文化地圖（2025全新修訂版）：運用八個文化量表，穿透全球商務溝通的隱形疆界

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內容簡介

跨國、跨地域、跨文化的全球商務溝通指南
公開讚美是客套話還是真推崇？
負面評價是直接給負評，還是迂迴表達不認同？
簡報應鉅細靡遺說明，還是點到為止說重點？
提建議案是先闡述理論，還是先提執行建議？
決策形成應多數決，還是高層直接下指令？
專案時程必須嚴格按表操課，還是可彈性調整？
意見相左時是正面衝突解決，還是迴避衝突？
領導風格是平權式領導，還是階級嚴明不容逾越？
了解不同的文化維度，才可能開始一場高效的商務溝通

八個文化量表（the eight-scale model）
1. 溝通：低情境，或高情境
2. 評估：直接給負評，或迂迴給負評
3. 說服：先說明理論，或先提供建議
4. 領導：講求平等，或注重階級
5. 決策：集體共識，或高層主導
6. 信任：工作導向，或關係導向
7. 歧異：正面衝突，或迴避衝突
8. 時程：線性時間，或彈性時間

「你有兩隻眼睛，兩隻耳朵，一張嘴，你應該按照比例使用他們」，這句中國俗諺，不只對中國的孩子們來說很睿智，對所有希望突破文化藩籬、改善工作效益的人也一樣。與來自別的文化的人交流時，試著多看、多聽、少說。聽了再開口，學習後再行動。

我們看不懂的，很可能不只是外國人的文化，對於自己的文化，也一樣毫無自覺。於是戴著自己的文化有色眼鏡來看待其他人，依此作出錯誤判斷或誤判，無意間為自己製造了許多困難和挫敗。企業想要成功，你必須具有與全世界的人順利合作的能力，那麼你就要能夠和知道如何欣賞文化差異，同時也要能尊重個別差異。

行為的文化模式與信仰，經常影響我們的覺察（我們所看見的）、認知（我們的想法），以及行動（我們的行為）。這本書的目標即在協助你，改善你解讀文化這三個面向的能力，以及提升你的處理效益。

作者以循序漸進的方式，穿插歷史、哲學、語言學、文學等等文化根源解說，抽絲剝繭，帶領大家理解各種文化風格形成的原因和內涵，搭配豐富生動的商場實際案例，系統化說明由文化差異所引發的最為常見的商業溝通挑戰。提供最有效的處理手法，解決因跨文化誤解而產生的棘手問題，甚或能完全避免問題發生。

法國有句諺語，" Quand on connait sa maladie, on est à moitié guéri." 意思是，當你知道你得的是什麼病時，你也就離痊癒不遠了。同樣的道理也可以應用在大多數跨文化亂局裡。只要能建立起你自己的覺察力，一旦你對你的團隊有了覺察，在改善合作關係的道路上，就已經成功跨出了一大步。

透過本書，你可以學會運用八項刻度模型，懂得觀察自己與對手文化的相對位置，從而找到與每個文化最合適的應對方式，培養出能輕巧在不同文化間靈活轉換的溝通技能，真正開始展開分享、學習，乃至最終理解的對話，這也才是所謂「多樣化」與「全球化」的真正意涵。

當全球化改變了我們工作的方式後，為了與客戶、供應商和來自世界各地的同事能夠更有效合作，如今我們都需要具備譯解文化差異的能力。它很有挑戰性，同時也很迷人。

這人類文化的範疇，是一個蘊含無盡的驚奇和發現的泉源——是一處充滿非凡體驗和無止境學習的源泉，它永不枯竭！


【各界推薦】

艾琳•梅爾為我們呈現所有商業領袖都該知道的守則：在現今多元文化的工作環境中，如何進行有效的管理。
－－暢銷書《UP學：所有經理人相見恨晚的一本書》作者 馬歇爾高德史密斯(Marshall Goldsmith)

也許你正坐在波士頓的桌前，或是在北京的餐廳用餐，無論身在何方，跨文化溝通都會是你在全球化經濟下的一大挑戰，也是通往成功的金鑰。艾琳•梅爾無疑寫下一本寶典，所有的經營者都該拜讀。
－－Thinkers50創辦人 戴斯狄洛夫(Des Dearlove)和斯圖爾特克雷納(Stuart Crainer)

