變革抗拒：哈佛組織心理學家教你不靠意志力，啟動變革開關
活動訊息
來金石堂，總有一本書懂你，邀您同遊解憂秘境！連假限時加碼10/4-10-6
內容簡介
阻礙個人與組織無法前進的原因，從來都不是意志力！
哈佛組織心理學家終於找到一個解決變革抗拒的高效方法，
只要你願意去做，改變近在眼前！
★「第五項修練」管理大師、「多元智慧理論」之父、迪士尼總裁、微軟人資主管、麥肯錫顧問兼董事大力讚賞推薦。
2008年諾貝爾經濟學獎得主克魯曼曾說過，人無法在思想上突破過去的習慣，才是繼續受苦的唯一原因。但多數人都苦於縱使擁有再堅強的意志力、再強烈的動機亟思改變，卻還是達不到目標；組織也同樣苦於集體變革抗拒，阻礙了企業的發展。
哈佛組織心理學家耗費近三十年的研究，有了驚人發現──不是意志力不夠，更不是動機不夠強，而是我們擁有與生俱來的「變革免疫」機制在阻礙我們的進步。
本書第一部，提供了一個看待變革的新觀點。第二部從個人、組織的變革例證中，發現建立「變革抗拒地圖」如何成功破解「變革免疫」機制，達到變革目標的歷程。第三部教導我們從診斷「變革抗拒」開始，一部部檢視、調整，以及如何達成變革目標。
事實證明，凱根與拉赫這兩位作者發展的這套「變革抗拒地圖」的診斷與檢視方法，透過與全球知名企業如微軟、迪士尼、麥肯錫，以及學校、政府機構合作後，驗證了變革確實可行。
在這個改變才是唯一不變法則的時代中，養成個人與組織的變革體質，才是真正的生存之道。
名人推薦
各界讚語
作者提供了一個極其創新的方法，能有效解決我們再熟悉不過的切身之痛「為何許多重大變革會失敗」。本書揭櫫成功領導者需具備的能力與其自身發展之間的差距，正是導致變革抗拒的關鍵，這是一本我所見過能幫助領導者理解變革並付諸實踐的著作中最好的一本。 ——管理大師、《第五項修練》作者彼得•聖吉（Peter Senge）
作者在書中對於攸關個人與組織成功達成變革目標的歷程，有相當的精彩洞察。任何一位對發展他人及自身新優勢有興趣的領導者，一定要閱讀此書。 ——《情緒智商》作者 丹尼爾•高爾曼（Daniel Goleman）
學習型組織之父凱根和拉赫以其開創性的研究和實踐為本，用一種實用、生動且極具說服力的整合功力，描述了如何有效釋放人的潛力，為個人和組織帶來重大的改變。 ——「多元智慧理論」之父霍華德•嘉納 (Howard Gardner)
本書作者破解了克服變革抗拒的密碼，成功地展現了人們如何能持續成長和發展。 ——歐洲商學院（INSEAD）全球領袖中心主任 曼佛萊德•凱茨•德凡瑞斯（Manfred kets de Vries）
變革，光有意願與動機還不夠。凱根和拉赫深入探究變革難以成功的原因，並提出得以克服內在和外部障礙的獨到而實際可行的策略，以克服變革帶來的挑戰。 ——迪士尼ABC電視集團總裁安妮•斯威尼（Anne Sweeney）
本書不僅理論精闢，更展開了改變我們行為的實際挑戰，對於想要走向變革成功之路的人，提供了深入的洞察和確實可行的建議。 ——微軟國際「人與組織能力」主任 艾瑞克•雷特（Eric Rait）
