開放式領導：分享、參與、互動—從辦公室到塗鴉牆，善用社群的新思維
Open Leadership: How Social Technology Can Transform the Way You Lead
發揮社群力量，是對於「究竟想和利害關係人建立什麼樣的關係？」
活動訊息
內容簡介
讓員工成為點子王、
讓顧客變身為研發志工！
一本書，讓你具備分享、參與、開放的管理新思維！
以前，只有高階主管能代表公司對外發言；現在，隨著臉書（Facebook）、微博（microblogging）、推特（twitter）等社群網站的興起，利害關係人（stakeholders，包括員工、顧客、合作廠商等）都能針對公司的一舉一動發言。甚至可以說，只要能在社群網站吸引人們的追隨，任何人都能成為發揮影響力的領導者。
這意味著利害關係人已經掌握發言權，他們不願意繼續當個「路人甲」冷眼旁觀。再加上經濟充滿不確定性導致信心大幅下滑，促使企業加強資訊揭露的透明度，以建立顧客和投資人的信心。因此，領導方式出現空前未有的改變，由上而下管理的垂直型組織面臨前所未有的挑戰。
社群策略顧問李夏琳（Charlene Li）指出，所謂「發揮社群的力量」，並不是精通最新、最炫的技術，而是對於「究竟想和利害關係人建立什麼樣的關係？」具有明確的想法。因此，當你決定善用社群網站將領導方式轉向開放之前，不妨想一想，透過社群網站，你想達成以下哪一個目標？
【學習了解】企業和領導者必須不斷地開放學習，在追求成就之前，先學習透過社群媒體，以較快、較便宜的方式了解利害關係人究竟在想什麼。
【對話】讓原本冷眼旁觀的「潛水客」，從觀察（watching）、分享（sharing）、評論（commenting），到樂於生產（producing）、策展（curating）。進而改變原本的單向溝通，轉為平等對話的互動。
【支援】從社群網站主動積極地找出需要支援的顧客，提供主動、整合、即時的支援。請記得，無論售前還是售後，隨時隨地都有人需要你的幫忙。
【創新】將群眾外包的觀念導入企業組織，讓員工成為點子王、讓顧客變身為研發大隊！
社群與人脈關係的變化，可能是企業人士最棘手的挑戰，也是不可錯失的商機來源。如果你是領導者，對於社群媒體鼓勵分享、參與、互動的開放文化心有畏懼，那麼，這本書就是為你所寫的「社群時代領導學」！
讓顧客變身為研發志工！
一本書，讓你具備分享、參與、開放的管理新思維！
以前，只有高階主管能代表公司對外發言；現在，隨著臉書（Facebook）、微博（microblogging）、推特（twitter）等社群網站的興起，利害關係人（stakeholders，包括員工、顧客、合作廠商等）都能針對公司的一舉一動發言。甚至可以說，只要能在社群網站吸引人們的追隨，任何人都能成為發揮影響力的領導者。
這意味著利害關係人已經掌握發言權，他們不願意繼續當個「路人甲」冷眼旁觀。再加上經濟充滿不確定性導致信心大幅下滑，促使企業加強資訊揭露的透明度，以建立顧客和投資人的信心。因此，領導方式出現空前未有的改變，由上而下管理的垂直型組織面臨前所未有的挑戰。
社群策略顧問李夏琳（Charlene Li）指出，所謂「發揮社群的力量」，並不是精通最新、最炫的技術，而是對於「究竟想和利害關係人建立什麼樣的關係？」具有明確的想法。因此，當你決定善用社群網站將領導方式轉向開放之前，不妨想一想，透過社群網站，你想達成以下哪一個目標？
【學習了解】企業和領導者必須不斷地開放學習，在追求成就之前，先學習透過社群媒體，以較快、較便宜的方式了解利害關係人究竟在想什麼。
【對話】讓原本冷眼旁觀的「潛水客」，從觀察（watching）、分享（sharing）、評論（commenting），到樂於生產（producing）、策展（curating）。進而改變原本的單向溝通，轉為平等對話的互動。
【支援】從社群網站主動積極地找出需要支援的顧客，提供主動、整合、即時的支援。請記得，無論售前還是售後，隨時隨地都有人需要你的幫忙。
【創新】將群眾外包的觀念導入企業組織，讓員工成為點子王、讓顧客變身為研發大隊！
社群與人脈關係的變化，可能是企業人士最棘手的挑戰，也是不可錯失的商機來源。如果你是領導者，對於社群媒體鼓勵分享、參與、互動的開放文化心有畏懼，那麼，這本書就是為你所寫的「社群時代領導學」！
名人推薦
★專文推薦
「這是最開放的時代，也是最需要領導的時代。在我們全面擁抱開放的社群時代，更需要妥善且密切地管理，方能避免組織承擔不必要的風險，享受開放所帶來的美好果實。」
——奧美公關企業公關事業部董事總經理 王馥蓓
「本書提出如何使用各種新工具與新思維，以科學化的方式說明開放領導架構怎麼運作，進而如何導入到你的組織與工作中，很實質地觸及了每一層面，這就是值得讀者反覆再三精讀之處。」
——台灣數位文化協會執行長 徐挺耀
「這本書究竟能不能讓你成為開放式領導者，其實並不是那麼重要。重要的是，你是否體驗到開放的價值？進而從中得到說服團隊改變保守態度的力量？畢竟，沒有團隊的共識，想要開放是相當困難的事情。此外，擁抱開放，不需要太算計。因為，算計太多，並不會讓你獲得開放的力量。」
——悠識數位顧問公司創辦人暨首席資訊架構師 蔡明哲
「隨著社群媒體的興起，與其逃避、或是畏懼，不如展開轉變，透過願景與使命的轉變，讓企業組織跟相關的利害關係人，可以發展更健全的關係。換個高度、換個角度，『企業內』跟『企業外』角度未必一定對立，『管理層』與『執行層』的關係並非總是緊繃。」
——悠遊卡股份有限公司董事長 劉奕成
「在社群網站盛行下，企業經營已經發生質變。整個職場生態、組織行為，面臨前所未見的衝擊。身為經營者或經理人，究竟該如何因應這樣的衝擊調整領導方式？《開放式領導》這本書，闡述領導者必須如何放手才能成功的道理；也提醒領導者，手放開還不夠，而是必須訂妥行為準則之後，再放開手，才能落實真正的開放式管理。」
——城邦媒體控股集團首席執行長 何飛鵬
★好評讚譽
「新興科技盛行的現在，沒有人能提供較好的配備以協助領導者做好轉型。而這本書，是當今每一位職場工作者的必讀書籍。」
——世界級企業教練馬歇爾‧葛史密斯（Marshall Goldsmith）
「如果你身處的組織，是垂直型（top-down）管理，這麼一來，網路絕對不是你們的朋友。但是，當今的時代，這種領導方式已經行不通了。這本書裡告訴你許多跟得上時代的領導技巧，快買兩本來看！一本給你老闆看！一本留給自己看！」
——行銷大師賽斯‧高汀（Seth Godin）
「在開放和掌控之間掙扎，是全世界人類都有的問題。儘管大多數領導者都認同，加強透明度和真實性（authenticity）確實能夠帶來巨大的利益，可是許多人面對開放和利害關係人溝通管道所蘊藏的風險，還是裹足不前。本書作者李夏琳（Charlene Li）告訴我們，發揮社群技術的力量並不是精通最新、最炫的技術，而是對你們想和利害關係人建立什麼樣的關係具備明確的想法。對於渴望擁抱『嶄新開放』的人士而言，這是一本不容錯過的好書。」
——羅傑．馬丁（Roger Martin），加拿大多倫多大學羅特曼管理學院院長（Rotman School of Management, University of Toronto）、《商業設計》（The Design of Business）作者
「李夏琳在她的領域絕對是頂尖的。她是社群技術的專家——當今你們公司要推動向前，這項技術絕對是至關重要的。不過更重要的是，她明確地列舉出哪些事情需要引領。舊的指導原則可以丟了，現在就貫徹開放式領導吧！」
——啟斯．法拉利（Keith Ferrazzi），《誰在背後挺你》（Who’s Got Your Back and Never Eat Alone）作者
「如果還有什麼真理可以依賴的話，那就是這句話：二十一世紀最重要的貨幣就是信賴。不過，信賴需要開放的配合。你們分享、聆聽得愈多，就會愈受人信賴。不過，要讓公司開放可真是一大挑戰。對於大多數企業而言，主要改變的其實是文化，而不是技術。李夏琳在這本了不起的著作之中，周詳地列舉豐富的事例，說明組織如何跨出開放的第一步，以及如何在這個過程之中，贏得數百萬人的信賴。」
——史蒂夫．魯貝爾（Steve Rubel），愛德曼行銷公關公司（Edelman Digital）
資深副總裁暨董事
「如果你正為了如何運用社群媒體和社群技術而苦惱，那麼，這本書就是為你們所寫的。這本書為企業領導者提供了一張路徑圖，說明怎樣以周詳、井井有條的方式，掌握如何運用社群媒體的訣竅。」
——芮妮．莫伯尼（Renée Mauborgne），《藍海策略》（Blue Ocean Strategy）共同作者
「李夏琳再度引領風潮，闡述企業必須如何自我轉變，才能在數位世界的全球經濟之中勝出。她的見解將會啟發企業執行主管重新思考昔日的方法，並且採用新的思考和經營方式：本書闡述的是企業如何充分發揮利害關係人（員工、顧客、研究人員、開發商、製造商與其他合作夥伴等）多重網絡的力量，推動創新、發揮效率和成長。」
——賴瑞．韋伯（Larry Weber），W2集團董事長；《棍子與石頭》（Sticks & Stones）作者
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——奧美公關企業公關事業部董事總經理 王馥蓓