我真心推薦這本書－無論作為專業參考或是閒暇消遣都很適合。身為新世代學者的代表之一，艾琳展現了將複雜的理論模型付諸實用的能力。必讀！
－－《跨越文化浪潮》作者 佛恩斯特朗皮納斯(Fons Trompenaars)

即使商業的世界逐漸虛擬化、電子化，《文化地圖》仍提醒我們，了解人際互動中的文化差異是重要的。對於跨國企業領導人來說，調和團隊中的文化和個人差異是提高成效的關鍵。但唯有了解，才能面對和處理。梅爾透過研究與分析，指出一條明路，《文化地圖》將幫助企業領導搭建「文化間的橋梁」，使組織團隊的運作更加順暢。
－－凱傑管理顧問公司全球執行長 貝納博士(Dr. Didier CL Bonnet)

或許經濟已全球化，但文化不然。艾琳梅爾的《文化地圖》告訴我們，市場由人群構成；而偏見、期望、不同價值觀都有可能在出乎意料的時刻，使我們做出不同的決策。文化影響人們，人們創造經濟，唯有了解這項真理，才能通往成功。如果你想邁向全球，這本書是最好的旅途指引。
－－Google歐洲產品行銷經理 派德皮納(Pedro Pina)

名人推薦

推薦序 用心傾聽，透過複述與再詮釋來確認結果
石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長
以我過去在北美工作，帶領過來自五十多個不同國家部屬後，所獲得的深刻感悟是：無論面對的是哪一種種族或國家的人，最重要的是，你必須由衷的尊重他們，欣賞他們的不同，運用他們的長處，讓他們能夠充分發揮，彼此間的隔閡自然就不會存在。
事實上，國際化已行之多年，世界上已有太多人擁有多國工作與接觸的經驗，所以我們必須懂得打破過去對人種、民族、國家的刻板印象。
最重要的是，我們不管與任何人對話或談判時，都必須用心傾聽，然後透過複述與詮釋來確認所談論的結果，千萬不要用自以為是的角度進行判斷，如此便能避免誤解，縮短差異，進而掌握關鍵核心。
《文化地圖——掌握文化量表，讓自己成為國際化人才》一書，將實用的案例以易讀易懂的文字呈現，相當適合甫進入國際市場的新鮮人閱讀。讓我們一起用心傾聽，透過複述與詮釋來學習吸收其內容！在此大力推薦給各位！

作者

艾琳‧梅爾(作者)

艾琳‧梅爾（Erin Meyer）
艾琳為全球頂尖的英士商學院（INSEAD，即歐洲工商管理學院）教授，並負責主持「跨越國界和文化的領導」之高階主管教育課程。2019年，獲Thinkers50評選為全球五十大最具影響力的商業思想家。文章見於《哈佛商業評論》、《紐約時報》及《富比士》媒體。著有《文化地圖》一書，並與里德．海斯汀（Reed Hastings）合著《零規則》（No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention, Penguin, 2020）。現居法國巴黎，更多資訊可參閱erinmeyer.com。

譯者

李康莉、唐岱蘭(譯者)

李康莉
台大外文系畢業、美國威斯康辛州立大學英美文學碩士、北卡羅萊納州州立大學企管碩士。曾出版詩集《瑪格莉回憶錄》、《閲讀的力量》（合著），作品並收錄於《作家的愛情》一書。翻譯作品有《暗房裡的男人》、《文化地圖》等。現為社區大學講師。

唐岱蘭
輔仁大學歷史系。曾參與翻譯出版《記憶宮殿》（原著Lynne Kelly）、《抓住大地的生動》（原著John Hedgecoe）、《早產兒袋鼠式護理》等書。

目錄

推薦序
用心傾聽，透過複述與再詮釋來確認結果　　石滋宜
推薦序
解構文化差異，建立核心策略 陳坤平
前言
優游在色彩紛呈的文化大海裡
「沉默陳波」背後的文化意涵
「聾子」杜拉克
劃分世界的隱形疆界
只掌握人的個性根本不夠
描繪世界的八種量表
如何運用「文化地圖」調整領導風格
在量表上標出每個國家的位置
文化相對性是互相理解的關鍵
當我們的內在就有差異時
像魚一樣，感受你正身處其中的「水」

