AQ逆境商數：比IQ、EQ更重要，讓你不被時代淘汰的應變力【附AQ測試量表，從情緒、行動、思想三層面清晰掌握你的AQ與優勢】
活動訊息
內容簡介
新科技很常見，罕見的是新思維
應對日益加劇的變革速度
IQ只是最低要求，AQ才是你最需要的能力！
以9個有效技巧增強你的逆境商數
讓你在變化成為常態的時代中贏得致勝優勢
🔷高盛（Goldman Sachs）駐紐約副總裁弗拉托（Natalie Fratto）：「在競爭激烈的時代，IQ只是最低要求，AQ才是獲得成功的關鍵途徑！」
🔷國內外CEO、工程師、頂尖人才必修的培力課程。
🔷根據Right Management 2014年的調查，91%的HR領導者認為：應對變化的能力將成為招聘的首要標準之一。
🔷AQ已成為後工業時代的核心競爭力。
在過去，企業習慣用複製的方式思考問題，首要目標是保持常規。要求始終如一，頂多就是提高標準。但如今變化日新月異、產品與技術的生命週期愈來愈短，昨天還是正確的作法，今天就可能被淘汰丟進垃圾桶。「常態」不再存在，而是每天都有新的常態。一成不變的作法，注定將被時代所淘汰。
因此，強調面對困境和變化時能夠思考、處理、扭轉局面的AQ（Adversity Quotient），如今已成為比智商（IQ）、情商（EQ）更受頂尖企業與領導者青睞的能力。眾多心理學與企業研究都指出：AQ與員工在職場上的創意、任務績效、學習能力、團隊合作，甚至工作滿意度和幸福感都高度相關。在領導者身上，高AQ的管理者更能激發員工，也更能在危機之中激盪出創新點子。
好消息是：AQ如同肌肉，可以訓練增強。本書提供9項有效技巧，以及心理學實證的AQ測量表格，幫助你從「思維」、「情感」、「行動」三個面向提高自身AQ，有效培養新習慣和行為。
沒有適應力就沒有創新，想要創新，就必須能適應新的想法、推廣並實行。它需要積極的行動。本書不僅教你應對變化，更教你在不確定性中調整，成為主動改變環境的積極參與者，不僅應對變化，更能駕馭變化，這正是在新常態中的勝出關鍵。
本書特色
⭐台灣第一本系統性解析AQ之作
⭐根基於經濟心理學、行為心理學的科學調查
⭐書中附AQ測試量表，分為「情緒」、「行動」、「思想」三層面，讓你清晰掌握自己在職場的缺點與優勢。
應對日益加劇的變革速度
IQ只是最低要求，AQ才是你最需要的能力！
以9個有效技巧增強你的逆境商數
讓你在變化成為常態的時代中贏得致勝優勢
🔷高盛（Goldman Sachs）駐紐約副總裁弗拉托（Natalie Fratto）：「在競爭激烈的時代，IQ只是最低要求，AQ才是獲得成功的關鍵途徑！」
🔷國內外CEO、工程師、頂尖人才必修的培力課程。
🔷根據Right Management 2014年的調查，91%的HR領導者認為：應對變化的能力將成為招聘的首要標準之一。
🔷AQ已成為後工業時代的核心競爭力。
在過去，企業習慣用複製的方式思考問題，首要目標是保持常規。要求始終如一，頂多就是提高標準。但如今變化日新月異、產品與技術的生命週期愈來愈短，昨天還是正確的作法，今天就可能被淘汰丟進垃圾桶。「常態」不再存在，而是每天都有新的常態。一成不變的作法，注定將被時代所淘汰。
因此，強調面對困境和變化時能夠思考、處理、扭轉局面的AQ（Adversity Quotient），如今已成為比智商（IQ）、情商（EQ）更受頂尖企業與領導者青睞的能力。眾多心理學與企業研究都指出：AQ與員工在職場上的創意、任務績效、學習能力、團隊合作，甚至工作滿意度和幸福感都高度相關。在領導者身上，高AQ的管理者更能激發員工，也更能在危機之中激盪出創新點子。
