因應三星和韓國的競爭和衝擊，應該是目前最重要的一項課題。 －－－前工研院院長、現任生物技術開發中心董事長暨台灣玉 山科技協會理事長 李鍾熙
面對三星等國際大廠的強烈競爭，台灣應該急起直追，拿出過去拚搏的精神，不論政府或民間企業，都要找出更明確的發展方向。 －－－美商中經合集團董事長 劉宇環
三星令人佩服的地方在於立志做到第一的必勝決心。用十年磨一劍的時間，達到世界第一的目標，勇於投資技術和人才，成就了今天的三星。 －－－小米科技財務長 喻銘鐸
「拚勝不擇手段，圖強不計代價，競爭毫不留情」。此書深入描繪與剖析三星成長的本質與歷程，絕對值得一讀！ －－－資策會產業情報研究所所長 詹文男
三星快速地在微笑曲線的兩端－－關鍵技術及品牌，均獨霸全球，值得經營者學習。 －－－台灣愛普生科技總經理 李隆安
三星這些年來的發展，不但是「大到不能倒」，而且是「大到不能被忽視」！三星的成長史應有許多可供台灣企業借鏡參考之處。宏文用心研究三星多年，寫成《商業大鱷SAMSUNG》一書，觀察入微，文筆流暢，敘事詳實，析理透徹，是一本「好到不能不讀」的佳作，特此推薦。 －－眾達國際法律事務所主持律師 黃日燦
《商業大鱷SAMSUNG》書中針對三星戰略佈局的精采分析，無不切中要害。全球各界爭相深入探討三星成功方程式與關鍵因素，「三星學」正當紅，向三星學習取經，台灣絕對不可缺席！ －－－工研院知識經濟與競爭力中心首席研究員 陳清文
三星在半導體、面板、消費電子產品等領域取得的成績，用行動證明企業具備長遠眼光的必要性。 －－－清雲科大歐亞研究中心副主任暨台灣專案管理學會 企業顧問輔導委員會召集人 孔祥科
三星獨特的企業管理精神，讓企業茁壯，是所有學習企業管理的人所不能不知道的。 －－－中國科技大學企管系助理教授暨精實企業研訓中心主任 梅國忠
推敲企業經營長壽的要訣，正是一種深層的企業經營智慧，也是管理研究者與實務界人士最感興趣的話題。 －－－台灣知識技術交流協會理事長暨知識海洋國際教育中心知識長 王鼎
三星由學習、模仿而超越的歷程，值得台灣產官學界參考，我真心推薦宏文這位愛台灣資深科技記者的這本鉅作。 －－－知名財經節目主持人 夏韻芬
多位重量級財經、科技、管理等大師和學者專家聯合推薦：
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三星與蘋果不同，是一個世界公認可怕的對手。正如本書五大章節所述，三星從創業、轉型、改革、破繭到開創新局，當企業處在不同外在環境及時代背景，必需衡量內在的能力和資源做不同的思考與選擇，這也是我們讀這本書時，必需要學習的重點。 －－－晶元光電董事長 李秉傑
《商業大鱷SAMSUNG》一書，闡述三星的崛起，出版的正是時候，作者深入淺出且切中要害的分析，值得產業界和學者專家作為借鏡，台灣應該如何因應三星和韓國的競爭和衝擊，應該是目前最重要的一項課題。 －－－前工研院院長、現任生物技術開發中心董事長暨台灣玉 山科技協會理事長 李鍾熙
面對三星等國際大廠的強烈競爭，台灣應該急起直追，拿出過去拚搏的精神，不論政府或民間企業，都要找出更明確的發展方向。 －－－美商中經合集團董事長 劉宇環
三星令人佩服的地方在於立志做到第一的必勝決心。用十年磨一劍的時間，達到世界第一的目標，勇於投資技術和人才，成就了今天的三星。 －－－小米科技財務長 喻銘鐸
「拚勝不擇手段，圖強不計代價，競爭毫不留情」。此書深入描繪與剖析三星成長的本質與歷程，絕對值得一讀！ －－－資策會產業情報研究所所長 詹文男
三星快速地在微笑曲線的兩端－－關鍵技術及品牌，均獨霸全球，值得經營者學習。 －－－台灣愛普生科技總經理 李隆安
三星這些年來的發展，不但是「大到不能倒」，而且是「大到不能被忽視」！三星的成長史應有許多可供台灣企業借鏡參考之處。宏文用心研究三星多年，寫成《商業大鱷SAMSUNG》一書，觀察入微，文筆流暢，敘事詳實，析理透徹，是一本「好到不能不讀」的佳作，特此推薦。 －－眾達國際法律事務所主持律師 黃日燦
《商業大鱷SAMSUNG》書中針對三星戰略佈局的精采分析，無不切中要害。全球各界爭相深入探討三星成功方程式與關鍵因素，「三星學」正當紅，向三星學習取經，台灣絕對不可缺席！ －－－工研院知識經濟與競爭力中心首席研究員 陳清文
三星在半導體、面板、消費電子產品等領域取得的成績，用行動證明企業具備長遠眼光的必要性。 －－－清雲科大歐亞研究中心副主任暨台灣專案管理學會 企業顧問輔導委員會召集人 孔祥科
三星獨特的企業管理精神，讓企業茁壯，是所有學習企業管理的人所不能不知道的。 －－－中國科技大學企管系助理教授暨精實企業研訓中心主任 梅國忠