第一章〡溝通量表
我該閱讀空氣？還是文字？
語言與歷史的交互作用
什麼造就好的溝通者？
一切都是相對的
與高情境文化的人共事的方法
與低情境文化的人共事的方法
多元文化合作的辦法
什麼時候該訴諸文字？
第二章〡評估量表
「恰如其分」的負面回應
如何看待坦率的批評
強化詞、弱化詞以及轉換的藝術
低情境和直接負面否定
高情境和直接負面否定
低情境和迂迴給負評
高情境和迂迴給負評
什麼是真正的禮貌？

第三章〡說服量表
跨文化的說服藝術
兩種演繹風格：原理優先或應用優先
在說服量表上的國家位置
當哲學遇上商業
跨文化的說服策略
整體性思維：亞洲人的說服方法
提高你的效率
規避錯誤，收獲好處
第四章〡領導量表
你想得到多少尊重？
吉爾特‧霍夫斯塔德與權力距離
影響領導量表的歷史與文化因素
在階級式管理
越級？三思而後行
當國際員工恭敬不足或太過
第五章〡決策量表
誰做決策？如何決策？
「共識」它就是種粗話
集體共識或高層主導？
日本的稟議制度：階級化但又極端共識型
避免決策過程的文化衝突
第六章〡信任量表
你的信任來自Head或Heart？
來自認知，或來自情感的信任？
任務導向或關係導向的？
桃子與椰子：友善並不等於關係
跨文化建立信任的辦法
展現真實本性：關係就是合約
慎重看待飯局：午餐可能是你的門票
電話、電郵或WASTA
第七章〡歧異量表
一刀切開？還是縫合裂痕？
衝突：是沒面子？還是滔滔雄辯？
互相衝突？或情感表達？
愉快地表達反對
讓我當唱反調的惡魔
第八章〡時程量表
到底多晚算是太晚？
約在牛群回家時
關係：了解時程量表的關鍵
在斯德哥爾摩排隊，或在印多爾推擠？
開會就像排隊的形式
以轉換模式來因應時程量表上的挑戰
跨文化領導人的建立基礎架構策略
誰的方法才有問題？
後記〡無止境學習
如何善用文化地圖
將所有量表全放進文化地圖裡
重新拉上文化斷裂線
我們都一樣，又都不一樣

序／導讀

前言
優游在色彩紛呈的文化大海裡
「你有兩隻眼睛，兩隻耳朵，一張嘴，你應該按照比例使用它們。」對所有希望突破文化藩籬、改善工作效益的人來說，中國陳女士的建議十分睿智。與來自其他文化的人交流時，你可以試著多看、多聽、少說。


