33張圖秒懂OKR：Google人才培訓主管用圖解掌握執行OKR最常見的七大關鍵，高效改革體質、精準達標

推薦序　

調校OKR的絕佳手冊
盧鄭麟，兵法管理顧問有限公司總經理

身為敏捷方法的講師和教練，我發現敏捷方法的許多做法和精神，與OKR都頗為神似，只不過敏捷方法多聚焦在短期的專案管理，而OKR則是聚焦在中長期的組織經營績效，兩種方法均一致推崇以下的做法：

1.尊重個人想法，但更重視團隊合作。
2.高層給方向，但授權由下而上制定執行決策，並給承諾。
3.鼓勵盡早失敗、盡早改善調整，以靈活應變。
4.鼓勵面對面形式的簡單有效溝通。
5.計畫與施行狀態公開透明。

管理學是一門高深的藝術，沒有一體適用的萬靈丹，唯有具體實踐並不斷調校，才有可能練就一身好功夫。

本書以圖解方式介紹OKR的各種施行原則和背後的精神，是絕佳的參考手冊，可隨時快速複習，溫故知新，協助你調校OKR施行策略，以臻成功。

最一目瞭然且實用的OKR圖解手冊
李河泉，華人知名企業講師、超級領導力課程．主題講師班創辦人、世新大學傳播學院副教授

由於幫企業上課的緣故，許多OKR的書我幾乎都看過，每本書也都講的很有道理。
問題是，OKR不能只講道理，必須能落實在公司，讓負責人願意導入，讓主管能夠聽懂、讓同仁願意接受，並形成共識的機制。

OKR、KPI和MBO的重要關聯

1954年，彼得．杜拉克大師提出「目標管理MBO」，許多人學到「公司要先設立目標，然後帶著同仁共同達成這個目標」。

基於「帶著同仁共同達成這個目標」，於是衍生出KPI（Key Performance Indicators，關鍵績效指標）的績效管理制度，也是全世界相當普遍使用的制度。

從台灣導入KPI以來，為了帶領近千人的團隊，我研究過相當長的時間，有著非常多的經驗，甚至連自己的小孩都拿來練習。（聽起來似乎不是個很正常的爸爸？）

OKR越來越受大家歡迎的原因

只是，如果KPI這麼好用，那麼為什麼近幾年OKR會這麼流行？甚至越來越多知名的企業開始想導入OKR？
我的觀察，可能來自於兩大原因：

採用OKR的成功典範吸引
從英特爾（Intel）和谷歌（Google）的案例，許多企業想複製成功的做法，也因此開始重視OKR。

員工接受度的改變
KPl在績效考核上，將同仁的績效表現和奬懲連動固然有好處，但也逐漸造就「沒有好處就不做事」、「每天只是來工作，不是追求夢想」的同仁。

過去的員工總認為遵守公司的指示是天經地義的事；然而新一代的同仁開始主張自己的權利和擁護自己的觀點，造成上下對立。

我最喜歡OKR的觀點，就是來自於當初Intel首位營運長安迪．葛洛夫（Andrew Grove）對於MBO的詮釋：「當我們訂好目標時，重要的不是我們要求同仁必須到達那裡，而是同仁為什麼願意跟我們一起去哪裡？」

「要求同仁如何到那裡」就變成自上而下規定的KPl，做到就賞，沒做到就罰。
「同仁為什麼願意跟我們一起去那裡？」成為自下而上的OKR，增加同仁心甘情願的想法，真正達成上下一心。

本書具備三大好處

當我看到這本書的書名時，就勾起了我極大的興趣，因為我還算了解OKR，知道讓大家接受它的導入有多困難。
我最大的疑問是「如何用33張圖讓大家了解OKR？」
原來在本書的前六個章節，作者同時搭配著文字和圖片，每個章節大約用5至6張圖片，讓大家一看就懂。
另外，可以把它想像成是我們在上課時，老師播放33張投影片，讓大家了解整個觀念。
如果其他的書擁有「完整的理論基礎」，那麼此書更像一本「實用的圖解手冊」。

對讀者來說，我覺得本書有三大好處：
1.實際的案例解說
作者舉出日本實際運用OKR的企業，而且一個章節就以一個企業為例，讓讀者容易設身處地，感受情境。

2.清楚的圖示表達
這33張圖就是本書的靈魂，比如OKR需要「當事人評估達成目標有多少信心」、OKR需要「公司由上而下的設定方法」，許多OKR書中都提到文字內容，但只有這本書的圖示，最令我們一目瞭然。

3.貼近企業的痛點
這本書和其他OKR的書還有個不同之處是，在第六章和第七章談到「一對一面談」和「為什麼現在企業需要OKR？」

我能體會作者之所以要花兩個章節的篇幅來描述，是由於近年來企業的頭重點之一，就是「對人員的管理的困擾」。
過去的企業，員工進到公司主要是為了完成「公司交代的任務和使命」。可是現在不同，進來的員工是為了「學習自己想要的經驗和想法。」
上下觀念的落差，造成管理上的衝突，這也是我近幾年協助企業進行教育訓練時，公司主管最常提出來的困擾之一。
主管不能只抱怨「為什麼現在的世代都變成這樣？」「為什麼都無法激發他們的上進心和動機？」
解決方法其實有很多，但最重要的是「別用舊觀念，管理新世代」。
仔細閱讀本書，是吸收新觀念的最佳途徑。