推敲企業經營長壽的要訣，正是一種深層的企業經營智慧，也是管理研究者與實務界人士最感興趣的話題。 －－－台灣知識技術交流協會理事長暨知識海洋國際教育中心知識長 王鼎
三星由學習、模仿而超越的歷程，值得台灣產官學界參考，我真心推薦宏文這位愛台灣資深科技記者的這本鉅作。 －－－知名財經節目主持人 夏韻芬
目錄
第一章、創 業
第1課 不凡見識奠下根基
--- “自己找磨練的機會，勇於接受環境的挑戰和歷練。”
第2課 從基礎累積商業眼光
--- “在過程中不斷檢視失敗，從錯誤中汲取經驗。”
第3課 拚第一，是商業大鱷的企業精神
--- “「永不停下腳步，要當就當第一」的企業觀。”
第4課 企業交棒，永續經營是唯一考量
---“人的生命有限，但企業會永續的經營下去。”
第二章、轉 型
第5課 「追求卓越」必備不懈的精神
---“當獲得一些成就之後，若不思提高警覺，將會造成難以彌補的傷害。”
第6課 接班人沉穩經營性格的養成
---“沉穩深思、追根究柢的精神，造就內斂敏銳的企業家性格。”
第7課 將「運動智能」融入經營理念
---“用運動員思維，實踐打贏每一場比賽的「新經營理念」。”
第8課 追求「二十分鐘極致」的理念
---“唯有跟自己競爭、嚴格調整自己的狀態，才能達到隨心所欲的境界。
第9課 廣伸觸角擴大事業版圖
---“當你彷彿擁有了一切，接下來要思考的就是，怎樣再讓版圖拓增，並穩住江山。”
第10課 企業經營的精髓就是「體驗」
---“經營不是理論，而是一種實際的體驗。”
第三章、改 革
第11課 不做第一就被淘汰的經營觀
--- “從「好」到優秀，要從細節處不斷修正。”
第12課 培養企業靈敏度，嗅出變革契機
---“在一池平靜的水面中，預見潛藏的企業危機。”
第13課 「改變」是成就的起點
---“企業想要能長能久，就要不怕改變。”
第14課 金牌永遠只有一個
---“商場猶如體能競技場，金牌永遠只有一個。”
第四章、 破 繭
第15課 用產品競爭策略狠狠贏過對手
---“當對手還在成功美夢中沉睡，你已經迎頭追上超越過他了。”
第16課 靠人才攻城掠地的企業用人觀
---“一位優秀人才等於一位衝鋒陷陣的將領，領著企業掙出一片天。”
第17課 醜聞風暴考驗企業危機處理能力
---“當暴風雨來襲，當思如何在驟雨中站穩腳步。”
第五章、 新 局
第18課 用生魚片理論再登顛峰
---“要用最快的速度，掌握最佳的時機，創造最大的優勢。”
第19課 大鱷出手絕不留情的競爭策略
---“商場如戰場，要用最快準狠的速度，讓對手出局。”
第20課 攻無不克的的商場情報學
---“大鱷般敏銳地嗅出市場與敵手，掌握商情與商機。”
第21課 永不停止的新商品策略
---“用大鱷精神領先業界，永不停止開疆闢土。”
第1課 不凡見識奠下根基
--- “自己找磨練的機會，勇於接受環境的挑戰和歷練。”
第2課 從基礎累積商業眼光
--- “在過程中不斷檢視失敗，從錯誤中汲取經驗。”
第3課 拚第一，是商業大鱷的企業精神
--- “「永不停下腳步，要當就當第一」的企業觀。”
第4課 企業交棒，永續經營是唯一考量
---“人的生命有限，但企業會永續的經營下去。”
第二章、轉 型
第5課 「追求卓越」必備不懈的精神
---“當獲得一些成就之後，若不思提高警覺，將會造成難以彌補的傷害。”
第6課 接班人沉穩經營性格的養成
---“沉穩深思、追根究柢的精神，造就內斂敏銳的企業家性格。”
第7課 將「運動智能」融入經營理念
---“用運動員思維，實踐打贏每一場比賽的「新經營理念」。”
第8課 追求「二十分鐘極致」的理念
---“唯有跟自己競爭、嚴格調整自己的狀態，才能達到隨心所欲的境界。
第9課 廣伸觸角擴大事業版圖
---“當你彷彿擁有了一切，接下來要思考的就是，怎樣再讓版圖拓增，並穩住江山。”
第10課 企業經營的精髓就是「體驗」
---“經營不是理論，而是一種實際的體驗。”
第三章、改 革
第11課 不做第一就被淘汰的經營觀
--- “從「好」到優秀，要從細節處不斷修正。”
第12課 培養企業靈敏度，嗅出變革契機
---“在一池平靜的水面中，預見潛藏的企業危機。”
第13課 「改變」是成就的起點
---“企業想要能長能久，就要不怕改變。”
第14課 金牌永遠只有一個
---“商場猶如體能競技場，金牌永遠只有一個。”
第四章、 破 繭
第15課 用產品競爭策略狠狠贏過對手
---“當對手還在成功美夢中沉睡，你已經迎頭追上超越過他了。”
第16課 靠人才攻城掠地的企業用人觀
---“一位優秀人才等於一位衝鋒陷陣的將領，領著企業掙出一片天。”
第17課 醜聞風暴考驗企業危機處理能力
---“當暴風雨來襲，當思如何在驟雨中站穩腳步。”
第五章、 新 局
第18課 用生魚片理論再登顛峰
---“要用最快的速度，掌握最佳的時機，創造最大的優勢。”