巴黎寒冷的十一月早晨，天剛破曉，我正驅車前往辦公室，要與一位重要的新客戶會面。昨夜沒睡好，在重要的訓練課程前，我通常會焦躁不安，這種情形並不稀奇，但這個夜晚的夢境內容很特別，讓我無法安睡。
夢裡我發現自己正在一個很大的美式超級市場裡購買雜貨。按照採購清單，我將衛生紙、水果、麵包、牛奶等生活用品逐一放進推車，卻很驚訝地發現，雜貨消失的速度比我放進去的速度更快。我飛快跑過店裡的通道，不斷抓著物品丟進推車，然後它們立刻消失得無影無蹤。我既恐懼又沮喪，發現自己永遠不可能完成採購。
因為這個情境整夜不斷在夢裡出現，我索性放棄睡眠，起來猛灌了一杯咖啡，在黎明前的黑暗中穿好衣服，然後風速穿過空蕩蕩的巴黎街道，來到香榭麗舍大道附近的辦公室，準備當日的課程。昨晚那個徒勞無功的購物噩夢，也許正反映出我對事前準備的焦慮，促使我更投注更多心力去準備會議室，以及檢視預先做好的筆記。標緻雪鐵龍的一位高層主管即將與妻子移居中國武漢，今天我要協助他們做好行前文化調適。如果課程進行順利，今年我的公司將為另五十對夫妻提供同樣的服務，所以今天的會議具有相當重要的意義。
協助進行訓練課程的中國專家陳波很早就到了。三十六歲的陳波來自武漢，是一家中國報社派駐巴黎的記者。他志願擔任這次訓練課程的中國文化專家，他的加入是今天能否成功的關鍵。假使他如我預期般優秀，這個課程將會很成功，然後我們就能進行接下來的另五十場。之前的預備會議使我對陳很有信心，他口齒清晰，外向，很有學問，看起來是這項工作的完美人選。接下來的課程會談論到多種文化面向，我請他為這些面向準備兩到三個具體的商業實例，他熱切保證會好好準備。
伯納夫婦抵達時，我將他們安排在長方形大玻璃桌的一側，讓陳波與他們對面而坐。深深吸了一口氣，我滿懷憧憬地開始上課，就著一張大掛圖，概略說明若要在中國成功，他們所必須掌握的文化課題。隨著早上的時間消逝，我回答伯納夫婦提出的問題，就關鍵事項的各個層面進行解說，同時留神照看陳波，希望幫助他比較容易加入對話，進行補充說明。
但陳波看起來似乎沒有任何話要說。講解完第一層面時，我暫停了片刻，期待他發言。可是他什麼都沒說，既未開口，身體也不靠近，更沒有舉手，很明顯沒有任何例子可以提供。為了避免陳波出糗，我不打算在他還沒準備好的情況下請他發言，因為這會讓場面變得尷尬。我只好繼續闡述我的下一個論點。
讓我感到驚訝的是，整個簡報進行的過程中，陳波除了禮貌性點頭，幾乎一動也不動，甚至沒有做出任何肯定或否定的肢體語言，他全程保持沉默。我把所有能想到的例子都說完了，盡我所能地與客戶交談，針對一個又一個範圍進行解說，與伯納夫婦分享，並給予建議。在一個接一個面向的解說過程中，陳波沒有插任何一句話。
就這樣子持續了整整三個鐘頭，從起初對陳的失望，終於徹底轉為驚慌——這個計畫需要他的資料補充才能成功啊！最後，雖然不想在客戶面前讓場面變得尷尬，我還是決定冒個險，我對陳波說：「你有沒有任何例子可以分享？」
就在這一刻，陳波坐直了身子，很有自信地對著客戶微笑，同時打開他的筆記本，裡面一頁一頁滿滿都是打好的筆記。他回答：「有的。謝謝妳，艾琳。」
然後，讓我完全鬆了一口氣，他開始一個接著一個，提出各種明確、中肯又吸引人的例子。

「沉默陳波」背後的文化意涵

回顧我與「沉默陳波」尷尬的交手過程，很自然會以為是因為陳的個性、我的個性，或是兩人之間的互動造成了緊張的局面——也許陳的沉默是因為他不擅長溝通，或是害羞、內向，如果沒人催促，他會對主動表達感到不自在；也或許是因為我是個不適任的協談者，雖然我告訴陳要為會議做準備，我卻直到整場會議快結束時才請他發言；再不然，如果我對自己更寬容點，姑且將原因歸為前一晚整夜夢見失蹤的水果，這件事讓我太過疲憊，以致錯過了陳所發出的「有話要說」的暗號。
事實上，依照之前幾次與陳的會晤來看，我確定他說話並不會吞吞吐吐，也不是個害羞的人，甚至可以說，他是個很有天分的溝通高手，既外向又充滿自信。但我多年來一直都在經手處理與客戶會面的事情，從不曾這般溝通不良過，很顯然我的協談技巧也不是問題主因。
實際上，沉默陳波的故事就是一則文化的啟示，與個性無關。但是這個案例在文化層面上的解釋並不像我們以為的那麼簡單。陳在會議中的行為，正好與我們熟悉的文化刻板印象連結——西方人通常會假設亞洲人安靜、保守或害羞。如果在你帶領的國際團隊裡同時有亞洲人與西方人，很有可能你會常聽到西方人抱怨「亞洲隊員不常發言，在會議中較不直接提供個人意見」。但文化上的刻板印象，並不能反映出陳的行為背後的真實理由。