凱根和拉赫以豐富的例證與強而有力的說明，直指「人竭盡全力卻還是改變不了」的核心問題，向我們清楚展現如何克服存在於個人與組織的變革抗拒，這對我的律師與顧問工作產生的重大價值難以估算。 ——麥肯錫公司董事 尼爾•杰寧 （Neil Janin）
領導力和組織變革的書籍浩如繁星，但鮮少能有超越加油打氣式的陳腔濫調。我用親身經驗佐證，凱根和拉赫的變革策略，讓改變成為可能。 ——紐約市公立學校系統校長 喬•克萊（Joel I. Klein）
目錄
序 章 「改變」真的這麼難嗎？
引 言 歡迎參加我們的變革抗拒之旅！
Part I 揭開「再努力也改變不了」的秘密
第1章 對於成人心智複雜度的誤解
年齡和心智複雜度發展的新發現
成人心智複雜度發展的三個階段
心智複雜度與工作績效好壞大有關係
如何評估心智複雜度？
成功領導者的心智複雜度發展
加速心智複雜度發展有方法
第2章 「變革抗拒地圖」揭開改變不了的原因
彼得的變革抗拒地圖
當免疫系統變成阻礙變革的問題
榮恩的變革抗拒地圖
每個人都有自己的變革抗拒地圖
抗拒系統中的情感生態
克服變革抗拒的三個前提
邁向更寬廣的覺知之路
最佳衝突的重要性
認識變革抗拒的三個面向
第3章 轉化組織面對變革的不安
每個人都有自己的「頭條大事」
從洞察力到影響力：讓真實的改變發生
先解決檯面下的小事，才能做好檯面上的大事
個人作為與組織發展的息息相關
變革工作需要領導者全心的投入與支持
Part II 他們如何成功克服組織、個人和團隊的變革抗拒
第4章 團體如何克服變革抗拒？
陷入後繼無人困境──某所研究型大學的人文系
「只想降低同仁死亡人數」──美國國家林務署
「對拉美裔學生不抱太高期望」──加州某學校教育委員會
「致力凝聚領導團隊力量」──企管顧問公司
「想解決麻醉藥物氾濫」──教學醫療中心門診部
「成功完成課程變革」──醫學院教師團隊
第5章 領導者如何克服對「授權」的抗拒──大衛的故事
大衛對「授權」的抗拒
大衛如何克服內心的變革抗拒？
大衛抗拒轉變的關鍵與方式
心態與行為是大衛改變的關鍵
第6章 個人如何克服情緒失控──凱絲的故事
探究凱絲無法控制情緒的原因
連同事都讚許──凱絲傑出的改善成果
造就凱絲克服變革抗拒的工具及轉捩點
持續變革造就新的行動模式
浴火重生，盡情享受生命的美好
第7 章 如何克服個人變革抗拒，幫助團隊成功變革──納森製藥行銷團隊的故事
行銷團隊初次描繪現況
第一次團隊會議：設定改善目標
工作坊後的任務：克服團隊內個人的變革抗拒
第二次團隊會議：新工具與剛形成的新挑戰
第三次團隊會議：全面檢視改善成果
事後的個別面談──合作成果追蹤調查
納森團隊從成功中學到了什麼
Part III 破解變革抗拒──釋放個人潛能，啟動變革開關的方法
第8 章 釋放潛能的三大要素
【要素一】腸道──變革動機的重要來源
【要素二】大腦和心──思考與感覺併用才能克服抗拒
【要素三】手──思考與行動同時改變
適應性變革成功人士的共同特徵
第9 章 診斷你的變革抗拒
踏出變革的第一步
第一欄：你的改善目標
第二欄：你的無畏清單
第三欄：潛藏的對立想法
第四欄：主要假設