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——台灣數位文化協會執行長 徐挺耀
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——悠識數位顧問公司創辦人暨首席資訊架構師 蔡明哲
「隨著社群媒體的興起，與其逃避、或是畏懼，不如展開轉變，透過願景與使命的轉變，讓企業組織跟相關的利害關係人，可以發展更健全的關係。換個高度、換個角度，『企業內』跟『企業外』角度未必一定對立，『管理層』與『執行層』的關係並非總是緊繃。」
——悠遊卡股份有限公司董事長 劉奕成
「在社群網站盛行下，企業經營已經發生質變。整個職場生態、組織行為，面臨前所未見的衝擊。身為經營者或經理人，究竟該如何因應這樣的衝擊調整領導方式？《開放式領導》這本書，闡述領導者必須如何放手才能成功的道理；也提醒領導者，手放開還不夠，而是必須訂妥行為準則之後，再放開手，才能落實真正的開放式管理。」
——城邦媒體控股集團首席執行長 何飛鵬
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——世界級企業教練馬歇爾‧葛史密斯（Marshall Goldsmith）
「如果你身處的組織，是垂直型（top-down）管理，這麼一來，網路絕對不是你們的朋友。但是，當今的時代，這種領導方式已經行不通了。這本書裡告訴你許多跟得上時代的領導技巧，快買兩本來看！一本給你老闆看！一本留給自己看！」
——行銷大師賽斯‧高汀（Seth Godin）
「在開放和掌控之間掙扎，是全世界人類都有的問題。儘管大多數領導者都認同，加強透明度和真實性（authenticity）確實能夠帶來巨大的利益，可是許多人面對開放和利害關係人溝通管道所蘊藏的風險，還是裹足不前。本書作者李夏琳（Charlene Li）告訴我們，發揮社群技術的力量並不是精通最新、最炫的技術，而是對你們想和利害關係人建立什麼樣的關係具備明確的想法。對於渴望擁抱『嶄新開放』的人士而言，這是一本不容錯過的好書。」
——羅傑．馬丁（Roger Martin），加拿大多倫多大學羅特曼管理學院院長（Rotman School of Management, University of Toronto）、《商業設計》（The Design of Business）作者
「李夏琳在她的領域絕對是頂尖的。她是社群技術的專家——當今你們公司要推動向前，這項技術絕對是至關重要的。不過更重要的是，她明確地列舉出哪些事情需要引領。舊的指導原則可以丟了，現在就貫徹開放式領導吧！」
——啟斯．法拉利（Keith Ferrazzi），《誰在背後挺你》（Who’s Got Your Back and Never Eat Alone）作者
「如果還有什麼真理可以依賴的話，那就是這句話：二十一世紀最重要的貨幣就是信賴。不過，信賴需要開放的配合。你們分享、聆聽得愈多，就會愈受人信賴。不過，要讓公司開放可真是一大挑戰。對於大多數企業而言，主要改變的其實是文化，而不是技術。李夏琳在這本了不起的著作之中，周詳地列舉豐富的事例，說明組織如何跨出開放的第一步，以及如何在這個過程之中，贏得數百萬人的信賴。」
——史蒂夫．魯貝爾（Steve Rubel），愛德曼行銷公關公司（Edelman Digital）
資深副總裁暨董事
「如果你正為了如何運用社群媒體和社群技術而苦惱，那麼，這本書就是為你們所寫的。這本書為企業領導者提供了一張路徑圖，說明怎樣以周詳、井井有條的方式，掌握如何運用社群媒體的訣竅。」
——芮妮．莫伯尼（Renée Mauborgne），《藍海策略》（Blue Ocean Strategy）共同作者
「李夏琳再度引領風潮，闡述企業必須如何自我轉變，才能在數位世界的全球經濟之中勝出。她的見解將會啟發企業執行主管重新思考昔日的方法，並且採用新的思考和經營方式：本書闡述的是企業如何充分發揮利害關係人（員工、顧客、研究人員、開發商、製造商與其他合作夥伴等）多重網絡的力量，推動創新、發揮效率和成長。」
——賴瑞．韋伯（Larry Weber），W2集團董事長；《棍子與石頭》（Sticks & Stones）作者
目錄
◎前言
◎第一部：放棄掌控的好處
☆第一章：掌控還管用嗎？
☆第二章：開放式領導的十大要素
◎第二部：規畫開放策略
☆第三章：目標，決定開放的程度
☆第四章：開放，究竟有什麼好處？
☆第五章：開放，也需要建立結構
☆第六章：如何協調組織內部的開放策略？
◎第三部：開放式領導，就是重新定義「關係」
☆第七章：開放式領導的思維和特質
☆第八章：如何培養開放式領導的能力？
☆第九章：失敗是必要的過程
☆第十章：開放，將為公司帶來什麼轉變？
◎致謝
◎第一部：放棄掌控的好處
☆第一章：掌控還管用嗎？
☆第二章：開放式領導的十大要素
◎第二部：規畫開放策略
☆第三章：目標，決定開放的程度
☆第四章：開放，究竟有什麼好處？
☆第五章：開放，也需要建立結構
☆第六章：如何協調組織內部的開放策略？
◎第三部：開放式領導，就是重新定義「關係」
☆第七章：開放式領導的思維和特質
☆第八章：如何培養開放式領導的能力？
☆第九章：失敗是必要的過程
☆第十章：開放，將為公司帶來什麼轉變？
◎致謝
序／導讀
推薦序1
社群趨勢新解讀——這是最開放的時代，也是最需要領導的時代
文∕王馥蓓
「喂，請問是奧美公關嗎？我們公司想要有Facebook粉絲頁，應該怎麼開始？這Facebook成立以後，會不會很多人罵我們？這些網路留言怎麼滅火啊？」
在過去兩年，上述的電話如雨後春筍般打進來——對於社群潮流，企業真地是既期待又怕受傷害。從企業主、行銷主管到公關負責人，大家所期待的是：終於有一個（或是多個）開放的平台，能讓企業以較為低廉的成本，真正了解利益關係人的需求與想法。在此同時，大家也害怕：如果開放了，這是否會像森林大火一般，一發不可收拾？
《開放式領導》一書，提供大家從策略架構到執行步驟，相當完整的論述。目前市面上社群趨勢的書籍，大多會把焦點放在宣揚社群媒體的影響力，並且強調如何運用社群媒體與消費者對話，以達成企業的行銷任務。本書則是從組織的觀點出發，嘗試以更宏觀的角度，並且更系統性的做法——從訂定開放策略目標、了解與衡量開放的好處、制定組織工作流程、建立組織結構，以及發展組織能力等，進而建立企業的開放式領導文化。
因此，無論是企業或是非營利組織，均可以更按部就班的方式，在當前的社群時代下，建立適合於自己的開放式領導，以更廣泛地與利益關係人——員工、消費者、商業夥伴、投資人、媒體等，展開互動對話，進而建立信賴關係！
奧美公關也曾經歷過類似本書中所提的過程，在摸索中建立起屬於我們自己的開放式領導文化，透過可能的社群平台，展開與利益關係人的互動與對話。在三、四年前，我們著手建立部落格——「奧美公關藏經閣」（網址：ogilvypr.pixnet.net/blog）。在成立初期，我們面臨到許多問題，比方說，「部落格的定位是什麼？誰會是主要讀者？由誰來參與分享？分享什麼內容？要不要開放留言？如果有批評該怎麼辦？」種種開放程度的評核。
透過逐步摸索與開放的過程，到今日「奧美公關藏經閣」已經成為我們與客戶、潛在員工、學生、大眾等分享的知識平台。我們讓外界知道奧美公關在做什麼，分享最新的品牌、公關與社群傳播知識與案例，也有客戶藉此平台登門拜訪，甚至還找到許多潛在的員工與優秀的實習生，這些都是開放所帶來的美好利益。
另外，我們也充分利用互動性很高的Facebook平台，成立奧美公關What If Facebook社團。透過這個只對內部員工開放的平台，我們鼓勵同事們分享觀點、展開對話，甚至還可以參與創新。所有同事都可以提供對公司更好的點子，一經採用還有獎金可拿。另外，同事也為自己的客戶專案發問，透過線上腦力激盪更多好的創意。當然，同事們也可以單純地分享工作心得，抒發個人心情。
當然，誠如作者所言，開放不代表沒有規範。全球奧美也制定了社群媒體政策，規範同事們在社群媒體上的分享、發言與互動，以確保有關公司或是客戶的機密不被外洩。開放與控制看似互相矛盾，但絕對有存在的必要性！在我們全面擁抱開放的社群時代，更需要妥善且密切地管理，方能避免組織承擔不必要的風險，享受開放所帶來的美好果實。
誠摯地推薦企業主管都應該看這本書！你會從更宏觀的角度，以及更有系統的做法，思考社群時代之下，如何與利益關係者互動、對話，並且建立信賴關係，進而成為一位真正的開放式領導者！
（本文作者為奧美公關企業公關事業部董事總經理）
推薦序2
擁抱開放，不需要太算計
文∕蔡明哲
《開放式領導》是一本很有意思的書，如果你是企業的領導者，我會建議你暫時拋開公司領導者的立場，放鬆心情閱讀這本書；否則，書中許多顛覆傳統企業經營的做法，可能會讓你喘不過氣來。如果你是新創公司的領導者，身上還沒有揹著太多包袱，我會建議從外部開放開始做起，結合社群與顧客來進行企業創新或顧客服務。
閱讀本書的過程中，我的腦海裡不斷回想自己創業歷程的點點滴滴。當初，我創辦悠識數位顧問公司的願景之一，就是為了提昇國內市場在數位服務或產品規劃的專業能力，其中包括網站企劃及行動應用程式（Mobile App）規劃。因此舉凡能夠提昇整體市場專業能力的點子，都是我們樂於嘗試的範圍。