第19課 大鱷出手絕不留情的競爭策略
---“商場如戰場，要用最快準狠的速度，讓對手出局。”
第20課 攻無不克的的商場情報學
---“大鱷般敏銳地嗅出市場與敵手，掌握商情與商機。”
第21課 永不停止的新商品策略
---“用大鱷精神領先業界，永不停止開疆闢土。”
序／導讀
作者序
三星能，台灣為什麼不能？
從1993年加入經濟日報跑新聞開始，我持續關心台灣的科技業，今年剛好是第二十年。這二十年間，台灣科技業快速茁壯，讓我見證一段高成長的黃金年代。
不過，這幾年，台灣科技業的成功方程式卻變了調。DRAM倒了、LCD垮了，智慧型手機疲乏了，而讓這些企業踢到鐵板的原因，全都指向三星。不僅如此，眼前還有更多難打的硬仗，例如太陽能、LED，甚至筆電、IC設計、晶圓代工等，都已見到三星鐵蹄踏遍的痕跡。
二十年來，台灣自豪的科技實力，如今似乎一點一滴在流失，與台灣同質性最高的南韓，已讓台灣電子業全面潰敗，僅剩台積電、鴻海或廣達等少數企業，還能勉強維持領先，其餘的公司，只要被三星如大鱷般的巨尾揮掃到，無不傷痕累累，重傷難持。
我也可以明顯感受到，過去企業領導人的驕傲自信，如今也開始出現轉變，只要一談到三星，大家便開始緊張不安、失去笑容。可以這麼說，採訪產業二十年來，從來沒有一個時刻像現在這樣，大家是如此地悲觀，如此地恐懼，聞三星而色變。
但是，為什麼會這樣呢？
我想起幾年前，我受邀到韓國三星總部採訪。那次的行程沒有見到太高階的主管，也沒有看到台灣媒體最有興趣的半導體或面板生產線，幾天下來，採訪過什麼，我已不記得了。這其實很符合三星的作風，對於媒體宣傳這件事，三星向來保守，太多事都是默默做，不對外說太多。
但那次令我印象最深的，卻是一位三星的中階主管，他用流利的中文與我聊天，聊到他曾被總部派至寮國一年，他如何在那裡生活、學語言，熟悉風俗民情等。當時，我只把這件事當成茶餘飯後的閒聊題材，心裡還不免覺得好笑，「寮國這麼落後的國家，有什麼好大費周章去住一年？」
如今，再仔細回想這件事，我開始一步步去解答我心中的疑惑，也慢慢地把三星競爭力的拼圖一塊塊組合起來。
這個在三星內部稱為「地域專家」的制度，實施二十多年，總共派至世界各地八十多個國家，累計四千多人，三星對於每個國家的了解，很可能是全世界企業中最徹底的，這也難怪，三星大軍所到之處，幾乎每項產品都能做到世界第一。
三星不僅重視對每個國家的研究，對於人才的培養更是不遺餘力。如今，韓國派到中國大陸的留學生已居全球之冠，其中當然不少都來自三星，甚至在麻省理工、史丹佛、哈佛等長春藤盟校中，到處都是拿著三星獎學金來念書的Ph.D，人數甚至比大陸留學生還要多。
我一直喜歡用一個比喻，在產業氣候快速變化的今天，三星就像一個異常強悍的新物種，將許多不適者全部淘汰，尤其是那些反應遲鈍、跑得太慢，要吃很多食物才能填飽肚子的恐龍，肯定最先從地球上消失。
三星經營一個世界性的品牌，用的方法與其他企業都不同，不像日本，也不像歐美，是一個全新的Samsung Way。這個襲捲全球的「三星之道」，台灣究竟知道或研究了多少？
八○年代，日本企業靠著品質全面崛起，讓美國人興起「日本能，為何美國不能？」的感嘆，如今，二十一世紀的今天，三星打敗了芬蘭諾基亞、日本索尼、爾必達，以及美國美光等，全世界都該問，「三星能，為何我們不能？」
在這個弱肉強食的叢林世界中，到底三星這個新物種是如何養成的？這麼龐大的組織，內部是如何決策運作的？這一連串的問題，我相信有很多台灣企業都還搞不太清楚，甚至許多被打垮的企業，都還是瞎子摸象、一知半解，根本不知道自己是如何失敗的。
從小，台灣的五、六年級生，都是看威廉瓊斯杯或跆拳道比賽長大的，對韓國人很難有好感，但是，誰能料到，如今韓風吹遍全球，年輕一代對韓國文化如此著迷，我們只能佩服，韓國人真得有一套！
三星內部永遠有一種要做第一名的氣魄，以及「做不到第一，就去死！」那種驚人的危機感，值得只想做老二的台灣，好好深思效法一番。這本書，可以幫助您進一步認識三星，希望台灣能夠早日從了解三星中，找出因應之道，並走出一條自己的路。
作者 林宏文
三星能，台灣為什麼不能？
從1993年加入經濟日報跑新聞開始，我持續關心台灣的科技業，今年剛好是第二十年。這二十年間，台灣科技業快速茁壯，讓我見證一段高成長的黃金年代。
不過，這幾年，台灣科技業的成功方程式卻變了調。DRAM倒了、LCD垮了，智慧型手機疲乏了，而讓這些企業踢到鐵板的原因，全都指向三星。不僅如此，眼前還有更多難打的硬仗，例如太陽能、LED，甚至筆電、IC設計、晶圓代工等，都已見到三星鐵蹄踏遍的痕跡。
二十年來，台灣自豪的科技實力，如今似乎一點一滴在流失，與台灣同質性最高的南韓，已讓台灣電子業全面潰敗，僅剩台積電、鴻海或廣達等少數企業，還能勉強維持領先，其餘的公司，只要被三星如大鱷般的巨尾揮掃到，無不傷痕累累，重傷難持。
