企業問題分析與解決
活動訊息
想找書的時候，特別想偷看網友的書櫃... 原來大家都在看這本 ↓↓↓
內容簡介
釐清現象與問題
找出真正的原因
制定可行性對策
執行計畫與追蹤
進階分析與解決
找出真正的原因
制定可行性對策
執行計畫與追蹤
進階分析與解決
名人推薦
企業高階經理人的讚譽不斷！！！(以下依姓氏筆劃排序)
想要挖掘問題真正原因，計劃式的檢討解決，跟隨石老師的引領就是找對了方法！
~鼎新知識學院 總經理 王敬毅~
石老師授課「幽默風趣」、「實務產出」，以及實際案例的深度剖析，讓我受益良多。
~聯易科技 總經理 包淳正~
石老師提供了「問題解決」實用可行的管理指南，本書應該是必讀的作品。
~台灣山葉機車協力廠商交流會 會長 洪志明~
本書兼具「系統結構」、「圖表並茂」與「條理分明」，提供企業解決問題的有效藍圖。
~亞泰影像科技 總經理 梁江蔚~
句句經典，受益良多！！
~主向位科技 董事長 張靖駭~
石老師以深入淺出之方式闡釋問題解決之實務做法，獻給有志於成為好主管者的最佳教材。
~美商艾克爾國際科技(Amkor Technology) 封測營運總經理 楊涂得~
石老師為業界所推崇的績效管理專家，本書的價值是「找方法達成績效指標」，而不是「達不到績效指標而找理由」，真正解決企業績效問題。
~鼎新電腦 副總裁 陳劉杰~
石老師授課即時演練、即時回饋精闢準確的見解，使學員現學現用、立即上手。
~必恩威亞太(PNY Technologies Asia Pacific ) 總經理 謝岱高~
想要挖掘問題真正原因，計劃式的檢討解決，跟隨石老師的引領就是找對了方法！
~鼎新知識學院 總經理 王敬毅~
石老師授課「幽默風趣」、「實務產出」，以及實際案例的深度剖析，讓我受益良多。
~聯易科技 總經理 包淳正~
石老師提供了「問題解決」實用可行的管理指南，本書應該是必讀的作品。
~台灣山葉機車協力廠商交流會 會長 洪志明~
本書兼具「系統結構」、「圖表並茂」與「條理分明」，提供企業解決問題的有效藍圖。
~亞泰影像科技 總經理 梁江蔚~
句句經典，受益良多！！
~主向位科技 董事長 張靖駭~
石老師以深入淺出之方式闡釋問題解決之實務做法，獻給有志於成為好主管者的最佳教材。
~美商艾克爾國際科技(Amkor Technology) 封測營運總經理 楊涂得~
石老師為業界所推崇的績效管理專家，本書的價值是「找方法達成績效指標」，而不是「達不到績效指標而找理由」，真正解決企業績效問題。
~鼎新電腦 副總裁 陳劉杰~
石老師授課即時演練、即時回饋精闢準確的見解，使學員現學現用、立即上手。
~必恩威亞太(PNY Technologies Asia Pacific ) 總經理 謝岱高~
目錄
作者介紹
〈作者序〉贏在問題解決力
五分鐘快易通──「問題分析與解決」
Chapter 1 釐清現象與問題
一、問題是態度？還是思路？
二、解決問題？還是惡化問題？
三、依據事實？還是推測？
四、到底什麼是問題？
Chapter 2 找出真正的原因
一、原因在外部威脅？還是內部劣勢？
二、績效VS.問題？
三、態度加上專業
四、運用團隊找出原因
Chapter 3 制定可行性對策
一、對策來自團隊成員共創
二、對策來自內部員工創意
三、運用外部集體智慧解決問題
四、改善對策VS.差異化價值
Chapter 4 執行計畫與追蹤
一、將問題解決程序寫成書面報告
二、將問題對策進行工作分解
三、有效執行對策成功「撇步」
四、抗壓管理專注融入
Chapter 5 進階分析與解決
一、啟動全腦革命
二、除了負責，更要當責
三、贏在克服內在心魔
四、正面能量來自願景
石博仁老師專訪特寫
學員見證與心得
〈作者序〉贏在問題解決力
五分鐘快易通──「問題分析與解決」
Chapter 1 釐清現象與問題
一、問題是態度？還是思路？
二、解決問題？還是惡化問題？
三、依據事實？還是推測？
四、到底什麼是問題？
Chapter 2 找出真正的原因