事實上，過去，我在品牌行銷上的訓練與經驗，其實很少觸及開放式領導的領域。現在，我很樂意開放對話管道，你可以透過臉書或其他管道，直接參與並體驗我們的開放實驗過程。甚至可以說，採取開放，其實是創業以來誤打誤撞形成的態度，後來，逐漸演變為我們的企業文化之一。
坦白說，身為一名創業者，我並不是一開始就以開放的心態經營事業與領導部屬，而是藉由創業與經營社群的過程，讓我逐漸成為一名相信開放力量的信徒。這個轉變的過程和我們公司從外部開放經營社群的模式有關，包括：
一、建立與經營「網站企劃」臉書（facebook）粉絲頁：持續分享網站企劃及介面設計相關文章，活動與課程資訊。
二、發起HPX（註）讀書會小組：於台北、桃園、台中、台南、高雄、花蓮等地，鼓勵當地業界朋友一起交流，並閱讀使用者經驗設計專業書籍。
三、舉辦HPX交流聚會：這是網站企劃工作者的實體聚會，讓大家有機會面對面分享交流。
四、發起HPX Campus校園活動：加速校園學子認識業界現況，目前以銘傳大學為起點。
五、公益活動：這也是我們從外部開放經營社群的實驗之一。
上述這些做法到目前為止，帶來的迴響、價值跟意義，都超過原先的預期。我們抱持的開放態度是：
●資訊分享：建立線上社群（網路）與線下社群（實體），促進知識與資訊的交流。我們並不吝於分享公司自身的知識與經驗，也不怕別人學走。
●參與互動：藉由與社群成員的參與互動，我們發現透過善意及簡化的原則，社群成員很容易複製彼此經驗，就此自行發展。擁抱開放，是HPX讀書會社群的成長關鍵。
●素人舞臺：HPX實體聚會活動每個月都邀請一些朋友來分享，我們特別鼓勵個人經驗與案例，所以，即使知名度不高的朋友，只要擁有專長、願意分享，都有機會上臺。
●開放權限：臉書粉絲頁「網站企劃」、HPX讀書臉書社團、HPX Party網站，是我們主要的網路平台，這些網路平台的管理權限開放給部分社群成員。來自外部的社群管理者的人數，甚至超過悠識數位顧問公司的員工人數。
●開放空間：悠識的辦公空間位於一樓店面，透過落地玻璃窗我們可以看到外面的人來人往。跟我們互動良好的業界朋友或客戶，任何時候都可以推開大門直接進入我們辦公室的使用者經驗（UX）圖書館區域，閱讀書架上的各種專業書籍。
●傾聽顧客需求：我們公司有許多新創的課程，多數與使用者經驗設計有關。其中有不少的點子，來自於我們的顧客跟學員的回饋。因此，只要願意傾聽，打開互動與對話的管道，總是會得到許多啟發。更棒的是，這些構想是來自於顧客心聲與市場需求，而不是我們關在辦公室閉門造車。
事實上，這本書究竟能不能讓你成為開放式領導者，並不是那麼重要。重要的是，你是否體驗到開放的價值？進而從中得到說服團隊改變態度的力量？畢竟，沒有團隊的共識，想要開放是相當困難的事情。
此外，擁抱開放，不需要太算計。因為，算計太多，並不會讓你獲得開放的力量。建議在開放的初期，或許可以建立實驗計劃、直接嘗試，或許是個不錯的開始。至於該如何計畫，本書已經提供許多準則與框架，引導目前正在開放與掌控之間掙扎的你，進入開放式領導的世界。
（本文作者為悠識數位顧問公司創辦人暨首席資訊架構師）
【註】HPX一開始是Happy Planner Crossing的縮寫，為網路企劃人員的交流聚會。後來，參加的人愈來愈多，成為網際網路相關工作者的交流聚會，ＨＰＸ定義為：
H：Happy
P：Planner, Project Manager, Product Manager, Producer, Prototyper (Designer), Programmer, Professor
X：交流
推薦序3
開放的力量：從莫拉克災情中心、全球之聲到維基百科
文∕徐挺耀
當我在撰寫這篇文章的同時，正在日本仙台參加災害科技會議。二○一一年，日本三一一地震發生後，我們可以看到有如此多的日本資訊工作者組織起各種有用的訊息平台，成立各種卓有成效的災害復原的志工團體。在過去的思維裡面，建構這樣的團體需要大量的金錢跟人力物力，有意思的是，這些團體的領導者有的是你無法想像的害羞的年輕人，有的是遠在東京從事手機產業工作的大叔，但他們都成功的用某種開放式的架構，組織起成功的災害支援團體，提供迅速又有用的社會服務。
而以我個人經驗來說，二○○九年台灣發生八八水災時，我所服務的台灣數位文化協會所做的莫拉克災情中心就是一個例子，我們組織工作人員和志工，在短短十天內，把政府災害系統中的訊息，盡可能的做到開放資料，並且把系統外急著想參加的人們導入官方的救災體系。這個過程除了開放組織、共享資料，後來，這個經驗也受到其他國家重視，甚至「出口」到亞太經合會（ＡＰＥＣ）通信小組中，成為各國有興趣了解的計畫。我們用的，也是基於社群網路的開放領導架構。
另一些可以見到的案例，像是世界上最主要的公民新聞組織全球之聲（Global Voices Online）
社群趨勢新解讀——這是最開放的時代，也是最需要領導的時代
文∕王馥蓓
「喂，請問是奧美公關嗎？我們公司想要有Facebook粉絲頁，應該怎麼開始？這Facebook成立以後，會不會很多人罵我們？這些網路留言怎麼滅火啊？」
在過去兩年，上述的電話如雨後春筍般打進來——對於社群潮流，企業真地是既期待又怕受傷害。從企業主、行銷主管到公關負責人，大家所期待的是：終於有一個（或是多個）開放的平台，能讓企業以較為低廉的成本，真正了解利益關係人的需求與想法。在此同時，大家也害怕：如果開放了，這是否會像森林大火一般，一發不可收拾？
《開放式領導》一書，提供大家從策略架構到執行步驟，相當完整的論述。目前市面上社群趨勢的書籍，大多會把焦點放在宣揚社群媒體的影響力，並且強調如何運用社群媒體與消費者對話，以達成企業的行銷任務。本書則是從組織的觀點出發，嘗試以更宏觀的角度，並且更系統性的做法——從訂定開放策略目標、了解與衡量開放的好處、制定組織工作流程、建立組織結構，以及發展組織能力等，進而建立企業的開放式領導文化。
因此，無論是企業或是非營利組織，均可以更按部就班的方式，在當前的社群時代下，建立適合於自己的開放式領導，以更廣泛地與利益關係人——員工、消費者、商業夥伴、投資人、媒體等，展開互動對話，進而建立信賴關係！
奧美公關也曾經歷過類似本書中所提的過程，在摸索中建立起屬於我們自己的開放式領導文化，透過可能的社群平台，展開與利益關係人的互動與對話。在三、四年前，我們著手建立部落格——「奧美公關藏經閣」（網址：ogilvypr.pixnet.net/blog）。在成立初期，我們面臨到許多問題，比方說，「部落格的定位是什麼？誰會是主要讀者？由誰來參與分享？分享什麼內容？要不要開放留言？如果有批評該怎麼辦？」種種開放程度的評核。
透過逐步摸索與開放的過程，到今日「奧美公關藏經閣」已經成為我們與客戶、潛在員工、學生、大眾等分享的知識平台。我們讓外界知道奧美公關在做什麼，分享最新的品牌、公關與社群傳播知識與案例，也有客戶藉此平台登門拜訪，甚至還找到許多潛在的員工與優秀的實習生，這些都是開放所帶來的美好利益。
另外，我們也充分利用互動性很高的Facebook平台，成立奧美公關What If Facebook社團。透過這個只對內部員工開放的平台，我們鼓勵同事們分享觀點、展開對話，甚至還可以參與創新。所有同事都可以提供對公司更好的點子，一經採用還有獎金可拿。另外，同事也為自己的客戶專案發問，透過線上腦力激盪更多好的創意。當然，同事們也可以單純地分享工作心得，抒發個人心情。
當然，誠如作者所言，開放不代表沒有規範。全球奧美也制定了社群媒體政策，規範同事們在社群媒體上的分享、發言與互動，以確保有關公司或是客戶的機密不被外洩。開放與控制看似互相矛盾，但絕對有存在的必要性！在我們全面擁抱開放的社群時代，更需要妥善且密切地管理，方能避免組織承擔不必要的風險，享受開放所帶來的美好果實。
誠摯地推薦企業主管都應該看這本書！你會從更宏觀的角度，以及更有系統的做法，思考社群時代之下，如何與利益關係者互動、對話，並且建立信賴關係，進而成為一位真正的開放式領導者！
（本文作者為奧美公關企業公關事業部董事總經理）
推薦序2
擁抱開放，不需要太算計
文∕蔡明哲
《開放式領導》是一本很有意思的書，如果你是企業的領導者，我會建議你暫時拋開公司領導者的立場，放鬆心情閱讀這本書；否則，書中許多顛覆傳統企業經營的做法，可能會讓你喘不過氣來。如果你是新創公司的領導者，身上還沒有揹著太多包袱，我會建議從外部開放開始做起，結合社群與顧客來進行企業創新或顧客服務。
閱讀本書的過程中，我的腦海裡不斷回想自己創業歷程的點點滴滴。當初，我創辦悠識數位顧問公司的願景之一，就是為了提昇國內市場在數位服務或產品規劃的專業能力，其中包括網站企劃及行動應用程式（Mobile App）規劃。因此舉凡能夠提昇整體市場專業能力的點子，都是我們樂於嘗試的範圍。
事實上，過去，我在品牌行銷上的訓練與經驗，其實很少觸及開放式領導的領域。現在，我很樂意開放對話管道，你可以透過臉書或其他管道，直接參與並體驗我們的開放實驗過程。甚至可以說，採取開放，其實是創業以來誤打誤撞形成的態度，後來，逐漸演變為我們的企業文化之一。
坦白說，身為一名創業者，我並不是一開始就以開放的心態經營事業與領導部屬，而是藉由創業與經營社群的過程，讓我逐漸成為一名相信開放力量的信徒。這個轉變的過程和我們公司從外部開放經營社群的模式有關，包括：
一、建立與經營「網站企劃」臉書（facebook）粉絲頁：持續分享網站企劃及介面設計相關文章，活動與課程資訊。