第10 章 克服你的變革抗拒
驗證主要假設──測試的設計、執行與解釋
強化你的學習：找出絆腳石與解脫
變革第一步：發展自己專屬的變革抗拒地圖
第11 章 檢視集體變革抗拒
第一步：確定團體改善目標
第二步：勇敢面對阻礙變革的所作所為（違反目標的行為）
第三步：揭開團隊的對立想法
第四步：發現團隊的主要假設
第五步：準備測試你的主要假設
結 語 領導者成功引導組織變革的七大關鍵
領導者帶領組織發展的七大關鍵
1. 認同成人也必需持續成長和發展
2. 強調技術性學習和適應性學習之間的差異
3. 認同並能培養個人內在的成長動機
4. 假設心態的改變需要時間，且改變並非均速
5. 認同心態會形塑思想和感覺，所以改變心態需要涵蓋大腦與心
6. 認同轉變並非只是心態或行為的改變，而是要兩者相輔相成
7. 提供安全保障，使人願意冒險去改變自己
序／導讀
審校序
一條看不見的線，一道無形的門，一腳界內、一腳界外，女孩「定格」在兩個世界的交會點。身後有「他」，不惜對抗全世界地愛著她，做她的屋頂，遮風避雨，做她的暖爐，驅散寒氣闇黑，做她的伴侶，感受滄海百態，一個熟悉自在、安心平凡、井然有序、卻令人稱羨的世界；前方是「它」，小說電影中的海市蜃樓，如幻似真，步步驚奇卻可能處處危機，陌生的風景、冷峻的臉，深藏的契機、無限的可能，一個難測高深、充滿魅惑，傲然自恃、卻引人入勝的世界。跟進一步踏入夢想，退後一步留在現世。沒有好壞對錯，只有選擇——選擇「量」的累積，或「質」的斷裂。如果有一雙超越的天眼在看著，或許莞爾：向前向後終究殊途同歸：如果是戲劇，或可破梗：穿梭時空就能任意分合。但這不是戲劇，而是真實人生——一腳踩在油門、一腳踩在剎車，只會「卡」住自己。時間是這世上唯一不能停駐、永遠朝向一個方向的存在，女孩終究必須「動作」：哭著、忍著不回頭，惶恐警覺向前行，是「相信自己」，還是相信「自己可以變得更好之前，先摧毀自己」？前者是每個人退回舒適圈、留在原處的藉口；後者需要縱身躍下斷崖的絕決，a leep of faith不保證到達「彼岸」，有可能粉身碎骨，但也有可能到達那存在於「此岸」與「彼岸」之前的「另一個空間」，a space between spaces。自我的陷落或許能開啟另一個天地，另一種救贖，既非旅程的終點，也非幻滅的開始，而是另一種「看」與「被看」的方式，另一種心理模式和心智狀態，另一次超越不完美，朝向完美的靠近……
你的生命中一定也有過「抉擇」和「駐足」，有過「想做」與「做不到」，不必苛責自己，不是你沒有毅力、缺乏勇氣；也不是時不我與、小人作祟。但你確實需要轉目向內、深凝自我、由我開始。這本書的作者們在「序言」與「引言」中已將撰寫本書的緣起脈絡鋪陳得很詳實，將本書意欲處理的挑戰問題建構得很明確，當然也將本書所提供的方案平台鋪陳得很誘人，只剩一句話須說：
“You can’t dig a new hole by digging an old one deeper. ” （Edward de Bono）
這本書就是教你「挖新的洞」(dig new holes)，交給你囉!