一、原因在外部威脅？還是內部劣勢？
二、績效VS.問題？
三、態度加上專業
四、運用團隊找出原因
Chapter 3 制定可行性對策
一、對策來自團隊成員共創
二、對策來自內部員工創意
三、運用外部集體智慧解決問題
四、改善對策VS.差異化價值
Chapter 4 執行計畫與追蹤
一、將問題解決程序寫成書面報告
二、將問題對策進行工作分解
三、有效執行對策成功「撇步」
四、抗壓管理專注融入
Chapter 5 進階分析與解決
一、啟動全腦革命
二、除了負責，更要當責
三、贏在克服內在心魔
四、正面能量來自願景
石博仁老師專訪特寫
學員見證與心得
序／導讀
作者序
贏在問題解決力
職能的概念源自於哈佛大學心理學David McClelland教授(1973)所倡導的職能評鑑法(job competence assessment, JCA)，透過分析績效好的員工與績效差的員工間之「行為」差異，當作職能的評鑑指標。然後歷經不斷的發展與驗證，不僅對人力資源的績效發展產生革命性的影響，並且獲得歐美各國大企業的普遍應用，至今全球超過42個國家、10,000家企業導入職能評鑑與發展。
職能的英文是Competency，來自於拉丁語Competere，意思是適當的，如果把字首compete（競爭）的概念融入，更能夠使我們理解為，該「職」務與績效表現具有因果相關的「能」力稱為「職能」。也是指一個人所具有的潛在特質，而這些潛在特質，是也可以說是知識、態度、技能或其他行為的綜合展現。
職能Competency與知識Knowledge有何差別？職能起源於美國，主要的焦點以「人」為主，目的是運用於追求最佳績效，是一種動態的發展；知識起源於英國，主要的焦點以「工作」為主，目的是適用於職務的最低需求，是一種靜態的規範，例如在學校所學習的程式設計、統計分析、會計作帳...等。令我們尊崇的企業家王永慶、許文龍、郭台銘等，雖然學歷不高，但在職場上的績效展現卻是相當地「卓越」，關鍵在於擁有高度的職能，因此，如果沒有職能，那談何績效？
一般而言，職能發展程度可分成學習、應用、指導與卓越等四個Level。
第一階段L1(Level 1的簡稱)為學習階段：主要為「knowing」認知部份，是一種結構性的系統思考、質疑、體會與領悟。
第二階段L2(Level２的簡稱)為應用階段：主要為「doing」運用部份，是一種行為面的身體力行，以及排除困難與障礙的有效執行。
第三階段L3(Level3的簡稱)為指導階段：主要為「coaching」教導部份，是一種激發他人學習意願，以及運用講授、提問、解惑等技巧，來提昇他人能力，以利使他人達到學習與應用機階段。
第四階段L4(Level4的簡稱)為卓越階段：主要為「outstanding」超群部份，是一種具有突出顯著的績效成果或事蹟，已到達卓絕群倫、出類拔萃的程度，堪為眾人學習仿效的標竿對象。
L1與L2的發展階段是可以相互交錯的，作者比較著重在L2的發展階段，也就是我們常說的：「邊做邊學習」，因為在身體力行的同時，遇上「正向」的順境，以及「反向」的逆境，將有助於學習階段的認知趨於完整，也就是不經ㄧ事、不長ㄧ智的道理。
在相較於L1 與L2階段，L1較著重於想法與說法，L2則著重於做法(也就是行為) ，那麼，L1 與L2哪一階段與工作績效有強烈的因果相關？答案已呼之欲出，顯然是L2的做法(行為)。所以，在企業上所關注的工作績效，就如同關注員工L2的行為事件；也正如讀經千萬遍(L1) ，不如實際做ㄧ遍(L2)的道理。因此，展現工作績效的同時，是否也應將「想到」、「說到」與「做到」等三者，一氣喝成為「知行合一」。
L1到L4的發展階段是循序漸進的，一步一腳印地紮紮實實匍匐前進，倘若僅有L1而已，尚未有L2的實務運用經驗，就進入L3指導他人，是有些風險的，就猶如看了幾本游泳相關的書籍，但從未下水游過泳，就來指導他人如何游泳。也就是說，穩健地打好地基(L1、L2)，才是良性發展摩天大樓(L3、L4)的生態工法。