試閱

造成世界隔閡的隱形疆界
絕大多數進行國際商業的經理人，完全不了解文化如何影響他們的工作。當越來越多人每天透過像是電子郵件、電話這類虛擬媒介，與其他國家的人溝通時，更是如此。如果你能更廣泛到其他國家居住、工作或旅行，擷取大量的環境線索，那將有助於你理解當地居民的文化，同時能幫你做更好的溝通解讀及適應。相反地，如果你從未造訪一個國家，而只是與對方的國際窗口電郵往來，你很容易忽略那些會影響溝通的文化細節。
簡單舉個例子，印度人有種特有的奇特行為——半搖頭半點頭。只要去印度商務旅行，你很快就會發現，和其他多數地區的文化不同，在印度，半點頭半搖頭並不表示不同意、不確定，或是不支持；相反地，它代表有興趣、熱切，或洗耳恭聽。只要經過一兩天，你注意到所有人都在做這個動作，並且在心裡記下了它的明顯含義，往後當與你和外包的印度團隊做業務協商時，自然就能正確解讀這個姿勢。
但是你的辦公室也許在赫勒屋、丹麥，或波哥大、哥倫比亞，每天透過電子郵件或電話與你的印度窗口互動時，根本看不到對方居住與工作的環境。因此當你與其中一位印度高階主管視訊會議時，你可能將他半點頭半搖頭的動作，解釋成他並不完全同意你的想法。於是你會花雙倍的力氣嘗試說服他，但你說得越多，他的頭似乎晃得越厲害。掛上電話後你感到困惑、沮喪，甚至生氣。文化影響你的溝通，但因為缺乏實體所提供的視覺與情境線索，你根本無法意識到文化在當中起了什麼作用。