好消息是：AQ如同肌肉，可以訓練增強。本書提供9項有效技巧，以及心理學實證的AQ測量表格，幫助你從「思維」、「情感」、「行動」三個面向提高自身AQ，有效培養新習慣和行為。
沒有適應力就沒有創新，想要創新，就必須能適應新的想法、推廣並實行。它需要積極的行動。本書不僅教你應對變化，更教你在不確定性中調整，成為主動改變環境的積極參與者，不僅應對變化，更能駕馭變化，這正是在新常態中的勝出關鍵。
本書特色
⭐台灣第一本系統性解析AQ之作
⭐根基於經濟心理學、行為心理學的科學調查
⭐書中附AQ測試量表，分為「情緒」、「行動」、「思想」三層面，讓你清晰掌握自己在職場的缺點與優勢。
名人推薦
Brian｜半路工程師在矽谷
抹布Moboo｜科技工作講主持人
文心藍｜作家、「職場裡的人類圖」格主
浦孟涵盛思整合傳播集團創辦人、暢銷書作者
蘇盈如SandySu｜國際職涯規畫師
（依姓氏筆畫排序）
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（依姓氏筆畫排序）
目錄
第一章：又要改變？我受夠了
「分門表決法」的遊戲實驗
第二章：為什麼ＡＱ至關重要？
適應力是可以測量的
第三章：AQ──我們的形塑引擎
再發現而不是新發明
工作形塑：把事情變成你喜歡的樣子
第四章：強大AQ的持續作用
AQ在職場上帶給我們的優勢
重新定位所帶來的個人優勢
第五章：測試量表──你的AQ有多高？
第六章：增加你的思考AQ
技巧1：縮小感知範圍：新環境與舊模式
技巧2：調整心理距離：推近與拉遠
技巧3：彈性思維：嘗試多軌思考
第七章：增加你的情感AQ
技巧4：緊張狀態管理：重新發現個人特質
技巧5：現實樂觀主義：區分成功與失敗的根源
技巧6：情緒管理：更妥善地處理無益的情緒
第八章：增加你的行動AQ
技巧7：積極行事：主動出擊
技巧8：應對技能：解決問題
技巧9：運用動機焦點
第九章：不確定性中的AQ領導學
容忍多義性，降低不確定性
尋找高AQ的人才
在不確定性中領導的5種技巧
第十章：讓改變更快生發──以AQ打造新習慣
關於習慣的迷思、誤解與怪事
建立新習慣的基石
結語：邁向未來
「分門表決法」的遊戲實驗
第二章：為什麼ＡＱ至關重要？
適應力是可以測量的
第三章：AQ──我們的形塑引擎
再發現而不是新發明
工作形塑：把事情變成你喜歡的樣子
第四章：強大AQ的持續作用
AQ在職場上帶給我們的優勢
重新定位所帶來的個人優勢
第五章：測試量表──你的AQ有多高？
第六章：增加你的思考AQ
技巧1：縮小感知範圍：新環境與舊模式
技巧2：調整心理距離：推近與拉遠
技巧3：彈性思維：嘗試多軌思考
第七章：增加你的情感AQ
技巧4：緊張狀態管理：重新發現個人特質
技巧5：現實樂觀主義：區分成功與失敗的根源
技巧6：情緒管理：更妥善地處理無益的情緒
第八章：增加你的行動AQ
技巧7：積極行事：主動出擊
技巧8：應對技能：解決問題
技巧9：運用動機焦點
第九章：不確定性中的AQ領導學
容忍多義性，降低不確定性
尋找高AQ的人才
在不確定性中領導的5種技巧
第十章：讓改變更快生發──以AQ打造新習慣
關於習慣的迷思、誤解與怪事
建立新習慣的基石
結語：邁向未來
試閱
【增加你的思考AQ】
【技巧2：調整心理距離：推近與拉遠】
＊美國中情局、蘇聯國家安全委員會與你
在提出解決方案之前，讓我先問你一個問題：你是否屬於那種特別擅長解決別人問題的人？是的，事情看起來總是很簡單，解決方法也幾乎顯而易見，但當事人卻往往當局者迷。上一節提到的實驗結果在科學上的解釋，你大概已經猜到，沒錯，就是因為你自動與他人的問題拉開了心理距離。