臺灣大學工商管理學系暨商學研究所專任教授 陸洛
試閱
撰寫這本書的無形之中已占據了我們整個職業生涯。此書出版前，審查人的評語是：你將會在本書找到一個已通過徹底試驗、足以使職場上的個人及團體產生明顯改變的全新方法。
本書的觀念和實務，已經有效運用在歐洲的一家國營鐵路公司、一家國際財務金融服務公司、美國最受敬重的科技公司之一，以及全美兒童福利機構的產業領導者、主管及其在美國幾個學區的校長，還有世界領先國際策略諮詢公司的資深合夥人，與美國成長最快的工會。
但這也是一條曲折的道路，而且坦白說，我們原先並未刻意在以下問題上打轉：如何消除人們真正「想做的」與實際「能做的」之間的差距。雖然我們因為解決了這個問題，而深獲世人好評。但二十五年前，我們雖然知道自己當時正在嘗試一個值得探索一輩子的議題，但我們從沒想過要跟美國、歐洲、亞洲和非洲各組織部門的領導者和團隊一起合作。
我們的研究始於心理學，研究方向則是成人的心態和心智複雜度的發展。其中一位成員凱根負責發展新理論，萊希則負責研究方法和評估程序的發展，來測試和精緻化這個理論。一直到1980 年代，我們終於揭露了對全球研究者與實踐家來說非常迷人的發現。
這個發現就是：青春期之後心智成長的可能性。長久以來，「心智就像身體一樣，在青春期之後就不會再成長」的信念廣為流傳，甚至連當時的科學家也這麼認為。但我們卻發現有些成年研究對象能夠發展出一整套日漸複雜靈活、用以理解這個世界的心智型態。
成人雖然很少達到最進階的成長模式，但我們多年來仔細觀察與重新評估相同的人，明確發現人們的心智在成長時，會依循相同的歷程。每個新的心智高原都會逐漸克服前一個心智高原的侷限。進一步的研究更顯示：每一個質的大躍進不僅強化了人類「看見」的能力（進入自己和自己的世界），也使「行動」變得更有效率。
但也有許多人在青春期之後，並未發展出全新的心智系統，即使有進步也不多。由於我們一直是「心」的教育家，所以很想了解一個人要怎麼幫助自己擴增個人心智及其複雜度。這樣的進展只是命運的隨機變化，完全無法控制嗎？還是，人們其實可以藉由他人的幫助而獲得成長？這個想法讓我們在1990 年代更接近我們想做的研究，也引領我們獲得了第二項發現。我們一直從外在研究心智的發展， 試圖描述每種建構「意義」（meaning-making）的結搆，理解心智如何創造了現實，心智發展時，在結構上產生什麼樣的變化。如今我們已能洞悉心智內在的動態，也就是「主導動機」，並發現了一種我們稱之為「變革抗拒」（ Immunity to Change）的現象，在此之前，它是一種被隱藏的動態，主動阻止我們做出改變，因為它想保持一個人原有的意義建構方式。
首先要為讀者介紹變革抗拒的概念，我們在2001 年出版的《說法可以改變作法》（How the Way We Talk Can Change the Way We Work）一書中，提供了一個看似簡單的過程，經過多年的淬鍊，揭露了阻止一個人改變的潛在動機和信念，雖然他們知道自己應該要改變（改變目標可以是「我要在溝通上變得更勇敢」或「減重」）。
這本書給了我們極大的成就感，一如我們透過這個歷程親自指導人們__（現在一年有幾千人）所帶來的滿足感。他們不斷地說：「我從來沒想到會發生這種事！」，以及「我在三小時裡得到的比三年的心理治療還多！」。
其實他們熱烈討論的是他們現在擁有（而且是快速地擁有）的一種新洞察力，同時也知道，在洞察力和採取行動的能力之間，仍存在著一個巨大的鴻溝。雖然我們已經開發了相當強大且實用的工具，但要達到讀者以及我們自己的目標，還有一段很長的路要走。
在《說法可以改變作法》（How the Way We Talk）一書出版後不久，我們跟一個由首席知識主管1 和人力資源主管組成的團體碰面，他們來自全球500 大企業和大型國際非營利組織。隸屬這個聯盟，會預先審查有潛力但仍處於發展階段的新觀點和實務，並給予「發明者」最真誠的評估。當時我們並沒有向他們介紹我們的發現，只是請他們花幾個小時，在我們的指導下自己嘗試這個歷程。