我也可以明顯感受到，過去企業領導人的驕傲自信，如今也開始出現轉變，只要一談到三星，大家便開始緊張不安、失去笑容。可以這麼說，採訪產業二十年來，從來沒有一個時刻像現在這樣，大家是如此地悲觀，如此地恐懼，聞三星而色變。
但是，為什麼會這樣呢？
我想起幾年前，我受邀到韓國三星總部採訪。那次的行程沒有見到太高階的主管，也沒有看到台灣媒體最有興趣的半導體或面板生產線，幾天下來，採訪過什麼，我已不記得了。這其實很符合三星的作風，對於媒體宣傳這件事，三星向來保守，太多事都是默默做，不對外說太多。
但那次令我印象最深的，卻是一位三星的中階主管，他用流利的中文與我聊天，聊到他曾被總部派至寮國一年，他如何在那裡生活、學語言，熟悉風俗民情等。當時，我只把這件事當成茶餘飯後的閒聊題材，心裡還不免覺得好笑，「寮國這麼落後的國家，有什麼好大費周章去住一年？」
如今，再仔細回想這件事，我開始一步步去解答我心中的疑惑，也慢慢地把三星競爭力的拼圖一塊塊組合起來。
這個在三星內部稱為「地域專家」的制度，實施二十多年，總共派至世界各地八十多個國家，累計四千多人，三星對於每個國家的了解，很可能是全世界企業中最徹底的，這也難怪，三星大軍所到之處，幾乎每項產品都能做到世界第一。
三星不僅重視對每個國家的研究，對於人才的培養更是不遺餘力。如今，韓國派到中國大陸的留學生已居全球之冠，其中當然不少都來自三星，甚至在麻省理工、史丹佛、哈佛等長春藤盟校中，到處都是拿著三星獎學金來念書的Ph.D，人數甚至比大陸留學生還要多。
我一直喜歡用一個比喻，在產業氣候快速變化的今天，三星就像一個異常強悍的新物種，將許多不適者全部淘汰，尤其是那些反應遲鈍、跑得太慢，要吃很多食物才能填飽肚子的恐龍，肯定最先從地球上消失。
三星經營一個世界性的品牌，用的方法與其他企業都不同，不像日本，也不像歐美，是一個全新的Samsung Way。這個襲捲全球的「三星之道」，台灣究竟知道或研究了多少？
八○年代，日本企業靠著品質全面崛起，讓美國人興起「日本能，為何美國不能？」的感嘆，如今，二十一世紀的今天，三星打敗了芬蘭諾基亞、日本索尼、爾必達，以及美國美光等，全世界都該問，「三星能，為何我們不能？」
在這個弱肉強食的叢林世界中，到底三星這個新物種是如何養成的？這麼龐大的組織，內部是如何決策運作的？這一連串的問題，我相信有很多台灣企業都還搞不太清楚，甚至許多被打垮的企業，都還是瞎子摸象、一知半解，根本不知道自己是如何失敗的。
從小，台灣的五、六年級生，都是看威廉瓊斯杯或跆拳道比賽長大的，對韓國人很難有好感，但是，誰能料到，如今韓風吹遍全球，年輕一代對韓國文化如此著迷，我們只能佩服，韓國人真得有一套！
三星內部永遠有一種要做第一名的氣魄，以及「做不到第一，就去死！」那種驚人的危機感，值得只想做老二的台灣，好好深思效法一番。這本書，可以幫助您進一步認識三星，希望台灣能夠早日從了解三星中，找出因應之道，並走出一條自己的路。
作者 林宏文
試閱
火力全開..情報策略
1993年，三星第二代掌門人李健熙，在一次出國考察歐美日市場的經營狀況後，驚覺到三星產品品質的低落，已淪為超市中廉價促銷的商品。
生氣的李健熙，意識到品質不佳已成為限制三星發展的最大問題，因此宣布了三星第一次的業務重整，推動「新經營運動」，為了改善產品品質與企業形象，他提出了「除了家人之外，一切都要改變」、「只有改變才能生存」等口號。
從那一年起，三星舉行世界第一與三星產品的比較評審會，讓員工都能清楚認知，到底三星的品質還差世界第一有多遠。直到今天，即使三星已成為全球最強的企業之一，這個評審會依然每年舉行。
若將企業競爭比喻為戰爭，情報搜集得徹不徹底，是否能針對敵情迅速修正及改善，絕對是影響戰爭輸贏最重要的因素。三星如何做情報搜集，如何運用情報激勵內部員工，是三星成功的關鍵因素。
事實上，三星搜集資訊的方法很多，不論是向領先的歐美及日本企業學習，或是從供應鏈體系中的其他企業學習技術與方法，三星展現出來的，就是想盡辦法、不擇手段，一定要徹底學到會的企圖心。這種不達目的絕不放棄的精神，讓三星可以快速追趕，以至於如今超越所有競爭者。
一位旗下負責的基金持有三星及台積電等半導體龍頭股票的資深外資經理人說，三星是目前全球擁有最大投資關係（IR）部門的企業，旗下的IR不僅有非常好的學歷與工作經驗，經常積極向外資推薦公司股票之外，也經常為公司扮演另一種資訊搜集的角色，也就是擔任刺探商業軍情的「情報探子」。
這位外資經理人說，三星的IR經常會主動約訪他，有時還會從韓國飛過來，除了報告三星目前的狀況外，也認真地搜集其他競爭者的資訊，因為這些外資經理人與各家公司接觸，多少了解其他公司的研發及生產進度，因此，往往成為三星搜集情報的最佳來源。「不過，像台積電或其他公司的IR，大概就頂多把自己