現在我們要介紹一種技巧，可以讓你也與自己的問題保持這樣的距離。一般來說，你可以改變任何會產生距離感的事物：
1. 時間：在未來，這個問題是怎麼解決的？如果外星人把UFO降落在你家，它會給你什麼建議？
2. 空間：在美國，人們已經解決了這個問題，他們是怎麼做的？如果這個問題困擾著世界另一端國家（西伯利亞的一個小村莊或巴西的一個小鎮）的村民，他們會如何解決？
3. 公司：競爭對手已經解決了這個問題，他們是如何進行的？
4. 行業：另一個行業已經解決了這個問題，他們是怎麼辦到的？
據說，就連美國中央情報局（CIA）也利用心理距離來解決棘手的問題。中情局人員被告知：蘇聯國家安全委員會（KGB）已經解決了這個問題，現在我們也要解決它。由於相信遙遠國家的特務人員已經解決了問題，參與者更願意尋找創造性的解決方案。
下次當你遇到無法解決的問題時，不妨問問自己：如果這個問題發生在一個遙遠的國家，我能想到什麼解決辦法？如果問題發生在未來呢？或是發生在過去？
＊在團隊中運用距離概念
我與未來機構工作公司（Zukunftsinstitut-Workshop GmbH）的安德烈亞．史代勒（Andreas Steinle）一起為墨克好奇協會（ Merck's Global Curiosity Council）制定團隊策略。運作方式是這樣的：首先由一個人向另外兩人提出問題或挑戰，這兩個人能夠理解提出問題的人在說什麼，而且也保持足夠的距離，可以從外部角度看問題。
第一個人口頭提問，時間不超過兩分鐘。接著，提問人轉過身去，避免看見提出回饋意見的人。如果在視訊會議中使用這種策略，請關閉攝影鏡頭，盡可能將辦公椅轉過去。
下一步是讓另外兩個人思索這個問題或挑戰。他們開始十分鐘的對話，彷彿第三個人不在同個房間（或視訊會議室）。提問的人不能干預、評論或提問，他只需聆聽。另外兩個人則可以大聲討論並享受交流。他們可以使用以下三種問題來組織對話：
1. 聽到問題或挑戰後，我們腦中會想到什麼？
2. 我們為什麼希望遇到這個問題或挑戰？
3. 對這一問題或挑戰，有哪些創意解決方案？
一開始，回饋者先熟悉問題背景，然後從不同的角度，亦即積極的角度來看待問題。最後，他們利用自己的外部視角或特定的心智模式來尋找創意解決方案。
這種方法只需十分鐘就能獲得不同的觀點。此外，透過向不屬於我們親密朋友或同事圈的人提出問題，可以避免所謂的「親近溝通偏差」。研究表明，相較於陌生人，朋友之間的自我中心主義會增強。一旦你足夠了解一個人，覺得和他們很親近，反而會不自覺地忽略他們，因為你自認為已經知道他們會說什麼。伴侶關係也許最能體現這種現象，人們不再意識到伴侶的不同觀點，有點像你多次行駛某條路線之後，就不再注意路標和風景。要想真正了解另一個人，你往往需要重新思考：「等一等，這個人真的是這麼想的嗎？」
這個技巧的另一個重要好處是，為他人做決定比為自己做決定更具創意。在一項研究中，參與者被要求為自己寫的故事，或為他人寫的故事畫一個外星人。結果，他們為別人的故事畫的外星人顯得更有創意。
最後一個關鍵因素是，提問者和回饋者看不見對方。他們只關注聲音。這看似微不足道，卻有著巨大的影響。你可以嘗試做為提問者，只透過聲音接收對方的想法，你就會親身體會到這一點。這種感覺非常強烈，令人驚訝，因為你只專注於聲音，這讓你能夠感知弦外之音，抓住細節，並將回饋者的想法與你的想法連結在一起。
【技巧2：調整心理距離：推近與拉遠】
＊美國中情局、蘇聯國家安全委員會與你
在提出解決方案之前，讓我先問你一個問題：你是否屬於那種特別擅長解決別人問題的人？是的，事情看起來總是很簡單，解決方法也幾乎顯而易見，但當事人卻往往當局者迷。上一節提到的實驗結果在科學上的解釋，你大概已經猜到，沒錯，就是因為你自動與他人的問題拉開了心理距離。