無論我們是否能察覺到，國與國之間在溝通模式上的微妙差別，以及對所謂好企業的定義認知的複雜變異，或者常識上的不同等等，都會對我們如何理解他人，乃至最終如何完成工作，產生巨大的影響。許多文化差異看起來微不足道，諸如發言的最佳時機、何時該保持沉默、會議室中主事者的作用，以及怎樣的否定回應最具建設性。但是如果你沒有意識到這些差異，沒有備妥相應的有效管理策略，你的團隊會議將偏離主題，員工會遭受打擊，外國供應商會覺得挫敗，還有其他一堆狀況讓你難以達成目標。
今天，不管我們是在杜森朵夫、杜拜、巴西利亞還是北京、紐約抑或新德里，我們都是全球網絡的一部分（無論真實或虛擬，實體或電子），想要成功，就要能在紛亂的文化差異現實中自在優遊。除非知道如何去解讀其他文化，避開容易墜入的文化陷阱，否則我們很容易為誤解、不必要的衝突和最終的失敗所苦。
對個別差異持開放態度還不夠
很多人即便從事跨文化工作幾十年，經常商務旅行，對於文化如何影響自己，仍舊十分無知無感，這樣的情況並不少見，甚至可以說非常普遍。數以百萬計的人在全球化的環境裡工作，卻只從自己的文化觀點來看待一切事物，假設所有的差異、爭議和誤解都根植於個性。這並不是因為他們懶惰，許多心懷善意的人之所以不懂得學習文化差異，是因為他們只專注於個人差異，以為這樣就夠了。
我曾在網路上發表過一篇論文，談到亞洲文化差異對跨亞洲工作團隊所產生的影響，當時有位讀者這樣評論：「一談到文化差異，就會想到刻板印象，然後就會把個體歸入『普遍特性』的框框裡。與其談什麼文化，更重要的應該是從個體的角度來評斷一個人，而非把人只看作環境的產物。」
這樣的論點乍聽起來頗有道理，甚至可說很有見地。當然，不管是源自什麼文化，每個個體都有他不同的性格特徵，但為什麼不能只從個別的角度來認識所有人，以此來作衍伸？很可惜，正是這樣的觀點阻礙了許多人，使他們無法學習達成工作目標所必須知道的事。如果你在任何互動中，都不把文化當回事，因為你的預設機制，你會以自己的文化有色眼鏡來看待其他人，於是以此作出判斷或誤判。忽略文化的結果，只會讓你得出這樣的結論：「陳波不發言，很顯然是因為他沒有任何話要說，因為他準備不周，破壞了整個訓練計劃！」或者你可能會說，「傑克在績效評估時說一切都很棒，但其實他對我的工作並不滿意，他是一個狡猾、不誠實、不適任的上司。」
是的，每個個體都不相同，當你與來自其他文化的人一起工作時，不應該根據對方的國籍就去假定他的個人特質，這話也沒錯，但並不代表你不必學習文化背景。企業想要成功，你必須具有與全世界的人順利合作的能力，那麼你就要能欣賞文化差異，同時也要尊重個別差異，這兩者都很重要。
光是講這些還不夠複雜，文化與個別差異經常還會被掩蓋在組織、產業、職務和其他團體差異之下，但就算在最複雜的情況裡，了解文化差異如何影響這些組合，仍有助於你發現新的溝通方法。行為的文化模式與信仰，經常影響我們的覺察（我們所看見的）、認知（我們的想法），以及行動（我們的行為）。這本書的目標即在協助你，改善你解讀文化這三個面向的能力，以及提升你的處理效益。
描繪世界文化的八種刻度
我並非出生於那種父母會帶我環遊世界的多元文化家庭，相反地，是誕生在美國明尼蘇達州雙港鎮外。小鎮就在通往德盧斯市外的道路上，以貝蒂派餅發源地的名聲，廣為開車族所知。在這樣的小鎮上，多數人都是整輩子住在這裡，那兒的文化從他們童年一直到現在都沒變。我的父母比較具有冒險精神，在我四歲的時候，帶著全家搬到兩百哩外的明尼亞波利，那兒是我長大的地方。
長大後，身邊出現了一些人，他們看待世界的方式與我極度不同，我深深愛上了他們所帶給我的衝擊。如今我的生活大半時間都在美國以外的地區，我開發出了不同的技能，在非洲波斯瓦納教導中學生英文期間，我學習吃蛾幼蟲當下午茶；在印度短期經理人教學課程期間，我能在晨跑時靈巧閃避聖牛群、雞群和三輪黃包車。
現在，我嫁給法國人，在法國養育了兩個孩子，必須每天面臨跨文化的挑戰。在吃生菜前，真的有必要把生菜葉捲起來，才代表有教養嗎？把生菜切來吃也可以被接受嗎？昨天我在大廳遇到樓上和善的鄰居，他們親吻我的臉頰，如果以後每天第一次相遇時，我都親吻他們的臉頰，是否會太過親熱？
不過，這本書裡的課程主旨並不在討論生菜葉或蛾幼蟲（雖然這些可能也是有趣的），而是一家地球上具有最多元文化的機構，要為教導跨文化管理貢獻一個迷人的機會。INSEAD這家跨文化諮詢顧問公司的法國分公司開張後，我開始在其中擔任教授，每天有幸跟一群像陳波這樣的文化專家學習，這是一所明尼蘇達州雙港鎮民大多不曾聽說過的國際化商業學校。