二、發起HPX（註）讀書會小組：於台北、桃園、台中、台南、高雄、花蓮等地，鼓勵當地業界朋友一起交流，並閱讀使用者經驗設計專業書籍。
三、舉辦HPX交流聚會：這是網站企劃工作者的實體聚會，讓大家有機會面對面分享交流。
四、發起HPX Campus校園活動：加速校園學子認識業界現況，目前以銘傳大學為起點。
五、公益活動：這也是我們從外部開放經營社群的實驗之一。
上述這些做法到目前為止，帶來的迴響、價值跟意義，都超過原先的預期。我們抱持的開放態度是：
●資訊分享：建立線上社群（網路）與線下社群（實體），促進知識與資訊的交流。我們並不吝於分享公司自身的知識與經驗，也不怕別人學走。
●參與互動：藉由與社群成員的參與互動，我們發現透過善意及簡化的原則，社群成員很容易複製彼此經驗，就此自行發展。擁抱開放，是HPX讀書會社群的成長關鍵。
●素人舞臺：HPX實體聚會活動每個月都邀請一些朋友來分享，我們特別鼓勵個人經驗與案例，所以，即使知名度不高的朋友，只要擁有專長、願意分享，都有機會上臺。
●開放權限：臉書粉絲頁「網站企劃」、HPX讀書臉書社團、HPX Party網站，是我們主要的網路平台，這些網路平台的管理權限開放給部分社群成員。來自外部的社群管理者的人數，甚至超過悠識數位顧問公司的員工人數。
●開放空間：悠識的辦公空間位於一樓店面，透過落地玻璃窗我們可以看到外面的人來人往。跟我們互動良好的業界朋友或客戶，任何時候都可以推開大門直接進入我們辦公室的使用者經驗（UX）圖書館區域，閱讀書架上的各種專業書籍。
●傾聽顧客需求：我們公司有許多新創的課程，多數與使用者經驗設計有關。其中有不少的點子，來自於我們的顧客跟學員的回饋。因此，只要願意傾聽，打開互動與對話的管道，總是會得到許多啟發。更棒的是，這些構想是來自於顧客心聲與市場需求，而不是我們關在辦公室閉門造車。
事實上，這本書究竟能不能讓你成為開放式領導者，並不是那麼重要。重要的是，你是否體驗到開放的價值？進而從中得到說服團隊改變態度的力量？畢竟，沒有團隊的共識，想要開放是相當困難的事情。
此外，擁抱開放，不需要太算計。因為，算計太多，並不會讓你獲得開放的力量。建議在開放的初期，或許可以建立實驗計劃、直接嘗試，或許是個不錯的開始。至於該如何計畫，本書已經提供許多準則與框架，引導目前正在開放與掌控之間掙扎的你，進入開放式領導的世界。
（本文作者為悠識數位顧問公司創辦人暨首席資訊架構師）
【註】HPX一開始是Happy Planner Crossing的縮寫，為網路企劃人員的交流聚會。後來，參加的人愈來愈多，成為網際網路相關工作者的交流聚會，ＨＰＸ定義為：
H：Happy
P：Planner, Project Manager, Product Manager, Producer, Prototyper (Designer), Programmer, Professor
X：交流
推薦序3
開放的力量：從莫拉克災情中心、全球之聲到維基百科
文∕徐挺耀
當我在撰寫這篇文章的同時，正在日本仙台參加災害科技會議。二○一一年，日本三一一地震發生後，我們可以看到有如此多的日本資訊工作者組織起各種有用的訊息平台，成立各種卓有成效的災害復原的志工團體。在過去的思維裡面，建構這樣的團體需要大量的金錢跟人力物力，有意思的是，這些團體的領導者有的是你無法想像的害羞的年輕人，有的是遠在東京從事手機產業工作的大叔，但他們都成功的用某種開放式的架構，組織起成功的災害支援團體，提供迅速又有用的社會服務。
而以我個人經驗來說，二○○九年台灣發生八八水災時，我所服務的台灣數位文化協會所做的莫拉克災情中心就是一個例子，我們組織工作人員和志工，在短短十天內，把政府災害系統中的訊息，盡可能的做到開放資料，並且把系統外急著想參加的人們導入官方的救災體系。這個過程除了開放組織、共享資料，後來，這個經驗也受到其他國家重視，甚至「出口」到亞太經合會（ＡＰＥＣ）通信小組中，成為各國有興趣了解的計畫。我們用的，也是基於社群網路的開放領導架構。
另一些可以見到的案例，像是世界上最主要的公民新聞組織全球之聲（Global Voices Online）
試閱
第五章 開放，也需要建立結構
擬定員工使用社群媒體的指導原則
最近德勤公司（Deloitte）進行一項意見調查發現，只有百分之二十二的企業擁有某種形式的員工使用社群媒體指導原則。如果沒有任何一種的指導原則，員工和主管會覺得不知所措，不知道什麼可以、什麼不行。要是碰到狀況，經理人應該能夠看出這是問題（或不是），並從這份指導原則之中，找到接下來可以怎麼做的建議。否則，經理人和高階主管只能靠自己，在緊要關頭想出怎麼回應的辦法，當下做出反應，而不是經過深思熟慮之後做出符合整體策略的回應。
我蒐集數百份媒體政策和指導原則，其中大多數我都看過了。看到大家為了擬定這些指導原則投入的心血，讓人覺得深受鼓舞；不過，看到這裡頭有多少「複製、貼上」的內容，也實在令人莞爾一笑！此外，我曾輔導多家企業擬定媒體的指導原則，並發現以下這些重要的元素，我們將會逐一討論這些重點。
【圖表5.1】社群媒體使用原則查核表
簡介
●鼓勵和支持──社群技術為什重要？
●指導原則什麼時候適用
○當個人對於社群技術的運用跟公司有關的時候
○在職位上運用社群技術
指導原則
●身分的透明度
○你什麼時候以員工的身分自居？什麼時候則否？
○在討論公司相關主題的時候
○別人應該知道可能造成利益衝突之處
●責任
○為你的發言負責，用真名、別匿名
○以免責聲明（disclaimer）讓你的發言跟雇主的有所區隔
○尊重──對客戶、同事和競爭對手尊重以待
○別讓這干預你的工作
●保密
○記住你簽過的保密協議
○尊重客戶和同儕的隱私
○強調機密可能疏漏的地方
○列舉什麼可以分享，什麼不可以
●常識和判斷
○說明有些地方會需要常識的判斷
○如果不確定便要發問
社群媒體參與者的最佳實踐
●語氣
○表現個人色彩，勇於表達意見
○謹慎為上；別在憤怒或生氣時發文
●品質
○拼字和文法
○附加價值
●建立信賴
○回應人們
○就你擅長的領域發言
○大量地對外連結
○坦承錯誤
監督和後果
●當公司要提出要求時
●主管要遵循的流程
●升級和解決的流程
額外的資源
●主管和員工的人力資源、媒體、以及法律界的人脈
●訓練簡介：建立基調
一開始便建立正確的基調是很重要的—這也是我為什麼會強烈建議，各位的指導原則須以鼓勵和支持的聲明做為開場白。你們的社群媒體指導原則，一開始就要表示公司對於社群媒體技術感到興奮，而且希望員工透過社群技術的運用，對顧客和其他利害關係人更加地開放。以下是幾個例子：
惠普（HP）肯定社群媒體網站的獨特價值，並支持員工負責任地運用這些日益熱門的溝通和學習工具。在部落格領域和社群媒體網站積極參與，讓惠普的員工可以直接、公開、以及即時地和顧客、潛力客戶、事業合作夥伴以及一般大眾互動。這樣高度個人化的資訊和點子的交流，反映出我們定義經商方式的合作和顧客導向。
在社群網站的有效參與，有助於激發和加深外界對我們公司、產品和服務的興趣。這也讓我們能夠得知和更為敏捷地回應當務之急。惠普和其員工在當今充滿動態的科技界因此得以位居「思潮領導者」的地位。
指導原則的目的
指導原則之中也要說明這份政策適用的時機和對向。說明公司為什麼需要社群媒體指導原則，尤其是什麼時候適用於個人私下使用社群媒體的情形。這和在職位上運用社群技術可能大不相同；這樣的話，你們可能得提供額外的指導原則、並以具體的訓練說明最佳實踐的做法。Razorfish為員工提供的指導原則寫得很棒，他們提供多項具體的情境，說明這項原則適用的情況、和不適用哪些情況。此外也要記住，經理人和高階主管可能會依據這份指導原則來判斷能否批准某件事情；所以務必要易於參考、具備許多例子、以及納入一般的情境。以下這個例子美國梅約醫院（Mayo Clinic）說明他們指導原則的宗旨：
梅約醫院的員工對於部落格和社群網站的運用，應該謹記在心的重點，主要是這套適用於這些空間的基本原則，也適用於他們生活之中的其他領域。這些指導原則的目的，在於協助員工了解，梅約醫院的指導原則如何適用於這些溝通的新工具上，所以，你們不但可以放心地參與這個部落格，也可以應用於其他的社群媒體平台。
指導原則：建立參與的護欄
這是你們文件當中的「精髓」：界定你們期望人們可做些什麼？不能做些什麼？這當中可分為幾個部分；我將會逐一詳細說明，並分別提供簡短的例子參考。
【身分的透明度（Identity transparency）】
你要表明自己的身分和你為誰工作，以免出現任何潛在的利益衝突。至於這個原則的適用時機，各家公司各有不同。有些公司要求員工在討論任何跟公司有關的產品、服務或甚至相關的主題時，一定都要表明身分。其他公司則要求只有在可能構成利益衝突的時候才需要這樣做，這種情形可能不易界定。例如，如果我在寶僑（P&G，Procter & Gamble）工作，倘若我要發文說自家小孩用的是哪款尿布，就算本身不是隸屬於幫寶適（Pampers）部門，難道自己所屬單位還是應該公諸於世嗎？問題是—觀眾知道的話，會有什麼差別嗎？
本田（Honda）於二○○九年秋天在臉書上推出Accord Crossover時，便違背了這點原則；臉書網頁上出現好幾則負面評論，批評這款新車外觀。有個人捍衛這款新車，他這樣寫道：「設計很有意思。我會馬上就去買這一款車。」立刻有人揭發這個人是本田的員工，儘管他的發言純粹是出於個人誠實的意見，而且，他也不是以本田的發言人自居。本田很快就移除他的言論，並發文解釋；可是，此舉對於網友延燒的怒火只會火上加油而已。