現在我們要介紹一種技巧，可以讓你也與自己的問題保持這樣的距離。一般來說，你可以改變任何會產生距離感的事物：
1. 時間：在未來，這個問題是怎麼解決的？如果外星人把UFO降落在你家，它會給你什麼建議？
2. 空間：在美國，人們已經解決了這個問題，他們是怎麼做的？如果這個問題困擾著世界另一端國家（西伯利亞的一個小村莊或巴西的一個小鎮）的村民，他們會如何解決？
3. 公司：競爭對手已經解決了這個問題，他們是如何進行的？
4. 行業：另一個行業已經解決了這個問題，他們是怎麼辦到的？
據說，就連美國中央情報局（CIA）也利用心理距離來解決棘手的問題。中情局人員被告知：蘇聯國家安全委員會（KGB）已經解決了這個問題，現在我們也要解決它。由於相信遙遠國家的特務人員已經解決了問題，參與者更願意尋找創造性的解決方案。
下次當你遇到無法解決的問題時，不妨問問自己：如果這個問題發生在一個遙遠的國家，我能想到什麼解決辦法？如果問題發生在未來呢？或是發生在過去？
＊在團隊中運用距離概念
我與未來機構工作公司（Zukunftsinstitut-Workshop GmbH）的安德烈亞．史代勒（Andreas Steinle）一起為墨克好奇協會（ Merck's Global Curiosity Council）制定團隊策略。運作方式是這樣的：首先由一個人向另外兩人提出問題或挑戰，這兩個人能夠理解提出問題的人在說什麼，而且也保持足夠的距離，可以從外部角度看問題。
第一個人口頭提問，時間不超過兩分鐘。接著，提問人轉過身去，避免看見提出回饋意見的人。如果在視訊會議中使用這種策略，請關閉攝影鏡頭，盡可能將辦公椅轉過去。
下一步是讓另外兩個人思索這個問題或挑戰。他們開始十分鐘的對話，彷彿第三個人不在同個房間（或視訊會議室）。提問的人不能干預、評論或提問，他只需聆聽。另外兩個人則可以大聲討論並享受交流。他們可以使用以下三種問題來組織對話：
1. 聽到問題或挑戰後，我們腦中會想到什麼？
2. 我們為什麼希望遇到這個問題或挑戰？
3. 對這一問題或挑戰，有哪些創意解決方案？
一開始，回饋者先熟悉問題背景，然後從不同的角度，亦即積極的角度來看待問題。最後，他們利用自己的外部視角或特定的心智模式來尋找創意解決方案。
這種方法只需十分鐘就能獲得不同的觀點。此外，透過向不屬於我們親密朋友或同事圈的人提出問題，可以避免所謂的「親近溝通偏差」。研究表明，相較於陌生人，朋友之間的自我中心主義會增強。一旦你足夠了解一個人，覺得和他們很親近，反而會不自覺地忽略他們，因為你自認為已經知道他們會說什麼。伴侶關係也許最能體現這種現象，人們不再意識到伴侶的不同觀點，有點像你多次行駛某條路線之後，就不再注意路標和風景。要想真正了解另一個人，你往往需要重新思考：「等一等，這個人真的是這麼想的嗎？」
這個技巧的另一個重要好處是，為他人做決定比為自己做決定更具創意。在一項研究中，參與者被要求為自己寫的故事，或為他人寫的故事畫一個外星人。結果，他們為別人的故事畫的外星人顯得更有創意。
最後一個關鍵因素是，提問者和回饋者看不見對方。他們只關注聲音。這看似微不足道，卻有著巨大的影響。你可以嘗試做為提問者，只透過聲音接收對方的想法，你就會親身體會到這一點。這種感覺非常強烈，令人驚訝，因為你只專注於聲音，這讓你能夠感知弦外之音，抓住細節，並將回饋者的想法與你的想法連結在一起。
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