結束之後，他們都有了相同的結論，其中一位首席知識主管總結得最好：「我有一個好消息和一個壞消息。好消息是：我在能力建構和績效改善的領域有二十年經驗了，而你們剛才示範的是我見過最強大的一項學習技術。這就像在螺旋槳飛機的時代構想了噴射引擎，而你們也展示了新飛機確實能起飛離開地面。壞消息是：現在你們已經能讓它在空中運行了，但卻完全不知道飛機的用途是什麼──飛往何方或如何降落。」他說得很對。對有些《說法可以改變作法》的讀者而言，他們一旦升空，就能駕駛自己的飛機抵達想到的目的地。但對大多數人而言，就算理解得再透徹，仍不足以帶來持續性的改變。我們還有很多的工作要做，以及第三個門檻要跨越，而我們前一本書和這本書之間，又隔了七、八年。
最後我們發現，要幫助人們達成具體的改進目標、促成改變，就要幫助他們發展一個新的意義建構系統，並超越現有系統的侷限性。引用我們同事羅納德．海菲茲區分「技術性」和「適應性」挑戰的說法，我們可以說：要改善某些個人目標，尤其是那些明知必需達成卻始終無法達成的目標，就要先讓自己變得更強大，也就是說，我們必需先調適自己，才可能完成目標。
因此，如果我們能夠建立一個成功的「學習平台」，將「診斷」變革抗拒轉移到「克服」變革抗拒，或許就能同時達成以上兩個目標了。我們的診斷歷程能化無形為有形，而研究顯示這正是增加心智複雜度的驅動力。進入和移轉心態的能力，應該是戰勝適應型挑戰的關鍵資產。相反的，個人克服適應型挑戰的急迫性，就像特洛伊木馬，是一種極富吸引力的標的，一旦投入，可能會打開或轉化整個心智領域。
「變革抗拒」呈現了我們過去用直覺追求的成果。你覺得我們的學習平台可以幫你達成特定的改進目標嗎？（例如，「變成更勇敢的溝通者」、「成為一位好的授權主管」）。如果這個問題的答案是肯定的，那它當然是一個有價值的平台。
其實我們一開始還有個更大的抱負，想要回應一個額外的問題，即：
「我們的『學習平台』也能促進心智複雜度的進步嗎？這樣的改變將帶來全新的能力，而不只是達成單一的改善目標。」果真如此，那麼，為了讓自己進步而投資一個適應型方案，得到的報酬會很多，其價值要比達成單一目標多出好幾倍。
你可以檢視本書的案例和客戶的看法，來評估我們的學習平台有多強大。每個人甚至是成年人都可以在重點領域產生顯著的改變，哪怕之前有再多的失敗經驗；即使「成年人」也能持續發展更複雜的心智系統，如同從兒童期轉換到青春期，讓自己變得更敏銳、更負責，並在面對現實時，少以自我為中心。如果你對我們之前的書不熟悉也沒關係，我們並沒有期待每個人都要看過我們寫的書，那些書也不是有效利用本書的先決條件。如果你曾經試著在生活中做出改變，或幫助其他人做出改變，那麼這本書正是寫給你看的。
尤其如果你剛好擔任領導、管理、監督、諮詢、諮商、訓練、教練或教學的角色，或個人的改善、團隊的績效是你最重要的任務，那這本書更是專門為你而寫的。
若你熟悉我們的作品，歡迎再讀我們這本新作！如果你讀過《說法可以改變作法》一書，而且想問：「之前你已經揭露了變革抗拒，幫助我看見我的問題，現在你有發現任何能幫助我解決問題的方法了嗎？」那麼這本書也是為你而寫。
如果你對成人心智發展有興趣，如果你在思索青春期後心理複雜度跳躍性成長的可能性，如果你讀過凱根早先的作品《超越大腦的自我演化》（The Evolving Self or In Over Our Heads），懷疑我們是否學到了任何能支持這個說法的新理論，那你也很適合閱讀本書。
最後，如果你始終知道變革抗拒乃是基於我們探討心態和意義建構系統演化的學理和研究，而且很想知道我們何時會將變革抗拒用到學習型組織的建立或戰勝適應型挑戰上，那麼本書當然也是專屬於你的。