份內的事情做好，很少會像三星如此主動積極。」
對於敵人的資訊，三星用盡各種手段，也要想辦法搜集。例如群創、奇美電合併案宣布同時，三星戰略情報室已經發動所有人員搜集資訊。
2006至2007年，當時台灣與日本DRAM產業的合作很成功，爾必達還連續幾年業績獲利大幅成長，執行長-本幸雄甚至成為拯救日本半導體產業的民族英雄。三星當時看到台日聯盟那麼成功，便派了許多主管來台灣，希望能夠深入了解，到底台灣與日本的合作關係是如何運作的。
當時，國內許多做產業研究的人，都接到三星的邀訪，他們願意花大錢聽一個完整詳細的報告，當時，像李健熙的兒子李在鎔也曾來台請教。一位做產業研究多年的主管表示，「相較於台灣企業連一點小錢都不願意花，三星主管甚至還搭乘專機來台上課，關注程度實在有如天壤之別。」
而三星主管在做足功課，了解台日DRAM產業聯盟的運作後，回去趕快更改計畫、調整設備，2008年以後，三星DRAM實力再度大舉超前，後來不僅爾必達破產，台灣業者也一一撤退，台日聯盟徹底被三星打垮。
工研院知識經濟與競爭力研究中心首席研究員陳清文說：「三星掌握情報，是世界一流的。」當時三星派來台灣的主管，都會講流利的中文，因此當時在拓墣產業研究所服務的他，就是用中文做報告給他們聽，「現在回想起來，覺得滿恐怖的，因為他們真得問得很詳細，把台灣研究得很徹底。」
其實，三星能夠從無到有，建立難以撼動的企業帝國，就是無時無刻不在搜集並吸收先進業者的經驗，強化自己的競爭力，打造無可取代的地位。
早年三星剛切入電子產業時，由於各方面都還落後很多，為了學習當時先進的日本企業，便邀請不少日本資深工程師或技師，利用周末時間從日本飛到韓國，學習日本的技術與管理。當時，三星不惜重金禮聘日本老師傅，招待最好的食宿，就是想要從他們身上學到關鍵的know how。
三星不僅學習日本，對於歐美企業更是學得徹底。1997年，三星聘請 IBM頂尖的設計師湯姆哈迪，為三星開拓思路和視野，並學習頂尖技術與設計理念。另外，也從英特爾挖角多位半導體技術人才；至於在北美市場及全球品牌的行銷、創新事業的主管等，也都是從國外重金挖角人才來擔綱。
2001年，三星聘請全錄的金凱斯，採取「標竿學習」之旅，用世上最先進的品質控制原則與方法，全面學習各個領域的龍頭企業。供應鏈廠商的經驗
就曾有提供三星零組件的台灣業者表示，該公司提供三星手機用的關鍵零組件，有一次，三星說零件有問題，要求他們派工程師去韓國，結果，三星派了一大群工程師出來，要台灣工程師把製程全部演練一遍，並且還把過程全部錄下來，台灣工程師覺得不對勁，回報給台灣，主管發現事有蹊蹺，叫工程師不要再多說，趕快回台灣，以免洩露更多機密。
三星透過這種學習過程，把供應商累積多年的經驗快速吸收，再加以改良，變成自己的技術，不僅在零組件部分是如此，在許多生產設備上也是這樣。三星在學習模仿後再加以改良，最後做出自己的進階版，還會想辦法申請專利，成為三星競爭力的一環。
師法勁敵
在三星集團最高的作戰指揮中心裡，李健熙的戰情雷達幕上，一直排列著三星想要超越的每一個對象。儘管目前能夠領先
三星的企業已經愈來愈少，但是，李健熙念茲在茲的，仍然是三星到底何時可以超越這些企業，真正做到世界第一。
在這個僅剩下不到十家企業的名單中，由張忠謀領軍、奪下全球晶圓代工產業半壁江山的台積電，就是其中的一家。李健熙很清楚，要在最短時間內追趕上龍頭企業，最快的方法當然就是挖角，為了切入晶圓代工產業與台積電一較高下，三星就採取了這個最傳統的競爭方式。
2011年7月，前台積電資深研發處長梁孟松，正式加入三星電子擔任研發副總經理，在這之前，梁孟松已至韓國成均館大學（Sungkyunkwan university）任教，而成均館大學正是三星投資的大學。
三星不僅挖角梁孟松，原本還計畫挖角台積電200名好手，雖然最後只挖成20餘名，但這批人均成為三星切入晶圓代工業的主力部隊。為了禮賢下士，三星對於這群台積電員工，不僅祭出原來三倍的薪水，還出動行政專機，載他們往返台灣和韓國。
如今，三星在晶圓代工產業的進展速度加快，原本在台積電雷達幕上的一小點，如今變成張忠謀口中「很大的競爭者」，顯然三星挖角的效果確實已經開始發酵。
其實，三星早已深深了解，情報與知識都來自人才，因此三星從創辦人開始就很重視人才，在三星總部工廠的大廳裡，就擺著三星創辦人李秉寫的「人才第一」四個大字。而第二代會長李健熙更把這個口號具體落實，他認為，企業一定要非常重視天才，因為一個天才可以養活十萬人，他發表「天才論」，明確表示要延攬全世界最頂尖的天才員工進入三星工作。「因為，集合十名一級圍棋手的力量，也無法戰勝一名一段的高手。」