有的將Competency翻譯成「職能」、「才能」、「能力」、「知能」等等，在企業界普遍使用的是「職能」名稱，可分為核心職能、管理職能、專業職能等三大部分，如下：
1.核心職能(core competency)：組織內所有成員為了展現工作績效應具備的能力。
2.管理職能(Management Competency)：為了實現組織願景與策略目標應具備的管理能力，主要適用於經營者、主管人員與儲備主管等。
3.專業職能(Functional competency)：依各部門之專業功能提供服務價值應具備的能力。
關於管理職能的部份，筆者在2011年1月出版的著作「管理職能實務」中，已歸納出企業界常用的項目，例如：職能選才與面談、高效時間與會議、授權分配與排序、問題解決與改善、績效溝通與面談、領導激勵與培育、KPI與目標管理、策略規劃與擬定等八項，在此不再贅述。
然而，核心職能在人力資源的運用主要在於，找出哪些是導致管理工作上表現績效所需的能力，藉之協助組織或個人提升工作績效，以落實企業的整體發展與競爭優勢。企業界普遍使用的不外乎：團隊合作、主動積極、持續學習、責任感、創新求變及進行突破性思考、客戶導向、品質管理、反應速度、良好的工作態度、穩定度與抗壓性、表達與溝通能力、學習意願與可塑性、主動發覺、解決問題、生涯規劃、時間管理、樂在工作、情緒管理 EQ、提升創造力、執行力、建立成功的工作習慣、適應能力等項目。
以上幾個核心職能項目之間，有的意義接近、有的定義不清、有的無法產出訓練成果等，所以，筆者整理出企業常用簡化且實務的項目，發展出四大構面環環相扣的「核心職能」模組如下：
圖一 「核心職能」模組
然而，企業面臨瞬息萬變，如何有效的因應顧客需求、找出問題，進而解決困境跳脫紅海，其中的關鍵就在於「問題分析與解決」這項職能。經「企業20大職能」調查統計，「問題解決」以25.3%的重要性排名第一，更重要的是，問題解決的能力已經成為企業選才員工核心職能的第一名，顯示企業相當重視員工對問題的分析與解決能力。管理大師大前研一在《即戰力》一書提到，將「問題解決力」列為新世代菁英的必備能力之一。
蘋果CEO史帝夫．賈伯斯（Steve Jobs）深具創意、擁有絕對的自信，而且能夠堅持到底「讓世界更美好」的信念，以上是他之所以成功的完全原因嗎？不，還有一個，那就是「解決問題的能力」，因為，他感性的創造驚奇給世人，源自於理性地解決更多問題。台積電董事長張忠謀也指出，經理人最大的責任是在於「知道方向、找出重點以及想出解決問題的辦法」，更近一步地指出，與其在履歷自傳寫滿了頭銜、經手多少預算、掌管多大部門，還不如寫出曾為公司處理過多少難題，因為，會動腦、能夠邏輯思考、具備發現並解決問題的能力，才是真正的人才。因此，毫無疑問地，企業管理者，事實上就是問題解決者。
一向推動環保節能和企業社會責任的台達電董事長鄭崇華，屢屢提及台灣令人憂心的教育問題，強烈質疑不訓練學生思考的教育制度，造成員工往往只會死記老闆說的話，不去思考是否有更聰明的方式解決問題，因此，他希望訓練課程的內容應懂得去啟發學員思考，激勵學員的創造力。另外，再以曾獲得「亞洲最佳雇主」殊榮的福特六和來觀察，所有的員工必須接受「問題解決」線上學習，晉升到工程師另需安排8小時的訓練課程；在訓練的過程中，不僅上完課要寫書面報告，問題發生時也要進行做簡報。就金融業來觀察，銀行內控問題備受各界關注，只要某個環節出現瑕疵問題，很可能會造成銀行的損失，甚至影響商業信譽。
因此，筆者將實際在企業授課「問題分析與解決」的內容，企業人員的解決問題實務運用，以及課程中我與學員的提問解答，在我所認知與理解的範圍內加以整理，就這樣，這本書就問世了。
筆者在輔導與培訓企業近2,000場次的實戰經驗中，無論是高科技業、服務業或是傳統產業，一般企業經常遇見的問題，諸如：營收、盈餘、毛利、應收款、存貨、客訴、待料、良率、成本、交期、公安、環保、加班、離職、訓練、績效等。歸納出解決問題的工具有五大步驟(5 Discipline)，簡稱為5D，如下：