撰寫本書期間，我們同時也在進行別的工作，我們有幸與勇敢慷慨的領導人及其團隊長期共事，他們來自企業、政府和教育單位。他們願意嘗試一種完全不同可改進工作的方式，有個別也有集體的方式，而且是一種有時會感到不舒服和抗拒的方式。
我們合作過的組織相當不同，但他們的領導人，不論是CEO、單位主管或團隊領導者，在遇到我們之前一直認為，要員工完全劃清工作和私人生活領域的界線，是不可能的；而二十一世紀的領導人必需找到更有效的方法結合組織和領導團隊的情感生活。
我們想對這些人表達激賞與欽佩，你將在本書看到他們的故事。他們不只是我們的客戶更是我們的思想合夥人，讓我們更了解該在本書傳達什麼訊息。
多年以來，另一個支持我們學習的源頭是：自從出版了《說法可以改變作法》之後，我們便成為哈佛大學教育學院變革領導團體（Change Leadership Group, CLG）的成員。這個團體最早是在比爾和梅琳達．蓋茨基金會（Bill and Melinda Gates Foundation）的支持下成立的，成立的目的是：為教育行政主管發展一套更有效的「改變領導者」課程、為美國的公立學區帶來顯著的系統性改革。許多改革之所以失敗，是因為改革者不太了解組織動態或心理動態，或對兩者都不了解，因此變革領導團體成立了一個跨領域的團隊，在示範區域工作，深入了解領導人需要什麼，以磨亮他們內在和外在的透視鏡。
我們加入這個團隊是為了帶領心理層面的工作，我們已經將變革抗拒的心態和實務整合成為一門課程，收錄在我們集體創作的《變革領導力：改善學校管理應用指南》（Change Leadership: A Practical Guide to Improving Our Schools）一書中。
但過去幾年，我們和變革領導團體同事以及學區領導夥伴的合作經驗，學到不少。由於長期和組織領導團隊一起研究變革，我們被迫採用組織的觀點，因為他們凡事都用「組織」的角度在思考，我們也因此會用一種較為辨證的方式，來設想社會中心取向及心理中心取向之間的關係。__持個人的發展，現在我們也會問：「個人的發展如何促進團隊的績效，或幫助組織實現目標？」
我們要感謝我們的諮詢顧問，以及本書引用的專案中和我們一起工作的夥伴：蒂莫西．海凡斯（Timothy Havens）博士、馬克．沙爾卡迪（Mark Sarkady）、彼得．多諾萬（Peter Donovan）和他的管理人員。羅伯特．古德曼（Robert Goodman）博士是我們在第7 章提及與製藥團隊工作的夥伴。還要感謝我們的摯友和思想夥伴，他們以不同的方式對這本書有所貢獻：卡倫．阿卡（Karen Aka），瑪麗亞．阿里亞斯（Maria Arias），伊麗莎白．阿姆斯壯（Elizabeth Armstrong）、麥克．貝德（Michael Bader），馬爾萬．比茲里（Marwan Bizri）、康妮．鮑（Connie Bowe）、蘇德．阿萊西（Sue D’Alessio）、赫爾曼．德．波特（Herman De Bode）、彼得．多諾萬（Peter Donovan）、康妮．法內爾（Conning Fannell）、皮埃爾．戈德吉安（Pierre Gurdjian）、榮恩．哈爾彭（Ron Halpern）、提姆．赫凡斯（Tim Havens）、榮恩．海菲茲（Ron Heifetz）、黛博拉．赫辛（Deborah Helsing）、安妮．霍威爾（Annie Howell）、沈遵言（Tsun-yan Hsen）、裘德．卡尼爾（Jude Garnier）、羅伯特．古德曼（Robert Goodman）、貝利．格林貝格（Barry Gruenberg）、珍妮佛．朱萊爾（Jennifer Juhler）、麥克．榮格（Michael Jung）、尼爾．亞寧（Neil Janin）、雅特．金城（Art Kaneshiro）、杰． 考夫曼（Jay Kaufman）、理查德． 