因此，三星內部對於研發人才有很明確的分級，主要分為S、H和A三級。屬於S級（超級人才）的薪水是一般員工的三倍，H級則是擁有潛力，但成果還未得到充分驗證的人，A級人才則是一般人才。不僅如此，三星對人才的培養更是不遺餘力，每年提供100多億元的獎學金，在全世界找優秀的學生，並大量派遣人力至歐美及中國等地學習。如今，韓國派至中國念書的留學生，也是全世界最多的，其中很大比例正是來自三星。三星派至歐美一流大學的學生，幾乎也是全世界，甚至比中國留學生還多。
近年來跨國專利訴訟不斷，蘋果也多次控告三星，但三星早有因應，很早就從公司挑選出上百位優秀的工程及研發人才，派到歐美先進國家去學習法律。這些具備工程及法律雙重專業的人才，對世界各國的法律與規定都相當了解，如今已成為三星在層出不窮的官司訴訟中，最佳攻擊與防禦的力量。
不僅與國際大廠打官司，三星對於洩密的員工，絕對不會輕易放過。例如，2012年4月，三星就控告十一名從三星跳槽到樂金顯示器的員工，涉嫌將其最機密的OLED技術帶到中國大陸一家企業。
三星也要求人才必需「在地化」。派到世界各國家的主管，都一定要會講當地語言，例如三星派至台灣的主管，每一位中文都講得不錯，但大部分歐美或日本企業派到台灣的主管，一般都不會講中文。這是很鮮明的對比，也代表三星對在地化的重視。
三星在地化的策略，有一個非常值得一提的制度，那就是「地域專家」。自1990年開始，三星每年挑出二百至三百位優秀員工，至今已累計超過四千位，這些地域專家被分派到全球超過八十個國家居住一年，由公司全額補助，他們不負責任何業務，主要工作就是去玩、學習語言及拓展人脈，體驗當文化及風俗，並且撰寫報告放到公司網頁上。未來這些人才都將成為三星發展當地市場的種子部隊，他們的經驗也可做為未來要切入這些市場的參考。
對於這些地域專家，三星要求半年才能回家一個禮拜，而且妻子和小孩等家人不能跟著前往。計畫結束後，公司還會檢查護照，嚴格要求員工真正融入當地社會，講當地語言，與當地人過一樣生活，要求出門只能搭乘公車、地鐵或自己開車，目的就是要真正了解當地社會的真相，做為企業經營決策的參考。
近來，台灣在許多產業都落於三星之後，其中在雙D（DRAM及LCD）產業影最大。一位產業界人士就不由得感嘆，80年代，當台灣準備進軍半導體產業時，三星曾邀請台灣產業界領導人至韓國參觀，展示本身在記憶體產業的研發實力與決心，並試探性地表示，「三星都已做這麼大的投資了，台灣不可能超越三星的，就不用再做了吧！」
這段歷史，如今已沒有太多人記得，但這位人士回想起來，卻覺得歷歷在目，好像是昨天晚上剛做過的一場夢。三十年的決心與意志，讓三星終於登上世界第一，把所有人都狠狠拋在後頭，這段歷史教訓，值得讓所有與三星交過手、以及即將要開戰的對手們，都應該清楚地牢記在心。
三星的發展歷史，三星的崛起過程，三星面對危機的應變處理態度，三星求新、求變、爭第一的企業觀，三星凌厲的競爭策略與新商品策略，都是讓三星集團成為今日一舉踢掉索尼與蘋果，躍居世界第一的因素。現在的三星，在大家驚嘆不已、頻頻接招的同時，其獨到的經營哲學與企業觀更值得世人探究。
三星知己知彼
三星透過標竿學習（Benchmarking），將全世界最領先的企業都納為學習對象，找出成功的秘訣，然後應用在自己公司。所謂的「標竿學習」，就是向同業學習，也可以向異業學習的方法，透過尋求最佳典以向異業學習的方法，透過尋求最佳典向異業學習的方法，透過尋求最佳典範，汲取對方的優點，使企業能夠有效的提升營運績效。例如，三星在ERP（企業資源管理）部分曾經學習全錄；在庫存管理上，曾學西屋電氣；在生產管理上，曾學飛利浦；在新產品開發上，曾向3M學習；在資材管理上曾仿效過本田；在銷售管理上曾向寶僑仿效過本田；在銷售管理上曾向寶僑本田；在銷售管理上曾向寶僑向寶僑寶僑學習；品質管理則曾學西屋電氣；市場行銷學習微軟等。
1993年，三星第二代掌門人李健熙，在一次出國考察歐美日市場的經營狀況後，驚覺到三星產品品質的低落，已淪為超市中廉價促銷的商品。
生氣的李健熙，意識到品質不佳已成為限制三星發展的最大問題，因此宣布了三星第一次的業務重整，推動「新經營運動」，為了改善產品品質與企業形象，他提出了「除了家人之外，一切都要改變」、「只有改變才能生存」等口號。
從那一年起，三星舉行世界第一與三星產品的比較評審會，讓員工都能清楚認知，到底三星的品質還差世界第一有多遠。直到今天，即使三星已成為全球最強的企業之一，這個評審會依然每年舉行。
若將企業競爭比喻為戰爭，情報搜集得徹不徹底，是否能針對敵情迅速修正及改善，絕對是影響戰爭輸贏最重要的因素。三星如何做情報搜集，如何運用情報激勵內部員工，是三星成功的關鍵因素。