【責任（Responsibility）】
表示你對個人在線上社群媒體的活動會負起個人的責任，如果你寫了有關公司的主題，那麼就得配合公司的價值和期望—可能是附加聲明，如先前所述，表示你的發言是個人行為，你並不是代表所屬公司發言。如果你們有上任何重要的社群媒體，或是從事任何可能影響公司的活動，可能也要通知主管，態度要尊重、有禮，讓公司有面子，而且要確定這些事情不會影響到你們完成工作。
每家公司對於負責程度的認定可能都有很大的差異，主要是看公司對於活動的開放或是限制的程度而定。以下是凱薩醫療機構（Kaiser Permanente）的例子：
負起責任：你們要對自己在社群媒體上的發文負起個人責任。部落格、維基百科，以及其他型態的線上論壇的發文，是個人的互動行為，並非公司層級的溝通。凱薩醫療機構人員和醫師對自己在網路上的言論與發文親自負責；記住，你們寫過的內容，將會公開很長久的時間。
凱薩醫療機構的核心價值之一是：「以誠信負責的態度對待所有的關係。」身為一家企業，凱薩醫療機構信賴並期望集團旗下所有員工，不論在撰寫部落格的文章、還是在參與任何社群媒體，都要負起個人的責任。【保密（Confidentiality）】
表示你不會揭露公司機密的資訊。只要參考你們公司的保密政策，或許就已足夠。問題是，其中有許多灰色地帶—比方說，你們不應該談論未來的盈餘數字，這是很明顯的；不過，究竟什麼時候才可以跟主要客戶分享新產品的點子呢？每家公司對於機密資訊外洩都有其憂心之處，不論是有關產品的功能、客戶的資訊、智慧財產權、還是員工的八卦。你們可能得具體列舉各種特別容易在無意中外洩的資訊。在此還是以凱薩醫療機構舉個例子，這家醫療提供商特別在意病患的機密資訊以及遵守法律規範。以下說明他們如何在其社群媒體政策之中處理這個議題：
顧客／病患的資訊保密：員工不得在沒有顧客／病患的書面允許之下，在任何社群媒體上使用或揭露任何顧客／病患可辨識的資訊（identifiable information）。即使你想要使用或是揭露的資訊之中，不會洩漏個人的姓名，如果基於合理的考量能夠相信這個資訊還是會讓這個人的身分曝光，那麼使用或是揭露這個資訊，就可能構成違反醫療保險流通與當責法案（H I P A A，Health Insurance Portability and Accountability Act），以及凱薩醫療機構的政策。
結果是，凱薩醫療機構有幾位醫師會積極地使用部落格和推特，通常是為了直接跟病患互動。有了明確的訓練，讓他們知道如何遵守醫療保險流通與當責法案的規定，管理階層對於這些專業人員如何安全地和病患互動，會覺得比較安心，也比較有信心。
發揮判斷力和常識：或許這是最應納入的重要原則。你要求人們根據教育訓練和經驗所學，判斷什麼可以、什麼則否—並在不確定的時候尋求建議。許多企業都體認到他們不可能透過規定周詳地掌握所有的情況，所以他們會籲請人們發揮一般的智慧和能力。同樣的道理，有時候人們可能沒有依循常識、或是做出錯誤的判斷，導致結果不盡理想。從許多層面來看，這都是一種「全面關照」的指導原則，預期員工和主管都會面臨到的意外情況。以下是部分的例子：
思科：如果你們的發文之中，含有任何跟思科有關的資訊，那麼，常識是最好的判斷依據。
美國空軍：你們的影片將會被審查，如果違反指導原則、違背常識和禮節，那麼將會被拒絕。別讓美國空軍面臨帳號可能遭到取消的情況。
最佳實踐以及如何設定期望
許多企業也會在其指導原則之中納入最佳實踐（best practice），說明如何參與社群媒體，不論是基於個人私下使用還是基於專業上的原因。為了避免混淆，最好釐清這些建議是應用在個人或私下的活動，還是代表組織、企業、官方往來依循的標準。有時候，公私之間的分際就在有沒有牽涉到主管—這未必是在最理想的環境下！所以，列舉最佳實踐有其雙重目的—為公司眼中的最佳實踐建立品質標準，以及如果員工未確實遵守這份指導原則，使得主管必須涉入時，這樣的最佳實踐為主管提供了一份參考的模式。
【語氣（tone）】
這是極為個人的最佳實踐，不只融合了我所說的「心聲」（這對每一個人和對公司而言都是獨一無二的），而且，還納入了所謂情境的前因後果。有個最佳實踐的做法是，建立許多企業鼓勵的「個人色彩」（to have a personality）。也就是說，個別人員跳脫公司的陰影。此外，「語氣」有個負面的層面，那就是有時候，人們不高興或是憤怒之下會脫口而出或在盛怒之下發文。許多公司的指導原則會鼓勵員工沉澱一下心情；就像英特爾在指導原則中提到：
如果你即將準備發文的內容中，有些文字會讓你覺得不舒服，就算只有一絲絲的不安，可別忽略這種感覺按下「送出」。花個一分鐘的時間，看一看這些指導綱領，試著想想看，究竟是什麼讓你覺得不安？然後進行修改。【品質（quality）】
注意細節和確保品質是很重要的。例如檢查拼字和使用正確的文法都是如此。另外，也要注意撰寫內容的實際品質，千萬要避免在推特或部落格大量發文，到了難以兼顧品質的地步，到頭來，人們會開始對你的發文視而不見！
品質也意味著確保分享的資訊具有加值的效果，不會浪費人們的時間。問題是，有沒有「價值」的問題裡頭有一絲判斷的元素。I B M的社群媒體原則說得十分精闢：
如果這有助你們、你們同事、我們客戶、合作夥伴能夠順利工作和解決問題；如果有助於提升了解和精進技能；如果這對改良I B M的產品、流程和政策具有直接或是間接的貢獻；如果這能建立社群感；或是如果這有助促進I B M的價值，那麼這便是能夠增值。你選擇要和讀者分享的資訊，比方說，有關你家庭或是個人興趣的資料，儘管和公司並不是直接相關，說不定有助於為你們和讀者之間建立關係。不過，要不要分享這些資訊，完全是你的選擇。
【培養信賴感（trust building）】
信賴感的培養應該是這個領域之中最重要的最佳實踐。這些活動和行為是你們公司認為跟觀眾和顧客建立深層關係最理想的方式，這可能包括迅速及時地回應人們的評論；例如：「在適當的時候即時回應評論。」
關於頻繁提醒公司外界人士連結，帝博大學（DePaul University）這樣寫道：
只要情況許可，盡可能地引述和連結你們的消息來源；畢竟，你們的社群是這樣建立的。
在這些最佳實踐當中，最困難的當屬坦承自己的錯誤。
當你犯錯時，要坦白地承認已經夠難的了；在社群媒體上，基於其公開的本質，要公開坦承錯誤更加困難。所以，如果你們真的有意這樣做，應該在最佳實踐這個部分強調且明確地呼籲（我們將在第九章探討如何處理失敗的最佳實踐）。帝博大學對於這項最佳實踐的說明非常棒：「如果你們犯了錯，一定要儘速且公開認錯並立刻改過。這樣能為你在線上社群贏得尊重。」
監督和後果：當管理階層介入時
指導原則之中另一個重要的部分，是預先設想當進展偏離計畫，而公司必須介入時可能發生什麼情形；尤其是其中牽涉到個人在線上的活動時。
其實，企業介入的程度與分際很難拿捏，所以，他們不但得釐清什麼情況會介入，還要說清楚介入時採取的流程。
其中一種最基本的情況是，當有員工在社群網站上寫了什麼不妥當的發文內容，並引起主管的注意。這位主管首先可能看過公司的指導原則，了解違反了哪些政策。比方說，這些指導原則應該提供流程；又如，這位主管和自己的主管討論，或跟人力資源或是法務部門的人請益。
如果公司積極提供有關這份指導原則的訓練和教育課程，那麼員工在上司找上門時，就應該很清楚要談什麼，並不會因此當場傻眼。如果情節重大，例如重大過失或行為不當，那麼，公司可能必須採取進一步的行動，若有必要，甚至可能開除。這也是為什麼有些公司在指導原則之中，納入這個相關資訊的原因—為的就是從一開始就要釐清利害關係。戴爾電腦在其指導原則之中納入以下的條文內容：
戴爾電腦的員工或是公司的代表，若未能遵守這項政策，將會遭到懲處，其中，包括終止和戴爾的聘雇關係。此外，根據違反政策或是線上通路的內容本質而定，參與者也可能面臨民事／刑事處罰。
額外的資源
最後，這項指導原則應該納入其他的資源，例如公關領域的聯繫人脈，好讓公司在員工於社群媒體上的活動引起外界反應時可以運用。如果員工對於指導原則有問題的話，他們可能需要直屬上司以外的資源，才能保密地提出問題，而沒有可能遭到懲處的風險。訓練的資源、最佳實踐的指導原則和內部的專家都可列在指導原則之中。在理想的情況下，指導原則之中也要留有空間，好讓人們提出如何改善這些內容的建議，以及處理未來修改的資訊。第七章 開放領導：思維和特質
開放式領導的典型
如同公司的開放程度一樣，幾乎沒有任何組織是完全的開放或是徹底的封閉，開放式領導者也是一樣的道理。開放式領導者可以分為以下這四大類，了解自己的開放度—還是不開放—有助於培養自己的開放領導技巧。
領導者可以從二個面向來看，樂觀相對於悲觀、以及合作相對於獨立；我在稍早已經討論過。當然，沒有人會徹底的偏執（要是有人真的如此，那麼這號人物最好別放他在街上到處亂走），或是完全的樂觀（我們都有心情鬱悶的時候）。同樣的道理，沒有人會徹底的獨立、也沒有人會完全的合作。
我們的經營方式多少都屬於這幾類，我們或許會隨著情況的變化滑向某一端，或是另外一端。不過，為了明確闡述我的觀點起見，我將這些特質進行比較，歸納出四個具體的開放式領導典型：務實的樂觀者（Realist Optimist）、