李蒙斯（Richard Lemons）、馬蒂． 林斯基（Marty Linsky）、卡蒂． 李文斯頓（Kati Livingston）、艾蜜莉．蘇維恩．米漢（Emily Souvaine Meehan）、比特．梅耶爾（Beat Meyer）、佛蘭克．莫雷蒂（Frank Moretti）、派翠西亞．馬雷爾（Patricia Murrell）、唐納德．諾瓦克（Donald Novak）、米奇．歐伯邁爾（Micky Obermayer）、艾瑞克．瑞特（Eric Rait）、威爾漢姆．拉爾（Wilhelm Rall）、芭芭拉．拉帕波特（Barbara Rapaport）、馬克．薩爾卡地（Mark Sarkady）、哈利．斯彭斯（Harry Spence）、瑪麗．艾倫．斯蒂爾－皮爾斯（Mary Ellen Steele-Pierce）、威拉．湯瑪斯（Willa Thomas）、東尼．華格納（Tony Wagner）、詹姆斯．沃爾什（James Walsh）、蘿拉．沃特金斯（Laura Watkins），以及泰麗．韋蘭德（Terri Weiland）。
更要感謝我們的編輯們，傑夫．肯（Jeff Keh）幾年前提出了寫書的想法，而在寫書之前，柯琳．卡夫坦（Colleen Kaftan）幫助我們重新塑造了全書架構，並修整字句，因為你們兩個人的努力，讓這本書變得更好了。我們在之前的書中，曾感謝過我們的直系親屬們，他們一直是鼓舞我們、給我歡樂與支持的生命泉源。而現在我們想簡短地說些關於我們父母的話。我們碰巧都生長於「家族企業」，一起工作了二十多年，我們幾乎不太重視這一塊共同的生命經驗，但它卻是真實存在的。我們兩個家庭都擁有小型企業，而且我們的雙親四人都曾參與企業的經營。
如今我們的雙親雖然都相當以我們為榮，但他們也不得不承認，他們還是很懷疑書本、理論，以及「管理科學」是否真的對他們的工作有任何實值的幫助。
我們之中的一位父親曾經告訴我們：「我認真地讀了很多你們的書，這些書讓我想起了一個關於漁夫和比賽裁判的故事。」
故事是這樣的：有位比賽裁判受邀和一位漁夫去釣魚，漁夫帶裁判坐上船，然後把船划到湖中央。當裁判開始晃動他的魚竿時，卻驚恐地看見漁夫從釣具箱翻出了炸藥，把炸藥點燃後扔到湖裡。巨大的爆炸激起了四濺的水花，魚兒被迫翻滾到湖面上，而且完整無缺，正等著被檢起。
裁判按捺不住地說：「天哪！你在做什麼？！我可是個裁判，這是違法的！太危險了！這是⋯ .。」就在裁判結結巴巴自言自語之時，漁夫從釣__具箱翻出另一支炸藥，點燃之後，把它交到裁判手中。
「天啊，你在幹什麼？！」裁判一邊說，一邊將引信正在燃燒的炸藥拿得遠遠的，「我不相信這個，你要我做什麼啊？！」
裁判一直大喊大叫，而引信還繼續燃燒著。最後，漁夫看著他說：「你到底是說說而已，還是真的要釣魚？！」
根據那位父親的說法，所有關於管理和領導的說法都像裁判一樣「只是說說而已」，但漁夫卻是在經營他的事業。他似乎是在說：「真正的釣魚可不像諾曼．洛克威爾（Norman Rockwell）２的畫。而這些書就像比賽裁判，如果你生活在一個理想的世界，那麼書上的理論對企業經營獨特的價值觀和想法很好，也很有道理。但真正經營一家企業不太像書中的世界，真實的世界是非常非常混亂的。」
本書的一位編審給了我們最喜歡的回應：「我們已盡可能遠離心理學實驗室了，作者知道真實世界是怎麼運作的。」我們當然不是要否定父母的懷疑，但我們的工作早已帶領我們進入組織生活中最混亂、最真實的一面。
我們並不是想寫本書來取悅辛苦工作的父母，但有趣的是，我們其實做的正是此事。本書中的案例和故事不是諾曼．洛克威爾版的工作和領導，而是找到讓水底之物浮出水面的方法，我們希望會是比炸藥更有效的技術。
羅伯特．凱根／麗莎．萊斯可．拉赫
配送方式
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