D1-第一步驟：釐清現象 Phenomenon characterization
D2-第二步驟：確認問題 Problem identification
D3-第三步驟：找出原因 Finding out the cause
D4-第四步驟：制定對策 Working out countermeasures
D5-第五步驟：行動追蹤 Action tracking
另一種解決問題的工具是沿用福特汽車公司所發展八大步驟(8 Discipline)的精神，以「團隊導向」將問題進行分析，並提出永久解決及改善的方法，作業完成時輸出8D報告，簡稱8D或8D Report，如下：
D0-行前準備：是否適用以8D程序來解決問題Prepare for the 8D Process
D1-第一步驟：定義問題 Define the problem
D2-第二步驟：成立解決問題小組與設定目標 Establish a problem solving team and set up a target
D3-第三步驟：擬定暫時性對策 Work out a tentative countermeasure
D4-第四步驟：找出問題真正原因 Find out the real cause of the problem
D5-第五步驟：發展可行性對策 Develop feasible countermeasure
D6-第六步驟：選定永久性對策 Select the permanen
贏在問題解決力
職能的概念源自於哈佛大學心理學David McClelland教授(1973)所倡導的職能評鑑法(job competence assessment, JCA)，透過分析績效好的員工與績效差的員工間之「行為」差異，當作職能的評鑑指標。然後歷經不斷的發展與驗證，不僅對人力資源的績效發展產生革命性的影響，並且獲得歐美各國大企業的普遍應用，至今全球超過42個國家、10,000家企業導入職能評鑑與發展。
職能的英文是Competency，來自於拉丁語Competere，意思是適當的，如果把字首compete（競爭）的概念融入，更能夠使我們理解為，該「職」務與績效表現具有因果相關的「能」力稱為「職能」。也是指一個人所具有的潛在特質，而這些潛在特質，是也可以說是知識、態度、技能或其他行為的綜合展現。
職能Competency與知識Knowledge有何差別？職能起源於美國，主要的焦點以「人」為主，目的是運用於追求最佳績效，是一種動態的發展；知識起源於英國，主要的焦點以「工作」為主，目的是適用於職務的最低需求，是一種靜態的規範，例如在學校所學習的程式設計、統計分析、會計作帳...等。令我們尊崇的企業家王永慶、許文龍、郭台銘等，雖然學歷不高，但在職場上的績效展現卻是相當地「卓越」，關鍵在於擁有高度的職能，因此，如果沒有職能，那談何績效？
一般而言，職能發展程度可分成學習、應用、指導與卓越等四個Level。
第一階段L1(Level 1的簡稱)為學習階段：主要為「knowing」認知部份，是一種結構性的系統思考、質疑、體會與領悟。
第二階段L2(Level２的簡稱)為應用階段：主要為「doing」運用部份，是一種行為面的身體力行，以及排除困難與障礙的有效執行。
第三階段L3(Level3的簡稱)為指導階段：主要為「coaching」教導部份，是一種激發他人學習意願，以及運用講授、提問、解惑等技巧，來提昇他人能力，以利使他人達到學習與應用機階段。
第四階段L4(Level4的簡稱)為卓越階段：主要為「outstanding」超群部份，是一種具有突出顯著的績效成果或事蹟，已到達卓絕群倫、出類拔萃的程度，堪為眾人學習仿效的標竿對象。
L1與L2的發展階段是可以相互交錯的，作者比較著重在L2的發展階段，也就是我們常說的：「邊做邊學習」，因為在身體力行的同時，遇上「正向」的順境，以及「反向」的逆境，將有助於學習階段的認知趨於完整，也就是不經ㄧ事、不長ㄧ智的道理。