擔憂的質疑者（Worried Skeptic）、謹慎的測試者（Cautious Tester）、以及透明的傳教士（Transparent Evangelist）。
各位在看以下說明時，請記住，公司之內各個層級都可見到這些典型的領導者，從團隊領導者乃至於單位主管，從部門主管乃至於總裁。
接下來，我會逐一解釋每一種領導者的特質以及每一種典型在公司之內通常扮演的角色。
1.務實的樂觀者
是開放式領導典型之中最強大、最有效的一型，這種領導者明白開放的好處，但也了解箇中的障礙。務實的樂觀者會努力渡過艱困的情況，具備合作的思維和技巧，而且更重要的是，他們知道如何克服組織的障礙，讓懷疑的人看到開放以及贏得信賴真正的好處。務實的樂觀者將會是推動你們開放策略的力量，他們未必是你們公司的高層人物。
比方說，美國紅十字會的社群媒體經理溫蒂．哈曼表示，在她到職後有段時間，她得不到建立部落格或是Flickr帳號的許可，無法展現紅十字會志工實際協助救火、救災、和捐血的情形。「所以我就自己動手，我知道資深主管看到箇中效益，一定會喜歡。」她用自己的信用卡買了網域名稱，建立好幾個帳號，並用自己的錢推出這些網頁，因為她知道在管理階層看到正面成果之前，她絕對得不到許可。幸好，他們的確看到了成果。哈曼買的期限到期時，她便去找頂頭上司問現在這筆帳可不可以報給紅十字會，讓她代表這個組織繼續這樣的努力。她得到什麼回答？「可以，絕對可以，毫不遲疑地」，哈曼回憶說。「再也沒有必要向主管申請許可了」。
務實的樂觀者擁有兼具樂觀和合作這樣稀有的組合，所以他們了解運用臉書、推特、YouTube等技術的環境。他們擁抱社群技術，但也了解必須跟其他不像他們那樣樂觀的人合作。所以，他們會收斂和壓抑本身的樂觀。他們會以組織之內的現實面為本，願意也有耐心培養鼓勵持之以恆改革的流程。
他們也跟組織全體人員都有深厚的關係—並透過這些關係來完成他們的工作。他們相信開放的好處，但也了解他們必須將本身的技能應用在哪裡，才能促進組織之內的透明度。了解組織的成功，取決於他們的開放度和合作度而定。務實的樂觀者了解，他們在組織之中的立場，以及他們需要扮演什麼樣的角色來領導。2.擔憂的質疑者
這些人悲觀、獨立的態度，和務實的樂觀者正好相反。在本質上，這些人只要是可能出差錯的他們都會擔心—這是有道理的，因為擔憂的質疑者通常是組織之中的位居高位者，有事情的話，媒體和董事會都會找他們。他們秉持獨立的思維，相信成功來自個人的力量和技能，這樣的信念始於本身。他們極為重視個別性。
他們就是靠這點成功、晉升到高層。身為領導者，他們期望個別人員遵守指令以及掌控情況和後果。
擔憂的質疑者可以被視為守門員。因為他們抱持悲觀的看法，自視為英雄人物，為了阻擋大水淹進組織之中，不惜用手指堵住堤防的漏洞。對於可以社群媒體新工具做的事情，他們也抱持質疑的態度；畢竟，他們當初的成就並沒有靠這些工具，而且他們也無法相信，為什麼觀點和責任各異的人們居然可以理解或是幫忙。他們看不出推特會有什麼好處—因為會在上頭聊午餐吃了些什麼、停車碰到的挫折、和晚上睡不著的人們純粹是時間太多。他們聽過臉書上的用戶多達數億人，可是他們在設定帳戶時卻又找不到跟他們一樣的人，所以看不出到底吸引力在哪裡。
擔憂的質疑者主要是靠著自己卓越的分析技能和直覺突破問題，他們不常施展開放式領導的技巧，例如跟主要目標群對話，因為這會讓他們的危機感和不安全感升高。他們眼裡看的不是機會，而是滿地遍布一觸即發的地雷。
3.謹慎的測試者
有個主要的層面不同於擔憂的質疑者。他們雖然依然悲觀，認為加強開放週遭圍繞的盡是危險；不過謹慎的測試者了解合作的必要性，因為他們可以了解，讓更多人參與對他們自己和對公司都有好處。
謹慎的測試者願意測試選擇方案、計畫以及新的點子，並和其他人這樣做—不過他們嘗試新事物的熱情卻受到本身悲觀態度的壓抑。他們的同儕可以跟他們暢談契機和好處，而且由於雙方已經建立關係和信賴度，所以他們也願意對新奇的、不一樣的事物一個基會。謹慎的測試者也會壓抑本身對於個人悲觀的觀點，仔細擬定沙坑公約，唯有在建立健康、信賴的關係之後才會擴大疆界。不過他們絕少會自行展開行動，這是因為他們已經伴隨受信賴的個人前進。
就跟擔憂的質疑者一樣，謹慎的測試者對於社群技術和活動並沒有豐富的經驗—不過他們確實有一些。他們只對合作、無為決策和信賴—這些他們開始看到開放領導的好處的層面具備足夠的經驗，但是還沒有準備好放棄指揮和掌控的做法；他們對於可能出錯的事情（某些事情／任何事情／每一件事情）還是存在太多的恐懼，所以很難對充分的開放做出承諾。
4.透明的傳教士
既樂觀、又主張個人主義。這些人對科技抱持強烈的興趣。我在簡報裡頭喜歡戲謔地這樣形容他們—穿著黑色高領衫或黑色Ｔ恤搭黑色牛仔褲，頭髮梳得拔高。他們相信新的科技能夠改變人們和組織，而且會持續不斷地推廣這些技術。他們曾經親自體驗過轉變，而且個人極為滿意，而且，喜悅。透過社群技術參與人群。他們是透明的；你們可以看透他們，看到什麼就是什麼，聽到什麼就是什麼。他們全心相信本身要傳達的訊息：「科技就是答案。問題是什麼？」
不過，透明的傳教士對於科技的想法和看法也是特立獨行的。他們傾向將此看為獨立於組織之外，從他們個人的觀點來看：他們本身如何才能運用這些科技。他們並非真的了解組織內部需對技術進行協調、合作，才能有效成就事情。
我拜訪企業時經常發現這類深感挫折的「透明的傳教士」—社群媒體的專家。他們撞著管理者質疑的這面牆，說：「你怎麼可能就是不懂？我們得建立臉書的網頁。我們需要公司的部落格。我們得鼓勵顧客的發表心得。」
不過，他們不會有任何的進展，因為他們沒有合作的思維，也不懂得用這種問答的方式溝通：我的公司有多大的開放度？公司能從開放獲得什麼好處？這樣做有何好處？對顧客有什麼好處？對管理階層呢？對個別的員工呢？透明的傳教士並沒有這樣的關係資產和能力轉型為另外三種典型、把所見到的市場契機（可能相當真實）轉譯給大家知道。
透明的傳教士對於開放信條深具信心，而且他們經常大聲鼓吹開放的號角。他們相信組織再開放也不為過。不過由於他們是獨立作業，所以對於如何克服、繞過組織內部的障礙才能發揮效益，並沒有什麼概念。
透明的傳教士和擔憂的質疑者在他們對於本身的信念方面是很類似的。他們相信自己是正確的一方，而且由於他們如此致力於推動開放和透明度，以致於沒有周詳考慮到開放的影響力可能對公司帶來什麼樣的傷害。
當然，這是擔憂質疑者的缺點。他們對於風險如此的緊張，以致於看不到機會。不過，透明傳教士和擔憂質疑者自我表達的方式、語氣、以及他們傳達本身對世界看法的狂熱程度往往如此一轍。他們無法相信還有其他觀點或許也有其可能性。
擬定員工使用社群媒體的指導原則
最近德勤公司（Deloitte）進行一項意見調查發現，只有百分之二十二的企業擁有某種形式的員工使用社群媒體指導原則。如果沒有任何一種的指導原則，員工和主管會覺得不知所措，不知道什麼可以、什麼不行。要是碰到狀況，經理人應該能夠看出這是問題（或不是），並從這份指導原則之中，找到接下來可以怎麼做的建議。否則，經理人和高階主管只能靠自己，在緊要關頭想出怎麼回應的辦法，當下做出反應，而不是經過深思熟慮之後做出符合整體策略的回應。
我蒐集數百份媒體政策和指導原則，其中大多數我都看過了。看到大家為了擬定這些指導原則投入的心血，讓人覺得深受鼓舞；不過，看到這裡頭有多少「複製、貼上」的內容，也實在令人莞爾一笑！此外，我曾輔導多家企業擬定媒體的指導原則，並發現以下這些重要的元素，我們將會逐一討論這些重點。
【圖表5.1】社群媒體使用原則查核表
簡介
●鼓勵和支持──社群技術為什重要？
●指導原則什麼時候適用
○當個人對於社群技術的運用跟公司有關的時候
○在職位上運用社群技術
指導原則
●身分的透明度
○你什麼時候以員工的身分自居？什麼時候則否？
○在討論公司相關主題的時候
○別人應該知道可能造成利益衝突之處
●責任
○為你的發言負責，用真名、別匿名
○以免責聲明（disclaimer）讓你的發言跟雇主的有所區隔
○尊重──對客戶、同事和競爭對手尊重以待
○別讓這干預你的工作
●保密
○記住你簽過的保密協議
○尊重客戶和同儕的隱私
○強調機密可能疏漏的地方
○列舉什麼可以分享，什麼不可以
●常識和判斷
○說明有些地方會需要常識的判斷
○如果不確定便要發問
社群媒體參與者的最佳實踐
●語氣
○表現個人色彩，勇於表達意見
○謹慎為上；別在憤怒或生氣時發文
●品質
○拼字和文法
○附加價值
●建立信賴
○回應人們
○就你擅長的領域發言
○大量地對外連結
○坦承錯誤
監督和後果
●當公司要提出要求時
●主管要遵循的流程
●升級和解決的流程
額外的資源
●主管和員工的人力資源、媒體、以及法律界的人脈
●訓練簡介：建立基調
一開始便建立正確的基調是很重要的—這也是我為什麼會強烈建議，各位的指導原則須以鼓勵和支持的聲明做為開場白。你們的社群媒體指導原則，一開始就要表示公司對於社群媒體技術感到興奮，而且希望員工透過社群技術的運用，對顧客和其他利害關係人更加地開放。以下是幾個例子：
惠普（HP）肯定社群媒體網站的獨特價值，並支持員工負責任地運用這些日益熱門的溝通和學習工具。在部落格領域和社群媒體網站積極參與，讓惠普的員工可以直接、公開、以及即時地和顧客、潛力客戶、事業合作夥伴以及一般大眾互動。這樣高度個人化的資訊和點子的交流，反映出我們定義經商方式的合作和顧客導向。
