第一章 組織職責與制度大哉問
Q01 研發單位的新品開發目標早已設定好，老闆卻常常在短期內不斷做重複調整（配合市場情況及敏銳度），有時調整幅度很大，身為研發主管，該如何應對，才不致使團隊在執行上產生混亂？
Q02 研發可以採行多元雇用或外包嗎？若是採行外包，技術掌握上的得失該如何拿捏與評估？如何在保護技術的前提下得到獲利的提升？
Q03 行銷與業務在角色扮演上有何差異？
Q04 商開、行銷與業務單位常在發想與執行時發生衝突，該如何化解？
Q05 行銷的廣告預算該如何編列才合理？
Q06 形象廣告如何規劃？如何評估效益？
Q07 協銷活動與促銷活動有何不同？
Q08 對於業務團隊，如何做雲端管理？如何讓他們即時回覆？
Q09 業務部門與電商部門都需要掛業績，如何劃分才不致產生衝突？
Q10 業務甲乙兩人均有達到100萬元業績的實力，訂給甲的業績目標是90萬元，甲實際做了95萬元，達成率是105%；訂給乙的業績目標是110萬元，乙實際做了105萬元，達成率是95%，該如何評斷兩人的績效？
Q11 公司是做ODM與OEM，參展後，若有客製的討論延伸，該如何追蹤稽核後續的成交是否因展會而成？ 再者，因非當下成交，因此展會專案成交獎金與平日業績獎金該如何分配？
Q12 年中時，客戶惡性倒閉10萬美元，導致年度業績目標無法達成，那麼業務獎金該如何計算？
Q13 業務部門的獎勵辦法是由誰來制定？預算又是由誰來編列？是以專案的方式來編列嗎？
Q14 獎金制度若要設立新制，新制與舊制之間如何公平調整？
Q15 公司與通路商簽定的合約是，出貨時需預付100% 貨款，合約期內可銷退退款，若是公司的獎金是季發放，本季度已發獎金，下季度卻有銷退退款，那麼公司的獎金辦法該如何設計最合適？是否於合約期滿扣除退款後再計入獎金？
Q16 在國外啟用駐地業代，駐地業代的獎金制度要與台灣相同嗎？若是不同，又要如何設計？
Q17 啟用駐地業代，在業績未產生前所發生的費用，是由公司支付，還是由駐地業代自行負擔？
Q18 啟用駐地業代，駐地業代可能為多家企業工作，若是只看業績，KPI要如何設定較為合適？
Q19 呆滯庫存推SP，價格比現有產品低50%，業務團隊因為擔心總業績下滑，因此不肯積極銷售SP產品，對此，有什麼方法可以解決？
Q20 若是產品在市場上沒有競爭力，致使業務團隊無法達成業績目標，該如何與老闆溝通？
Q21 政經變化會影響匯率變化，在年度計畫設定中心匯率時，該如何設定，才不致損失太大？ 若是外銷出口的產品，客戶是分批下單，未來還有下單的可能性，面對台幣不斷升值，報價是否需要重新調整？
第二章 生產採購大哉問
Q22 公司業務成長快速，供應商卻來不及交貨，也不想擴廠，公司若再找新的供應商，成本會較高，對此，公司該如何應對？
Q23 供應商因產品獨特，市場接受度高，但生產設備傳統，導致產能不足，公司應如何協助它，達到互助？
Q24 公司產品是委外代工，代工廠卻憑其獨特的專利技術，在配合上開始要求增加代工費及MOQ，對此，公司該如何應對？
Q25 公司OEM占80%、ODM占15%、OBM占5%，另備有多項ODM模組，但市場漸漸被大品牌主導，公司ODM業績也愈做愈不好，對此，能用什麼策略來使OEM中的ODM重新變成主導？
Q26 中小企業有資金與技術的限制，若想從OEM轉型，該如何做？
Q27 公司是代工廠，若要自創品牌，可能會得罪既有客戶，導致客戶撤單，如何克服？
Q28 公司是代工廠，若想透過購買品牌（該品牌與原製造產品相似）來增加競爭力，需要注意什麼？
