跳脫標準答案的思考術：殺手級提問，搶先一步找到大創意

導言

跳脫理所當然的思考模式

在我的事業所屬的科技領域中，處處可見某些科技產品走上絕路的跡象。這些跡象往往相當明顯，所以很難令人視若無睹。每當我跟同事或客戶開會，大家在會議室裡坐定並各自拿出智慧型手機、平板電腦和個人電腦，一切就再明顯不過了。在矽谷，如果筆電已經用了兩年，可能會覺得不好意思，畢竟科技業是建立在「更新」的概念上。「更新」是科技術語，意即不斷升級現有產品，以保持其新穎和實用性。有些人手上的智慧型手機再怎麼運作良好，只要一聽到即將有升級版問世的傳聞，就會開始感到焦慮，這意味著更新的週期到了。儘管對新版提升的速度或容量沒有需求，也不想在競爭對手和客戶面前，使用前一年的機型。

更新的文化是好是壞，各有說法。不過我想強調的是，自家產品從開發出來到過時淘汰，整個生命週期都在我眼前發生。我不必去想Palm Treo智慧型手機是否仍當道，因為光從過去幾年都沒看到有人拿出它來，便可看出端倪。那感覺就像屋主看著自己在一九七○年代裝潢的浴室，根本不必問那是否已過時，因為事實已經擺在眼前。

當我想到那些過時的玩意兒，發現情況就像企業該問卻沒問的問題：我們要如何知道自己所經營的事業，做什麼、怎麼做、為誰而做等核心理念，從頗有新意變得平淡無奇、到後來一步步走向過時？到底有哪些跡象能夠顯示，所處的組織正面臨必須改變策略以防遭對手擊敗的關鍵時機？如何將「更新」的概念應用在事業上，開創不斷再造的機會以求生存？

所有構想、產品和概念都是自然演進，回顧各個時代都可以了解演進過程。請回想你曾經使用過的筆電及手機，在造型特色和技術功能上，很可能有個相當明顯的時間軸，只是不太容易察覺何時該更新，或如何領導組織達成更新。重要的是，必須了解到變化與創新的步伐飛快，意味著昨天還適用的事物，今天便已過時淘汰。要成為市場上真正的贏家，必須對產品、銷售對象和生產方式有非凡的構想，並從眾家對手中脫穎而出、做出與眾不同的東西。如果你不這麼做，就會被實際去做的競爭對手超越。

會以《FIRE標準答案的思考術》做書名，因為意思簡單又直接，直指許多企業人、創業家和有意創新者苦無解方的問題核心。簡單來說，我們都會受過去的經驗所影響，無論那些經驗是好是壞，像是「這個構想成功了」、「那個構想失敗了」，都使我們有意無意地拿來做為當前的行事依據。有時那些規則或假設確實明智又具價值，但問題就出在我們忘記那些是從舊的例子或現象所反映出的瞬間樣貌。我們常常在不斷進步的世界裡，堅守著眾所周知的刻板觀念，但那只在迅速消失的過去才行得通。為求進步，我們必須學會辨別和忽略眾所周知的刻板規則、構想與理念，才能騰出空間給目前公司所處的環境。

扭轉頹勢的必殺問題

這本書的目標有二：第一，協助讀者重新評估眾所周知的刻板觀念，也就是過去累積的舊觀念。舊觀念深植在我們的處事方法中，所以我們渾然不覺其存在，卻又無形中被限制了該做什麼、怎麼做和為誰而做。擺脫舊觀念的唯一辦法，就是找出它並分析是否仍適用。第二，提供讀者有條理又合邏輯的創新方法，幫助大家發掘真正有所突破與價值的創新，不為無用的構想白費心思。

創新並非易事，為得出徹底創新的構想，需要下很多工夫和努力。不過這其實是好事，代表創新是人人都有的能力，而不是靠機緣，更不是憑運氣。成為創新者最重要的條件，就是要有一套方法，能既有系統又有條理地產生構想，從中找出最有價值的並加以執行。我用的方法是「必殺問題」（Killer Questions），能提供創新的路線圖。藉著提出必殺問題，就能自信地創造必殺構想；並相信自己能在哪些構想上投入時間、金錢和心力，做出最好的決定。

為說明上述過程，本書會探討某些組織，他們懂得放棄既有推論，對自己和所從事的產業重新提出關鍵問題：「我們是怎樣的公司？哪些人是顧客？我們負責的業務是什麼？為什麼要以現行方式執行？」

舉例來說，美國電話電報公司（ＡＴ＆Ｔ）的前身「貝爾媽媽」（Ma Bell），分割為統稱「小貝爾」（Baby Bells）的子公司。其中之一是西南貝爾（Southwestern Bell，ＳＢＣ），營業範圍包含阿肯薩斯（Arkansas）、堪薩斯（Kansas）、密蘇里（Missouri）、德州（Texas）及部分奧克拉荷馬州（Oklahoma）。這些地區多半是人口相對較少且變動不大的鄉村，在沒什麼競爭對手的情況下，生意不會流失，卻也相對不太會有增長。ＳＢＣ的經營團隊，甚至是小貝爾的所有經營團隊，都認為現狀安全無虞，儘管業務狀況可能不會有大幅改善，但也不至於嚴重衰退。