在社群網站的有效參與，有助於激發和加深外界對我們公司、產品和服務的興趣。這也讓我們能夠得知和更為敏捷地回應當務之急。惠普和其員工在當今充滿動態的科技界因此得以位居「思潮領導者」的地位。
指導原則的目的
指導原則之中也要說明這份政策適用的時機和對向。說明公司為什麼需要社群媒體指導原則，尤其是什麼時候適用於個人私下使用社群媒體的情形。這和在職位上運用社群技術可能大不相同；這樣的話，你們可能得提供額外的指導原則、並以具體的訓練說明最佳實踐的做法。Razorfish為員工提供的指導原則寫得很棒，他們提供多項具體的情境，說明這項原則適用的情況、和不適用哪些情況。此外也要記住，經理人和高階主管可能會依據這份指導原則來判斷能否批准某件事情；所以務必要易於參考、具備許多例子、以及納入一般的情境。以下這個例子美國梅約醫院（Mayo Clinic）說明他們指導原則的宗旨：
梅約醫院的員工對於部落格和社群網站的運用，應該謹記在心的重點，主要是這套適用於這些空間的基本原則，也適用於他們生活之中的其他領域。這些指導原則的目的，在於協助員工了解，梅約醫院的指導原則如何適用於這些溝通的新工具上，所以，你們不但可以放心地參與這個部落格，也可以應用於其他的社群媒體平台。
指導原則：建立參與的護欄
這是你們文件當中的「精髓」：界定你們期望人們可做些什麼？不能做些什麼？這當中可分為幾個部分；我將會逐一詳細說明，並分別提供簡短的例子參考。
【身分的透明度（Identity transparency）】
你要表明自己的身分和你為誰工作，以免出現任何潛在的利益衝突。至於這個原則的適用時機，各家公司各有不同。有些公司要求員工在討論任何跟公司有關的產品、服務或甚至相關的主題時，一定都要表明身分。其他公司則要求只有在可能構成利益衝突的時候才需要這樣做，這種情形可能不易界定。例如，如果我在寶僑（P&G，Procter & Gamble）工作，倘若我要發文說自家小孩用的是哪款尿布，就算本身不是隸屬於幫寶適（Pampers）部門，難道自己所屬單位還是應該公諸於世嗎？問題是—觀眾知道的話，會有什麼差別嗎？
本田（Honda）於二○○九年秋天在臉書上推出Accord Crossover時，便違背了這點原則；臉書網頁上出現好幾則負面評論，批評這款新車外觀。有個人捍衛這款新車，他這樣寫道：「設計很有意思。我會馬上就去買這一款車。」立刻有人揭發這個人是本田的員工，儘管他的發言純粹是出於個人誠實的意見，而且，他也不是以本田的發言人自居。本田很快就移除他的言論，並發文解釋；可是，此舉對於網友延燒的怒火只會火上加油而已。
【責任（Responsibility）】
表示你對個人在線上社群媒體的活動會負起個人的責任，如果你寫了有關公司的主題，那麼就得配合公司的價值和期望—可能是附加聲明，如先前所述，表示你的發言是個人行為，你並不是代表所屬公司發言。如果你們有上任何重要的社群媒體，或是從事任何可能影響公司的活動，可能也要通知主管，態度要尊重、有禮，讓公司有面子，而且要確定這些事情不會影響到你們完成工作。
每家公司對於負責程度的認定可能都有很大的差異，主要是看公司對於活動的開放或是限制的程度而定。以下是凱薩醫療機構（Kaiser Permanente）的例子：
負起責任：你們要對自己在社群媒體上的發文負起個人責任。部落格、維基百科，以及其他型態的線上論壇的發文，是個人的互動行為，並非公司層級的溝通。凱薩醫療機構人員和醫師對自己在網路上的言論與發文親自負責；記住，你們寫過的內容，將會公開很長久的時間。
凱薩醫療機構的核心價值之一是：「以誠信負責的態度對待所有的關係。」身為一家企業，凱薩醫療機構信賴並期望集團旗下所有員工，不論在撰寫部落格的文章、還是在參與任何社群媒體，都要負起個人的責任。【保密（Confidentiality）】
表示你不會揭露公司機密的資訊。只要參考你們公司的保密政策，或許就已足夠。問題是，其中有許多灰色地帶—比方說，你們不應該談論未來的盈餘數字，這是很明顯的；不過，究竟什麼時候才可以跟主要客戶分享新產品的點子呢？每家公司對於機密資訊外洩都有其憂心之處，不論是有關產品的功能、客戶的資訊、智慧財產權、還是員工的八卦。你們可能得具體列舉各種特別容易在無意中外洩的資訊。在此還是以凱薩醫療機構舉個例子，這家醫療提供商特別在意病患的機密資訊以及遵守法律規範。以下說明他們如何在其社群媒體政策之中處理這個議題：
顧客／病患的資訊保密：員工不得在沒有顧客／病患的書面允許之下，在任何社群媒體上使用或揭露任何顧客／病患可辨識的資訊（identifiable information）。即使你想要使用或是揭露的資訊之中，不會洩漏個人的姓名，如果基於合理的考量能夠相信這個資訊還是會讓這個人的身分曝光，那麼使用或是揭露這個資訊，就可能構成違反醫療保險流通與當責法案（H I P A A，Health Insurance Portability and Accountability Act），以及凱薩醫療機構的政策。
結果是，凱薩醫療機構有幾位醫師會積極地使用部落格和推特，通常是為了直接跟病患互動。有了明確的訓練，讓他們知道如何遵守醫療保險流通與當責法案的規定，管理階層對於這些專業人員如何安全地和病患互動，會覺得比較安心，也比較有信心。
發揮判斷力和常識：或許這是最應納入的重要原則。你要求人們根據教育訓練和經驗所學，判斷什麼可以、什麼則否—並在不確定的時候尋求建議。許多企業都體認到他們不可能透過規定周詳地掌握所有的情況，所以他們會籲請人們發揮一般的智慧和能力。同樣的道理，有時候人們可能沒有依循常識、或是做出錯誤的判斷，導致結果不盡理想。從許多層面來看，這都是一種「全面關照」的指導原則，預期員工和主管都會面臨到的意外情況。以下是部分的例子：
思科：如果你們的發文之中，含有任何跟思科有關的資訊，那麼，常識是最好的判斷依據。
美國空軍：你們的影片將會被審查，如果違反指導原則、違背常識和禮節，那麼將會被拒絕。別讓美國空軍面臨帳號可能遭到取消的情況。
最佳實踐以及如何設定期望
許多企業也會在其指導原則之中納入最佳實踐（best practice），說明如何參與社群媒體，不論是基於個人私下使用還是基於專業上的原因。為了避免混淆，最好釐清這些建議是應用在個人或私下的活動，還是代表組織、企業、官方往來依循的標準。有時候，公私之間的分際就在有沒有牽涉到主管—這未必是在最理想的環境下！所以，列舉最佳實踐有其雙重目的—為公司眼中的最佳實踐建立品質標準，以及如果員工未確實遵守這份指導原則，使得主管必須涉入時，這樣的最佳實踐為主管提供了一份參考的模式。
【語氣（tone）】
這是極為個人的最佳實踐，不只融合了我所說的「心聲」（這對每一個人和對公司而言都是獨一無二的），而且，還納入了所謂情境的前因後果。有個最佳實踐的做法是，建立許多企業鼓勵的「個人色彩」（to have a personality）。也就是說，個別人員跳脫公司的陰影。此外，「語氣」有個負面的層面，那就是有時候，人們不高興或是憤怒之下會脫口而出或在盛怒之下發文。許多公司的指導原則會鼓勵員工沉澱一下心情；就像英特爾在指導原則中提到：
如果你即將準備發文的內容中，有些文字會讓你覺得不舒服，就算只有一絲絲的不安，可別忽略這種感覺按下「送出」。花個一分鐘的時間，看一看這些指導綱領，試著想想看，究竟是什麼讓你覺得不安？然後進行修改。【品質（quality）】
注意細節和確保品質是很重要的。例如檢查拼字和使用正確的文法都是如此。另外，也要注意撰寫內容的實際品質，千萬要避免在推特或部落格大量發文，到了難以兼顧品質的地步，到頭來，人們會開始對你的發文視而不見！
品質也意味著確保分享的資訊具有加值的效果，不會浪費人們的時間。問題是，有沒有「價值」的問題裡頭有一絲判斷的元素。I B M的社群媒體原則說得十分精闢：
如果這有助你們、你們同事、我們客戶、合作夥伴能夠順利工作和解決問題；如果有助於提升了解和精進技能；如果這對改良I B M的產品、流程和政策具有直接或是間接的貢獻；如果這能建立社群感；或是如果這有助促進I B M的價值，那麼這便是能夠增值。你選擇要和讀者分享的資訊，比方說，有關你家庭或是個人興趣的資料，儘管和公司並不是直接相關，說不定有助於為你們和讀者之間建立關係。不過，要不要分享這些資訊，完全是你的選擇。
【培養信賴感（trust building）】
信賴感的培養應該是這個領域之中最重要的最佳實踐。這些活動和行為是你們公司認為跟觀眾和顧客建立深層關係最理想的方式，這可能包括迅速及時地回應人們的評論；例如：「在適當的時候即時回應評論。」
關於頻繁提醒公司外界人士連結，帝博大學（DePaul University）這樣寫道：
只要情況許可，盡可能地引述和連結你們的消息來源；畢竟，你們的社群是這樣建立的。
在這些最佳實踐當中，最困難的當屬坦承自己的錯誤。
當你犯錯時，要坦白地承認已經夠難的了；在社群媒體上，基於其公開的本質，要公開坦承錯誤更加困難。所以，如果你們真的有意這樣做，應該在最佳實踐這個部分強調且明確地呼籲（我們將在第九章探討如何處理失敗的最佳實踐）。帝博大學對於這項最佳實踐的說明非常棒：「如果你們犯了錯，一定要儘速且公開認錯並立刻改過。這樣能為你在線上社群贏得尊重。」
