全員經營學

推薦序

企業經營管理的新思維-全員經營姜泰吉美商3M台灣子公司 專案與精實生產管理處總經理  

隨著科技時代的來臨及現今變化快速、日益複雜的市場，企業經營的方式也必須與時俱進、不斷推陳出新，回顧台灣在現代企業經營管理的發展模式，因為優越的位置特性，讓我們可以接觸到多元的管理模式，除了歐美管理，日式管理也佔有一席重要之地，其中較為大家熟知的當屬看板管理與精實管理等，在因緣際會下經由中國生產力中心推薦而拜讀本書，得以了解日本眾多企業在經歷金融風暴和東日本大地震後，不少企業和領導人如何在因應變動的情境下，嘗試找出一種不同以往的新管理思維-全員經營，也期盼藉由新思維來重新思考內部組織以及外部應對方式，以迎接更多的挑戰的經營理念。

本書透過日本知識創造理論之父野中郁次郎和媒體工作者勝見明兩位的專業領域，將全書七個章節，以知識理論加上企業實務帶領讀者進入到書中，兩位作者在第一章便將全員經營的概念完整說明也透過歸納將實踐全員經營的企業特徵加以整理讓讀者更能方便理解，第二至六章則是透過實際企業案例，結合兩位作者專長領域以故事篇及解釋篇組合而成，以第二章的日航重整案為例，對我來說則是連結更強，由於家父本身過去曾是日航員工，當我和他談及這章內容時，對於書中描述立即引起共鳴，像是日航員工都將｢每個人都代表日航｣、｢凝聚個人力量｣等信條謹記在心他都記憶猶新，這點對我來說也是一個非常特別的閱讀經驗。而在最後的第七章則總結的挑選了五家透過全員經營或全員參與取得良好績效的企業，並經由歸納讓大家更加了解推動全員經營的5項共通點。

1.以生而為人的｢共同感覺 (Common Sense)｣為基準來行動
2.累積｢自主性的體驗｣
3.準備好一個容許失敗的安全網絡
4.平凡事非凡化
5.全員經營的模式語言

雖然本書多以日式企業做為案例闡述，但也提到一些美式企業在實踐全員經營的做法，如CISCO透過員工彼此間的相互協助與團隊合作，Google則是聚集能夠｢自主思考｣、被稱為｢Smart Creative｣ 的人才，以上這些卓越的企業在經營理念上的特徵有時或許是名稱或講法上的差異，但在做法的本質上歸納起來還是有一些共通之處值得我們思考學習。

以我所服務的3M，我們在企業的願景、策略與領導人才培育的做法上，也分享提供給大家做為參考:

願景:
1.3M以科技提升每個產業
2.3M以產品豐富每個家庭
3.3M以創新改造每個生活

策略:
1.擴展與客戶的關連度與在市場的影響力
2.獲取高利潤的市場占有率，加速全球市場滲透
3.投資創新:激活現有市場商機，集中發展大趨勢契機
4.強化區域自主能力
5.培養高效能與全球化專業人才
6.提升營運卓越與一致性

領導人才培育做法
1.創新(Innovate)
2.明晰主次完美執行(Prioritize and execute)
3.崇尚合作團隊為先(Foster collaboration and teamwork)
4.全力爭勝(Play to win)
5.堅持誠信行事透明(Act with integrity and transparency)
6.由己及人共同發展(Develop others and self)

除了3M願景、策略與領導人才培育，3M 的容錯精神、15%文化以及推行迄今已有15年的精實六標準差(Lean Six Sigma)則是讓公司全體員工有著共同溝通語言和推行意識， 來不斷培養人才和激發全體員工的潛力，其做法上與全員經營概念上有著異曲同工之妙。在變化快速、不確定性高的年代，每一家企業無不思考因應之道，各種管理思維或是組織的調整轉型都已經變成是一種常態，本書結合理論與各種實例，可以提供我們很多啟發，對於有心提升或想要深入了解經營管理思維的朋友，這是一本值得研讀的好書。

前言

兩位筆者開始強烈意識到全員經營與眾知經營，以及員工對工作上的應對方式，應該是始於雷曼兄弟事件，以及之後的東日本大震災時期。

亞洲不管是在政治上，或是在企業經營上，從以前開始就一直聚焦於內，專注於內部競爭；不論是就國家層面、社會層面，或企業層面來說，各方面的組織能力都顯出日漸貧弱的傾向，無法以靈活的構想、迅速的判斷、靈敏的行動來面向世界。