事實上，三星搜集資訊的方法很多，不論是向領先的歐美及日本企業學習，或是從供應鏈體系中的其他企業學習技術與方法，三星展現出來的，就是想盡辦法、不擇手段，一定要徹底學到會的企圖心。這種不達目的絕不放棄的精神，讓三星可以快速追趕，以至於如今超越所有競爭者。
一位旗下負責的基金持有三星及台積電等半導體龍頭股票的資深外資經理人說，三星是目前全球擁有最大投資關係（IR）部門的企業，旗下的IR不僅有非常好的學歷與工作經驗，經常積極向外資推薦公司股票之外，也經常為公司扮演另一種資訊搜集的角色，也就是擔任刺探商業軍情的「情報探子」。
這位外資經理人說，三星的IR經常會主動約訪他，有時還會從韓國飛過來，除了報告三星目前的狀況外，也認真地搜集其他競爭者的資訊，因為這些外資經理人與各家公司接觸，多少了解其他公司的研發及生產進度，因此，往往成為三星搜集情報的最佳來源。「不過，像台積電或其他公司的IR，大概就頂多把自己
份內的事情做好，很少會像三星如此主動積極。」
對於敵人的資訊，三星用盡各種手段，也要想辦法搜集。例如群創、奇美電合併案宣布同時，三星戰略情報室已經發動所有人員搜集資訊。
2006至2007年，當時台灣與日本DRAM產業的合作很成功，爾必達還連續幾年業績獲利大幅成長，執行長-本幸雄甚至成為拯救日本半導體產業的民族英雄。三星當時看到台日聯盟那麼成功，便派了許多主管來台灣，希望能夠深入了解，到底台灣與日本的合作關係是如何運作的。
當時，國內許多做產業研究的人，都接到三星的邀訪，他們願意花大錢聽一個完整詳細的報告，當時，像李健熙的兒子李在鎔也曾來台請教。一位做產業研究多年的主管表示，「相較於台灣企業連一點小錢都不願意花，三星主管甚至還搭乘專機來台上課，關注程度實在有如天壤之別。」
而三星主管在做足功課，了解台日DRAM產業聯盟的運作後，回去趕快更改計畫、調整設備，2008年以後，三星DRAM實力再度大舉超前，後來不僅爾必達破產，台灣業者也一一撤退，台日聯盟徹底被三星打垮。
工研院知識經濟與競爭力研究中心首席研究員陳清文說：「三星掌握情報，是世界一流的。」當時三星派來台灣的主管，都會講流利的中文，因此當時在拓墣產業研究所服務的他，就是用中文做報告給他們聽，「現在回想起來，覺得滿恐怖的，因為他們真得問得很詳細，把台灣研究得很徹底。」
其實，三星能夠從無到有，建立難以撼動的企業帝國，就是無時無刻不在搜集並吸收先進業者的經驗，強化自己的競爭力，打造無可取代的地位。
早年三星剛切入電子產業時，由於各方面都還落後很多，為了學習當時先進的日本企業，便邀請不少日本資深工程師或技師，利用周末時間從日本飛到韓國，學習日本的技術與管理。當時，三星不惜重金禮聘日本老師傅，招待最好的食宿，就是想要從他們身上學到關鍵的know how。
三星不僅學習日本，對於歐美企業更是學得徹底。1997年，三星聘請 IBM頂尖的設計師湯姆哈迪，為三星開拓思路和視野，並學習頂尖技術與設計理念。另外，也從英特爾挖角多位半導體技術人才；至於在北美市場及全球品牌的行銷、創新事業的主管等，也都是從國外重金挖角人才來擔綱。
2001年，三星聘請全錄的金凱斯，採取「標竿學習」之旅，用世上最先進的品質控制原則與方法，全面學習各個領域的龍頭企業。供應鏈廠商的經驗
就曾有提供三星零組件的台灣業者表示，該公司提供三星手機用的關鍵零組件，有一次，三星說零件有問題，要求他們派工程師去韓國，結果，三星派了一大群工程師出來，要台灣工程師把製程全部演練一遍，並且還把過程全部錄下來，台灣工程師覺得不對勁，回報給台灣，主管發現事有蹊蹺，叫工程師不要再多說，趕快回台灣，以免洩露更多機密。
三星透過這種學習過程，把供應商累積多年的經驗快速吸收，再加以改良，變成自己的技術，不僅在零組件部分是如此，在許多生產設備上也是這樣。三星在學習模仿後再加以改良，最後做出自己的進階版，還會想辦法申請專利，成為三星競爭力的一環。
師法勁敵
在三星集團最高的作戰指揮中心裡，李健熙的戰情雷達幕上，一直排列著三星想要超越的每一個對象。儘管目前能夠領先
三星的企業已經愈來愈少，但是，李健熙念茲在茲的，仍然是三星到底何時可以超越這些企業，真正做到世界第一。
在這個僅剩下不到十家企業的名單中，由張忠謀領軍、奪下全球晶圓代工產業半壁江山的台積電，就是其中的一家。李健熙很清楚，要在最短時間內追趕上龍頭企業，最快的方法當然就是挖角，為了切入晶圓代工產業與台積電一較高下，三星就採取了這個最傳統的競爭方式。
2011年7月，前台積電資深研發處長梁孟松，正式加入三星電子擔任研發副總經理，在這之前，梁孟松已至韓國成均館大學（Sungkyunkwan university）任教，而成均館大學正是三星投資的大學。