在相較於L1 與L2階段，L1較著重於想法與說法，L2則著重於做法(也就是行為) ，那麼，L1 與L2哪一階段與工作績效有強烈的因果相關？答案已呼之欲出，顯然是L2的做法(行為)。所以，在企業上所關注的工作績效，就如同關注員工L2的行為事件；也正如讀經千萬遍(L1) ，不如實際做ㄧ遍(L2)的道理。因此，展現工作績效的同時，是否也應將「想到」、「說到」與「做到」等三者，一氣喝成為「知行合一」。
L1到L4的發展階段是循序漸進的，一步一腳印地紮紮實實匍匐前進，倘若僅有L1而已，尚未有L2的實務運用經驗，就進入L3指導他人，是有些風險的，就猶如看了幾本游泳相關的書籍，但從未下水游過泳，就來指導他人如何游泳。也就是說，穩健地打好地基(L1、L2)，才是良性發展摩天大樓(L3、L4)的生態工法。
有的將Competency翻譯成「職能」、「才能」、「能力」、「知能」等等，在企業界普遍使用的是「職能」名稱，可分為核心職能、管理職能、專業職能等三大部分，如下：
1.核心職能(core competency)：組織內所有成員為了展現工作績效應具備的能力。
2.管理職能(Management Competency)：為了實現組織願景與策略目標應具備的管理能力，主要適用於經營者、主管人員與儲備主管等。
3.專業職能(Functional competency)：依各部門之專業功能提供服務價值應具備的能力。
關於管理職能的部份，筆者在2011年1月出版的著作「管理職能實務」中，已歸納出企業界常用的項目，例如：職能選才與面談、高效時間與會議、授權分配與排序、問題解決與改善、績效溝通與面談、領導激勵與培育、KPI與目標管理、策略規劃與擬定等八項，在此不再贅述。
然而，核心職能在人力資源的運用主要在於，找出哪些是導致管理工作上表現績效所需的能力，藉之協助組織或個人提升工作績效，以落實企業的整體發展與競爭優勢。企業界普遍使用的不外乎：團隊合作、主動積極、持續學習、責任感、創新求變及進行突破性思考、客戶導向、品質管理、反應速度、良好的工作態度、穩定度與抗壓性、表達與溝通能力、學習意願與可塑性、主動發覺、解決問題、生涯規劃、時間管理、樂在工作、情緒管理 EQ、提升創造力、執行力、建立成功的工作習慣、適應能力等項目。
以上幾個核心職能項目之間，有的意義接近、有的定義不清、有的無法產出訓練成果等，所以，筆者整理出企業常用簡化且實務的項目，發展出四大構面環環相扣的「核心職能」模組如下：
圖一 「核心職能」模組
然而，企業面臨瞬息萬變，如何有效的因應顧客需求、找出問題，進而解決困境跳脫紅海，其中的關鍵就在於「問題分析與解決」這項職能。經「企業20大職能」調查統計，「問題解決」以25.3%的重要性排名第一，更重要的是，問題解決的能力已經成為企業選才員工核心職能的第一名，顯示企業相當重視員工對問題的分析與解決能力。管理大師大前研一在《即戰力》一書提到，將「問題解決力」列為新世代菁英的必備能力之一。
蘋果CEO史帝夫．賈伯斯（Steve Jobs）深具創意、擁有絕對的自信，而且能夠堅持到底「讓世界更美好」的信念，以上是他之所以成功的完全原因嗎？不，還有一個，那就是「解決問題的能力」，因為，他感性的創造驚奇給世人，源自於理性地解決更多問題。台積電董事長張忠謀也指出，經理人最大的責任是在於「知道方向、找出重點以及想出解決問題的辦法」，更近一步地指出，與其在履歷自傳寫滿了頭銜、經手多少預算、掌管多大部門，還不如寫出曾為公司處理過多少難題，因為，會動腦、能夠邏輯思考、具備發現並解決問題的能力，才是真正的人才。因此，毫無疑問地，企業管理者，事實上就是問題解決者。