再者，對歐美那套分析式的經營手法也往往反應過度，落入過度分析（overanalysis）、過度計畫（over-planning）、過度競爭（over-compliance）的現象，導致企業的活力被剝奪殆盡，使得組織愈加疲弱。如此背景下，又逢此劇變，在思考如何克服這樣的困境時，浮現腦海的，正是潛藏在日式經營DNA當中的「全員經營」模式。

值此同時，迅銷公司的柳井正會長兼社長，為了讓優衣庫（UNIQLO）躍升為世界性品牌，正大力鼓吹、推動全員經營；而被賦予重整日本航空（JAL，下稱日航）破產重任的稻盛和夫先生，也把本身在經營者人生當中體會到的「稻盛哲學」，以及部門獨立核算管理制度的「阿米巴（原指變形蟲）經營術」帶進日航；以全員經營的方式，讓營運持續邁向V型復甦（日航重整將在第二章介紹）。至於本田，則是在「全員向本田宗一郎看齊」的呼聲下，不斷喚醒全體職員，繼承來自創業者的DNA。

日立受到雷曼兄弟事件波及，在二○○九年三月底的會計年度決算上，以期終赤字七千八百七十三億日圓，創下日本國內製造業有史以來最高虧損紀錄。為重整旗鼓，日立將川村隆先生由子公司會長的位階上調回本社，擔任會長兼社長；而大量電郵湧入，也表露了員工們對現狀的不滿與意興闌珊之情。川村先生楬櫫，將「世界首屈一指的社會革新企業」，做為日立全新的自我定位，這當中深意之一，就是要讓社員們就「自己為何工作？」這個問題提示一條邁向未來的途徑；川村先生在面對作者訪問時，曾經如此回答：「例如，對於從事材料工作相關的員工來說，若能做出好的材料，就能做出好的電池，生產優異的太陽能發電系統，自身的工作就與社會革新息息相關，並且能夠盡一份心力。我認為最重要的是要讓全體員工都有這種想法，取得共識。」的確，想要重整，全體參加的意識是絕對需要的。

在東日本大震災的災區，也看得到這樣的身影。一手創辦大和宅急便的前社長小倉昌男制定的社訓：「大和即我，我即大和」，即不斷鼓吹全員經營。由第一線擔綱的業務物流士，根據自身狀況判斷決定留在災區配送救援物資開始，總公司即給予全力支援。半導體製造商瑞薩電子（譯註： RENESAS，主攻車用及消費電子領域）的工廠毀於地震，生產停頓，往來的幾家汽車製造商超越彼此競爭的藩籬，在顛峰時期甚至組成超過兩千五百人的支援大軍投入救災，原先預定基礎設備恢復舊觀將需時兩個月，結果居然僅用了十二天就完成任務。這便是藉由全員經營及全員參與，克服了重重混亂的例子。

有句話說「亂世出梟雄」，但在日本，一旦面臨混亂與艱困時，就有種憑藉全體力量跨越困難的DNA深埋其中。開明的藩主與許多懷抱大志的下級武士們掀起明治維新，而司馬遼太郎所著的《坂上之雲》，則描述了這些領導者群像；一直到邁入日俄戰爭的進程，都不外乎是這類典型。

現在，正到了喚醒這樣的DNA，重新回到全員經營及眾知經營之路，再度提升疲弱組織能力的時刻。提高每一個個體的當事人意識，將實踐性的智慧─亦即「實踐智慧」─海闊天空地發揮，筆者確信，實現全員經營的時代已經到來。

邁向全員經營的行動，其實並不侷限於亞洲，最大的網路設備供應商美國思科系統公司（CISCO），也透過員工彼此間的相互協助與團隊合作，從原先由上而下的強勢風格，一百八十度大轉變成為全員經營。

谷歌集團（Google）以「不走旁門左道」為願景，群集那些能夠「自主思考」、被稱為「Smart Creative」的人才，實踐全員經營，持續走在全球IT市場的領導地位。在每週五的下午，谷歌集團內部都會召開名為TGIF（Thanks God! It's Friday!＝感謝老天，又到星期五了！）的全員大會；員工可以肆無忌憚地提出任何問題，詢問兩位創辦人Larry Page 以及Sergey Brin 來尋求解答，未能直接參與的員工也可以將問題以郵件的方式提出，再由全體員工投票表決這是不是個好問題；而只要是得到高票的問題，經營團隊就必須回答。即使公司現今規模已極度成長，谷歌仍然著重全體員工強烈的當事人意識。