三星不僅挖角梁孟松，原本還計畫挖角台積電200名好手，雖然最後只挖成20餘名，但這批人均成為三星切入晶圓代工業的主力部隊。為了禮賢下士，三星對於這群台積電員工，不僅祭出原來三倍的薪水，還出動行政專機，載他們往返台灣和韓國。
如今，三星在晶圓代工產業的進展速度加快，原本在台積電雷達幕上的一小點，如今變成張忠謀口中「很大的競爭者」，顯然三星挖角的效果確實已經開始發酵。
其實，三星早已深深了解，情報與知識都來自人才，因此三星從創辦人開始就很重視人才，在三星總部工廠的大廳裡，就擺著三星創辦人李秉寫的「人才第一」四個大字。而第二代會長李健熙更把這個口號具體落實，他認為，企業一定要非常重視天才，因為一個天才可以養活十萬人，他發表「天才論」，明確表示要延攬全世界最頂尖的天才員工進入三星工作。「因為，集合十名一級圍棋手的力量，也無法戰勝一名一段的高手。」
因此，三星內部對於研發人才有很明確的分級，主要分為S、H和A三級。屬於S級（超級人才）的薪水是一般員工的三倍，H級則是擁有潛力，但成果還未得到充分驗證的人，A級人才則是一般人才。不僅如此，三星對人才的培養更是不遺餘力，每年提供100多億元的獎學金，在全世界找優秀的學生，並大量派遣人力至歐美及中國等地學習。如今，韓國派至中國念書的留學生，也是全世界最多的，其中很大比例正是來自三星。三星派至歐美一流大學的學生，幾乎也是全世界，甚至比中國留學生還多。
近年來跨國專利訴訟不斷，蘋果也多次控告三星，但三星早有因應，很早就從公司挑選出上百位優秀的工程及研發人才，派到歐美先進國家去學習法律。這些具備工程及法律雙重專業的人才，對世界各國的法律與規定都相當了解，如今已成為三星在層出不窮的官司訴訟中，最佳攻擊與防禦的力量。
不僅與國際大廠打官司，三星對於洩密的員工，絕對不會輕易放過。例如，2012年4月，三星就控告十一名從三星跳槽到樂金顯示器的員工，涉嫌將其最機密的OLED技術帶到中國大陸一家企業。
三星也要求人才必需「在地化」。派到世界各國家的主管，都一定要會講當地語言，例如三星派至台灣的主管，每一位中文都講得不錯，但大部分歐美或日本企業派到台灣的主管，一般都不會講中文。這是很鮮明的對比，也代表三星對在地化的重視。
三星在地化的策略，有一個非常值得一提的制度，那就是「地域專家」。自1990年開始，三星每年挑出二百至三百位優秀員工，至今已累計超過四千位，這些地域專家被分派到全球超過八十個國家居住一年，由公司全額補助，他們不負責任何業務，主要工作就是去玩、學習語言及拓展人脈，體驗當文化及風俗，並且撰寫報告放到公司網頁上。未來這些人才都將成為三星發展當地市場的種子部隊，他們的經驗也可做為未來要切入這些市場的參考。
對於這些地域專家，三星要求半年才能回家一個禮拜，而且妻子和小孩等家人不能跟著前往。計畫結束後，公司還會檢查護照，嚴格要求員工真正融入當地社會，講當地語言，與當地人過一樣生活，要求出門只能搭乘公車、地鐵或自己開車，目的就是要真正了解當地社會的真相，做為企業經營決策的參考。
近來，台灣在許多產業都落於三星之後，其中在雙D（DRAM及LCD）產業影最大。一位產業界人士就不由得感嘆，80年代，當台灣準備進軍半導體產業時，三星曾邀請台灣產業界領導人至韓國參觀，展示本身在記憶體產業的研發實力與決心，並試探性地表示，「三星都已做這麼大的投資了，台灣不可能超越三星的，就不用再做了吧！」
這段歷史，如今已沒有太多人記得，但這位人士回想起來，卻覺得歷歷在目，好像是昨天晚上剛做過的一場夢。三十年的決心與意志，讓三星終於登上世界第一，把所有人都狠狠拋在後頭，這段歷史教訓，值得讓所有與三星交過手、以及即將要開戰的對手們，都應該清楚地牢記在心。
三星的發展歷史，三星的崛起過程，三星面對危機的應變處理態度，三星求新、求變、爭第一的企業觀，三星凌厲的競爭策略與新商品策略，都是讓三星集團成為今日一舉踢掉索尼與蘋果，躍居世界第一的因素。現在的三星，在大家驚嘆不已、頻頻接招的同時，其獨到的經營哲學與企業觀更值得世人探究。
三星知己知彼
三星透過標竿學習（Benchmarking），將全世界最領先的企業都納為學習對象，找出成功的秘訣，然後應用在自己公司。所謂的「標竿學習」，就是向同業學習，也可以向異業學習的方法，透過尋求最佳典以向異業學習的方法，透過尋求最佳典向異業學習的方法，透過尋求最佳典範，汲取對方的優點，使企業能夠有效的提升營運績效。例如，三星在ERP（企業資源管理）部分曾經學習全錄；在庫存管理上，曾學西屋電氣；在生產管理上，曾學飛利浦；在新產品開發上，曾向3M學習；在資材管理上曾仿效過本田；在銷售管理上曾向寶僑仿效過本田；在銷售管理上曾向寶僑本田；在銷售管理上曾向寶僑向寶僑寶僑學習；品質管理則曾學西屋電氣；市場行銷學習微軟等。
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