時間快轉到一九九六年，美國電信法（Telecommunications Act）開放電信市場，人人都可以創辦電信事業，我就是其中一人。我加入欲與小貝爾競爭而成立的新創公司泰利金（Teligent），擁有絕佳商機。我們挑戰的對象是安於限狀的壟斷產業，其營運模式固定而傳統。我們知道憑著創意和努力，可以在壟斷產業周圍打游擊戰，提供那些老傢伙從未考慮過的新服務給客戶。在那之前，電信公司總是有恃無恐，因為極少人能跟他們一樣擁有電話線路。然而，電信法一夜之間改變一切，是典型意料之外的時刻，所有成規與假設一概摒棄。

現況忽然間變得不再安逸穩當，在德州的ＳＢＣ經營團隊，開始緊張地留意泰利金這類公司。由於潛在新客戶的人數有限，ＳＢＣ認知到必須留下現有客戶，以免客戶轉而投向攻勢連連的新創公司。ＳＢＣ自知在價格上比不過對手，但可以在結合各項服務的便利性方面，與對手一較高下。於是ＳＢＣ開始提供「三合一」服務，將固網、有線電視和行動電話整合在同一張帳單上；接著收購其他小貝爾，如美國科技（Ameritech）和南方貝爾（Bell South）。正所謂分久必合，幾年前ＳＢＣ又買下ＡＴ＆Ｔ，某程度上回到了當初分割前的情景，如今又冠上ＡＴ＆Ｔ之名。

ＳＢＣ能夠奪得先機，是因為認清舊有行事方法已不可行，必須另謀新法。我大膽推測在那個討論出新策略的會議上，有人提出尖銳的問題，而且拒絕接受以往的經營方式在一九九六年後仍適用的說法。

適時捨棄理所當然的答案

企業或組織需要革新的跡象，有時並不如上述例子般明顯。你不見得需要應付政府在你所屬的產業做的強制變革，而是要應付更基本、長久被視為「理所當然」正確的作業方式。這種情況下，我們不能只靠自己察覺老舊過時的作風，應藉由工具提出：「哪些地方過時了？」的問題。

有時碰上危急狀況，會迫使人們捨棄依循公認為有效辦法的傾向。其實當遇到嚴重威脅時，人人都有快速創新的能力，重點是學會如何激發讓創新構想源源不絕的精力與專注力。

話說當年美國國家航空暨太空總署（ＮＡＳＡ）的工程師，必須臨時在阿波羅十三號太空船上做出空氣清淨濾網，濾掉可能致命的一氧化碳。他們用了一條浴巾、防水膠帶，還有一些太空船裡的東西，結果很成功。我猜工程師們既害怕失敗，又在克難地做出濾網時感到興奮。當一切大功告成，他們感受到一生最大的喜悅，因為他們戰勝了一切不利條件而創造了奇蹟。
本書不僅談別人的成功故事，也協助讀者釋放本身的創新能力，向ＳＢＣ高階主管和ＮＡＳＡ工程師看齊。或許你自認並不守舊，也不會在面對挑戰時自動訴諸明顯解方，但你仍有可能提出適用於過去，而未來也定能繼續適用的答案。舉例來說，看到下面的句子會想到什麼：

瑪莉有隻_______。
那雙靴子是用來_______的。
祝_______生日快樂。

我猜各位依序填入空格的應該是「小綿羊」、「走路」、「你」。人的思緒不喜歡留白，所以直覺反應就會「填空」。答案也很明顯，不是嗎？

我們對填空以及建立秩序和組織的需求，都是人類合作文明的基石。然而，若你希望想出別具創意的構想或產品，尤其在你和對手都為同樣問題尋找答案的時候，這種本能就會構成問題。如果人人都憑直覺，無意識地接受省時又明顯的答案，像是瑪莉仍喜歡小綿羊，這樣就沒有太多空間去探究如果瑪莉有所選擇，會不會喜歡法拉利轎車？

受過傳統教育方式的人，會完全按照學校所教，迅速回答出正確解答。要是你能跳脫框架，填入「小綿羊」、「走路」和「你」以外的字眼，那會是很好的開始。不過，你也極有可能在想出一個答案後就停止思考，就像找到汽車鑰匙後就不必再找。一旦已經有了需要的東西，就會去處理下一件事。

其實會填入明顯的「正確」答案，也是人之常情。每年暑假我都會挑選學生到惠普實習。那些想在惠普創新團隊爭取夢想機會的年輕人，聰明才智沒有話說。我們知道他們聰明伶俐又優秀，個個都拿得出傲人的證照、學業成績及教授推薦函。要考他們一千三百三十七的π％是多少？沒問題，根本用不著計算機，答案是四十二；考他們量子演算法（Deutsch-Jozsa algorithm）？也答對。問題難就難在我要的並不是問題的答案，而是要找出火花，找出不怕打破砂鍋問到底的精神，還有創造力和批判式思考技巧。我也期待他們有過人