監督和後果：當管理階層介入時
指導原則之中另一個重要的部分，是預先設想當進展偏離計畫，而公司必須介入時可能發生什麼情形；尤其是其中牽涉到個人在線上的活動時。
其實，企業介入的程度與分際很難拿捏，所以，他們不但得釐清什麼情況會介入，還要說清楚介入時採取的流程。
其中一種最基本的情況是，當有員工在社群網站上寫了什麼不妥當的發文內容，並引起主管的注意。這位主管首先可能看過公司的指導原則，了解違反了哪些政策。比方說，這些指導原則應該提供流程；又如，這位主管和自己的主管討論，或跟人力資源或是法務部門的人請益。
如果公司積極提供有關這份指導原則的訓練和教育課程，那麼員工在上司找上門時，就應該很清楚要談什麼，並不會因此當場傻眼。如果情節重大，例如重大過失或行為不當，那麼，公司可能必須採取進一步的行動，若有必要，甚至可能開除。這也是為什麼有些公司在指導原則之中，納入這個相關資訊的原因—為的就是從一開始就要釐清利害關係。戴爾電腦在其指導原則之中納入以下的條文內容：
戴爾電腦的員工或是公司的代表，若未能遵守這項政策，將會遭到懲處，其中，包括終止和戴爾的聘雇關係。此外，根據違反政策或是線上通路的內容本質而定，參與者也可能面臨民事／刑事處罰。
額外的資源
最後，這項指導原則應該納入其他的資源，例如公關領域的聯繫人脈，好讓公司在員工於社群媒體上的活動引起外界反應時可以運用。如果員工對於指導原則有問題的話，他們可能需要直屬上司以外的資源，才能保密地提出問題，而沒有可能遭到懲處的風險。訓練的資源、最佳實踐的指導原則和內部的專家都可列在指導原則之中。在理想的情況下，指導原則之中也要留有空間，好讓人們提出如何改善這些內容的建議，以及處理未來修改的資訊。第七章 開放領導：思維和特質
開放式領導的典型
如同公司的開放程度一樣，幾乎沒有任何組織是完全的開放或是徹底的封閉，開放式領導者也是一樣的道理。開放式領導者可以分為以下這四大類，了解自己的開放度—還是不開放—有助於培養自己的開放領導技巧。
領導者可以從二個面向來看，樂觀相對於悲觀、以及合作相對於獨立；我在稍早已經討論過。當然，沒有人會徹底的偏執（要是有人真的如此，那麼這號人物最好別放他在街上到處亂走），或是完全的樂觀（我們都有心情鬱悶的時候）。同樣的道理，沒有人會徹底的獨立、也沒有人會完全的合作。
我們的經營方式多少都屬於這幾類，我們或許會隨著情況的變化滑向某一端，或是另外一端。不過，為了明確闡述我的觀點起見，我將這些特質進行比較，歸納出四個具體的開放式領導典型：務實的樂觀者（Realist Optimist）、
擔憂的質疑者（Worried Skeptic）、謹慎的測試者（Cautious Tester）、以及透明的傳教士（Transparent Evangelist）。
各位在看以下說明時，請記住，公司之內各個層級都可見到這些典型的領導者，從團隊領導者乃至於單位主管，從部門主管乃至於總裁。
接下來，我會逐一解釋每一種領導者的特質以及每一種典型在公司之內通常扮演的角色。
1.務實的樂觀者
是開放式領導典型之中最強大、最有效的一型，這種領導者明白開放的好處，但也了解箇中的障礙。務實的樂觀者會努力渡過艱困的情況，具備合作的思維和技巧，而且更重要的是，他們知道如何克服組織的障礙，讓懷疑的人看到開放以及贏得信賴真正的好處。務實的樂觀者將會是推動你們開放策略的力量，他們未必是你們公司的高層人物。
比方說，美國紅十字會的社群媒體經理溫蒂．哈曼表示，在她到職後有段時間，她得不到建立部落格或是Flickr帳號的許可，無法展現紅十字會志工實際協助救火、救災、和捐血的情形。「所以我就自己動手，我知道資深主管看到箇中效益，一定會喜歡。」她用自己的信用卡買了網域名稱，建立好幾個帳號，並用自己的錢推出這些網頁，因為她知道在管理階層看到正面成果之前，她絕對得不到許可。幸好，他們的確看到了成果。哈曼買的期限到期時，她便去找頂頭上司問現在這筆帳可不可以報給紅十字會，讓她代表這個組織繼續這樣的努力。她得到什麼回答？「可以，絕對可以，毫不遲疑地」，哈曼回憶說。「再也沒有必要向主管申請許可了」。
務實的樂觀者擁有兼具樂觀和合作這樣稀有的組合，所以他們了解運用臉書、推特、YouTube等技術的環境。他們擁抱社群技術，但也了解必須跟其他不像他們那樣樂觀的人合作。所以，他們會收斂和壓抑本身的樂觀。他們會以組織之內的現實面為本，願意也有耐心培養鼓勵持之以恆改革的流程。
他們也跟組織全體人員都有深厚的關係—並透過這些關係來完成他們的工作。他們相信開放的好處，但也了解他們必須將本身的技能應用在哪裡，才能促進組織之內的透明度。了解組織的成功，取決於他們的開放度和合作度而定。務實的樂觀者了解，他們在組織之中的立場，以及他們需要扮演什麼樣的角色來領導。2.擔憂的質疑者
這些人悲觀、獨立的態度，和務實的樂觀者正好相反。在本質上，這些人只要是可能出差錯的他們都會擔心—這是有道理的，因為擔憂的質疑者通常是組織之中的位居高位者，有事情的話，媒體和董事會都會找他們。他們秉持獨立的思維，相信成功來自個人的力量和技能，這樣的信念始於本身。他們極為重視個別性。
他們就是靠這點成功、晉升到高層。身為領導者，他們期望個別人員遵守指令以及掌控情況和後果。
擔憂的質疑者可以被視為守門員。因為他們抱持悲觀的看法，自視為英雄人物，為了阻擋大水淹進組織之中，不惜用手指堵住堤防的漏洞。對於可以社群媒體新工具做的事情，他們也抱持質疑的態度；畢竟，他們當初的成就並沒有靠這些工具，而且他們也無法相信，為什麼觀點和責任各異的人們居然可以理解或是幫忙。他們看不出推特會有什麼好處—因為會在上頭聊午餐吃了些什麼、停車碰到的挫折、和晚上睡不著的人們純粹是時間太多。他們聽過臉書上的用戶多達數億人，可是他們在設定帳戶時卻又找不到跟他們一樣的人，所以看不出到底吸引力在哪裡。
擔憂的質疑者主要是靠著自己卓越的分析技能和直覺突破問題，他們不常施展開放式領導的技巧，例如跟主要目標群對話，因為這會讓他們的危機感和不安全感升高。他們眼裡看的不是機會，而是滿地遍布一觸即發的地雷。
3.謹慎的測試者
有個主要的層面不同於擔憂的質疑者。他們雖然依然悲觀，認為加強開放週遭圍繞的盡是危險；不過謹慎的測試者了解合作的必要性，因為他們可以了解，讓更多人參與對他們自己和對公司都有好處。
謹慎的測試者願意測試選擇方案、計畫以及新的點子，並和其他人這樣做—不過他們嘗試新事物的熱情卻受到本身悲觀態度的壓抑。他們的同儕可以跟他們暢談契機和好處，而且由於雙方已經建立關係和信賴度，所以他們也願意對新奇的、不一樣的事物一個基會。謹慎的測試者也會壓抑本身對於個人悲觀的觀點，仔細擬定沙坑公約，唯有在建立健康、信賴的關係之後才會擴大疆界。不過他們絕少會自行展開行動，這是因為他們已經伴隨受信賴的個人前進。
就跟擔憂的質疑者一樣，謹慎的測試者對於社群技術和活動並沒有豐富的經驗—不過他們確實有一些。他們只對合作、無為決策和信賴—這些他們開始看到開放領導的好處的層面具備足夠的經驗，但是還沒有準備好放棄指揮和掌控的做法；他們對於可能出錯的事情（某些事情／任何事情／每一件事情）還是存在太多的恐懼，所以很難對充分的開放做出承諾。
4.透明的傳教士
既樂觀、又主張個人主義。這些人對科技抱持強烈的興趣。我在簡報裡頭喜歡戲謔地這樣形容他們—穿著黑色高領衫或黑色Ｔ恤搭黑色牛仔褲，頭髮梳得拔高。他們相信新的科技能夠改變人們和組織，而且會持續不斷地推廣這些技術。他們曾經親自體驗過轉變，而且個人極為滿意，而且，喜悅。透過社群技術參與人群。他們是透明的；你們可以看透他們，看到什麼就是什麼，聽到什麼就是什麼。他們全心相信本身要傳達的訊息：「科技就是答案。問題是什麼？」
不過，透明的傳教士對於科技的想法和看法也是特立獨行的。他們傾向將此看為獨立於組織之外，從他們個人的觀點來看：他們本身如何才能運用這些科技。他們並非真的了解組織內部需對技術進行協調、合作，才能有效成就事情。
我拜訪企業時經常發現這類深感挫折的「透明的傳教士」—社群媒體的專家。他們撞著管理者質疑的這面牆，說：「你怎麼可能就是不懂？我們得建立臉書的網頁。我們需要公司的部落格。我們得鼓勵顧客的發表心得。」
不過，他們不會有任何的進展，因為他們沒有合作的思維，也不懂得用這種問答的方式溝通：我的公司有多大的開放度？公司能從開放獲得什麼好處？這樣做有何好處？對顧客有什麼好處？對管理階層呢？對個別的員工呢？透明的傳教士並沒有這樣的關係資產和能力轉型為另外三種典型、把所見到的市場契機（可能相當真實）轉譯給大家知道。
透明的傳教士對於開放信條深具信心，而且他們經常大聲鼓吹開放的號角。他們相信組織再開放也不為過。不過由於他們是獨立作業，所以對於如何克服、繞過組織內部的障礙才能發揮效益，並沒有什麼概念。
透明的傳教士和擔憂的質疑者在他們對於本身的信念方面是很類似的。他們相信自己是正確的一方，而且由於他們如此致力於推動開放和透明度，以致於沒有周詳考慮到開放的影響力可能對公司帶來什麼樣的傷害。
當然，這是擔憂質疑者的缺點。他們對於風險如此的緊張，以致於看不到機會。不過，透明傳教士和擔憂質疑者自我表達的方式、語氣、以及他們傳達本身對世界看法的狂熱程度往往如此一轍。他們無法相信還有其他觀點或許也有其可能性。
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