一向推動環保節能和企業社會責任的台達電董事長鄭崇華，屢屢提及台灣令人憂心的教育問題，強烈質疑不訓練學生思考的教育制度，造成員工往往只會死記老闆說的話，不去思考是否有更聰明的方式解決問題，因此，他希望訓練課程的內容應懂得去啟發學員思考，激勵學員的創造力。另外，再以曾獲得「亞洲最佳雇主」殊榮的福特六和來觀察，所有的員工必須接受「問題解決」線上學習，晉升到工程師另需安排8小時的訓練課程；在訓練的過程中，不僅上完課要寫書面報告，問題發生時也要進行做簡報。就金融業來觀察，銀行內控問題備受各界關注，只要某個環節出現瑕疵問題，很可能會造成銀行的損失，甚至影響商業信譽。
因此，筆者將實際在企業授課「問題分析與解決」的內容，企業人員的解決問題實務運用，以及課程中我與學員的提問解答，在我所認知與理解的範圍內加以整理，就這樣，這本書就問世了。
筆者在輔導與培訓企業近2,000場次的實戰經驗中，無論是高科技業、服務業或是傳統產業，一般企業經常遇見的問題，諸如：營收、盈餘、毛利、應收款、存貨、客訴、待料、良率、成本、交期、公安、環保、加班、離職、訓練、績效等。歸納出解決問題的工具有五大步驟(5 Discipline)，簡稱為5D，如下：
D1-第一步驟：釐清現象 Phenomenon characterization
D2-第二步驟：確認問題 Problem identification
D3-第三步驟：找出原因 Finding out the cause
D4-第四步驟：制定對策 Working out countermeasures
D5-第五步驟：行動追蹤 Action tracking
另一種解決問題的工具是沿用福特汽車公司所發展八大步驟(8 Discipline)的精神，以「團隊導向」將問題進行分析，並提出永久解決及改善的方法，作業完成時輸出8D報告，簡稱8D或8D Report，如下：
D0-行前準備：是否適用以8D程序來解決問題Prepare for the 8D Process
D1-第一步驟：定義問題 Define the problem
D2-第二步驟：成立解決問題小組與設定目標 Establish a problem solving team and set up a target
D3-第三步驟：擬定暫時性對策 Work out a tentative countermeasure
D4-第四步驟：找出問題真正原因 Find out the real cause of the problem
D5-第五步驟：發展可行性對策 Develop feasible countermeasure
D6-第六步驟：選定永久性對策 Select the permanen
配送方式
-
台灣
- 國內宅配：本島、離島
-
到店取貨：
不限金額免運費
-
海外
- 國際快遞：全球
-
港澳店取：
訂購/退換貨須知
加入金石堂 LINE 官方帳號『完成綁定』，隨時掌握出貨動態：
提醒您！！
金石堂及銀行均不會請您操作ATM! 如接獲電話要求您前往ATM提款機，請不要聽從指示，以免受騙上當！
退換貨須知：
**提醒您，鑑賞期不等於試用期，退回商品須為全新狀態**
-
依據「消費者保護法」第19條及行政院消費者保護處公告之「通訊交易解除權合理例外情事適用準則」，以下商品購買後，除商品本身有瑕疵外，將不提供7天的猶豫期：
- 易於腐敗、保存期限較短或解約時即將逾期。（如：生鮮食品）
- 依消費者要求所為之客製化給付。（客製化商品）
- 報紙、期刊或雜誌。（含MOOK、外文雜誌）
- 經消費者拆封之影音商品或電腦軟體。
- 非以有形媒介提供之數位內容或一經提供即為完成之線上服務，經消費者事先同意始提供。（如：電子書、電子雜誌、下載版軟體、虛擬商品…等）
- 已拆封之個人衛生用品。（如：內衣褲、刮鬍刀、除毛刀…等）
- 若非上列種類商品，均享有到貨7天的猶豫期（含例假日）。
- 辦理退換貨時，商品（組合商品恕無法接受單獨退貨）必須是您收到商品時的原始狀態（包含商品本體、配件、贈品、保證書、所有附隨資料文件及原廠內外包裝…等），請勿直接使用原廠包裝寄送，或於原廠包裝上黏貼紙張或書寫文字。
- 退回商品若無法回復原狀，將請您負擔回復原狀所需費用，嚴重時將影響您的退貨權益。
商品評價