Q29 BCG矩陣中的老狗產品若為市場中的必備品項，僅是做不贏中國廠商，那麼就代工角度而言，是否有更好的思考方向？
Q30 員工數不到10人的電商產業，若是想要找到品質好的貼牌供應商，需要注意什麼？在商品部門的年度KPI中，又要如何配合或監督供應商？
Q31 公司正在精簡OBM產品來減少備貨庫存，但是市場上的主競爭對手品項相當齊全，對此，公司應繼續精簡OBM產品，只聚焦在幾個主力品項上，還是應以IPO方式開發多項商品，來提供業務銷售？若採IPO，如何減少備貨量？
Q32 在地生產，可以用在已開發國家（諸如日本）嗎？成本要如何控制？
第三章 行銷業務大哉問
Q33 若要辦試吃、試穿、試用會，如何達到雙贏效果，並創造業績？
Q34 市場上遇到品質雷同的競品時，如果對方打價格戰來搶市場，該如何應對？
Q35 運用降價去打壓競爭對手，是否需要區分新舊市場？
Q36 面對中國市場的仿冒品與低價競爭，公司應降低利潤來打價格戰，還是應另開低價的品牌來競爭？
Q37 公司某產品過去5年業績都有兩位數成長，現在因競爭對手以大量免費試用產品搶占市場，造成該產品業績下滑，若想推出包裝更精美、功能訴求更強的新產品來應戰，此新品的定價是否要比舊品高？舊品是否要停售？新舊品之間如何轉換？
Q38 公司本業產品定位在中高檔，轉投資的相同產品定位在平價，但是走不同的市場，那麼該平價產品應表明是公司的副品牌，還是應獨立為新品牌？
Q39 同一個品牌因通路的TA及價格敏感的不同（例如百貨公司及量販店），能進入不同的通路嗎？還是需要另創新品牌，或在既有的通路深耕經營即可？
Q40 OBM產品應往藍海、獨特、高毛利率方向發展，若是目前在市場上遇到激烈競爭，此時是否屬於產品壽命週期的成熟期或衰退期？策略上是否應打價格戰並降低成本？此策略是否會影響品牌價值？
Q41 公司OBM產品正在快速發展與積極布局，但是市場上既有的雷同大品牌卻在受到我們的衝擊後，開始推出較低規格及低價的產品來反擊，並且在行銷上複製我們的做法。對此，公司在品牌發展上會受到什麼衝擊？如何改善？
Q42 公司若要發展同心圓商品，如何知道I am ready，可以拓展出去了？
Q43 公司依同心圓理論，發展出多類產品，並且全部外包，在品牌尚未廣泛曝光下，消費者對公司產品的印象並不深，該如何改善？
Q44 公司是B2B製造業，在開發新市場時，發現客戶端有新產品需求，此時公司應做資本投資來開發新產品，藉此拓展新市場，還是應發包給其他廠商做，公司僅做客戶服務，賺取手續費即可？如果公司想與這些廠商策略聯盟，該如何進行？
Q45 參展效益要有10倍以上，但是公司產品在客戶初期下單與試單的金額都不大，如何能在一次參展就達到10倍效益？
Q46 公司產品經展會行銷，有一國外客戶詢價後有意下單，卻覺得報價太高，而殺到比成本還低的價格，對此，公司該如何應對？
Q47 以80/20法則分析，公司最大的客戶因產品銷售等問題而訂單大減，導致公司業績因此損失數千萬元，此缺口是目前所有客戶都無法填補的，公司該如何擬定拯救業績的計畫？
第四章 產銷管理大哉問
Q48 呆滯存貨包括良品與不良品，如何區分呆滯存貨？如何減少呆滯存貨？
Q49 供應商在歐洲，從下單到台灣，收到貨要60~90天，若想庫存僅占總營收的1%，該如何操作？
Q50 寄賣的銷售模式，該如何精準管理，才不致產生太大盤虧？
Q51 客戶是經銷商或店家，非公司的系統，公司如何對他們導入自動撥補的運作？
Q52 食品業要做國際布局，在產品有
商品評價