INSEAD是個少見的所在，在這裡人人都是文化上的少數。即便校本部是在法國，裡面仍只有百分之七的學生是法國人。根據我上次核查，最大的文化族群是印度人，占全體學生總數的百分之十一。其他經理人學員分散在世界各地居住和工作，許多人過著在不同地區間遷徙的職涯生活。談到跨文化管理，這些全球經理人，大概是地球上最經驗豐富與學識淵博的一群人了。雖然他們來到INSEAD向我們學習，但我每天也在向他們偷師。在這裡我可以將我的教室變成實驗室，將長達十年以上的研究調查結果，藉由這些參與的經理人，去加以測試、挑戰、證實和修正。許多人分享了他們在全球化世界裡完成任務的獨有智慧，以及經過驗證的解決辦法。
因為有這個豐富的資料和經驗的寶庫，充實了這本書的核心——八項刻度模型（the eight-scale model）。八項刻度中任何一項，都代表一個經理人必須了解的關鍵文化領域，從刻度表的一個極端到反向的另一邊，呈現出文化的多樣變化。這八項量表是：
1 溝通：低情境，或高情境
2 評估：直接給負評，或迂迴給負評
3 說服：先說明理論，或先提供建議
4 領導：講求平等，或注重階級
5 決策：集體共識，或高層主導
6 信任：工作導向，或關係導向
7 歧異：正面衝突，或迴避衝突
8 時程：線性時間，或彈性時間
無論你是要激勵員工、取悅客戶，或只是想在跨文化團隊成員間召開會議，這八項刻度都可以幫助你改善效能。藉由分析某個文化和另個文化在刻度上的相對位置，可以幫助你解讀文化如何影響國際合作，避免碰到像韋伯與杜拉克一樣的痛苦處境。
如何運用文化地圖
這裡舉一個例子，讓你了解這刻度如何在實際狀況中發揮作用。想像你是一位以色列經理人，在俄羅斯一家公司上班，你們剛買下一個製造廠。因為新職務的緣故，你必須管理一群俄羅斯員工。一開始，事情很順利，但是你慢慢發現，與以前管理以色列職員比起來，現在似乎更為困難了些。和在家鄉時不同，面對新團隊，你的管理風格並未產生同樣的正面影響。
既迷惑又擔心，於是你決定看看俄羅斯商業文化在八種刻度上的位置，把它與以色列文化作個比較，然後得到圖表I-1這個結果。關於這個工具，在接下來的章節中我們會做更詳盡的說明。
檢視這幅文化地圖，你會發現俄羅斯與以色列的商業文化，評估起來都較偏重彈性時程，而非組織化時程（刻度8）；雙方都能接受並喜歡公開表達不同意（刻度7）；處理信任這項議題時皆屬關係導向，而非任務導向（刻度6）。這與你的經驗頗為相符。然而，在談到領導時，你注意到這兩種文化有很大的落差（刻度4），俄羅斯偏好階級式的管理，以色列則偏好平權式的。稍後我們會對此做更仔細的討論，這告訴我們，對於以扁平式組織和平權管理風格著稱的以色列企業人來說，他們廣為稱許的模式，在俄羅斯階級分明的環境中可能就無法發揮效力了。
這個例子點出了你們一直以來所遭遇到的困難。對以色列人來說，很普遍的這種「主管只是大夥兒其中一員」的心態，你開始重新加以省思，意識到某些對以色列平權文化來說很合用的言行，可能會被俄羅斯團隊誤解，甚至導致士氣低落。於是在接下來幾個星期裡，你開始調整領導風格，然後發現氣氛慢慢有了改善——最終結果同樣也跟著改善。透過這個例子，我們看到如何運用八項刻度，以及繪製文化地圖的過程怎樣真正發揮功效，它為組織內部帶來的強大改變，造福所有相關人員。
如何在文化地圖上找到你的國家定位？
在接下來的章節裡，每一章都將針對八項文化量表的其中一項做探討。除在每項刻度上接續排列出二十到三十個國家之外，還會舉出全球商界常見的許多狀況，帶領諸位做刻度應用。因為在刻度表上重要的是兩國間的相對差異，所以在地圖上所有國家的人，都可以將本書的概念運用在與任何他國同事的互動上。
有些持反對意見的人認為，對於個人、次文化、地區與組織間的文化差異，這些刻度並沒有適切表現出其影響份量。其實只要理解這些刻度是如何產生的，就能幫助你看懂刻度中所反映出來的這些差異，同時你也能最為精確地運用刻度所提供的洞察力。
再舉個例，我們來看看德國在時程刻度上的位置。這個刻度反映出不同文化會如何去管理時間。第一步是採訪中階的德國經理人，請他們談談在排定會議、方案計畫與時程表時，彈性變化相對於條理性，兩者的重要性高下。當然，每個人的答案可能會不一樣，但是從中還是可以得出一個共通模式。在時程刻度這個項目上，統計德國人覺得還算合理、在可被接受範圍內的企業行為，得到的結果是鐘形曲線，大多數人的答案是落在隆起的地方。看起來可能就像下圖：
當然，還是可能會有些例外，有些德國人是落在隆起的左邊或右邊。他們的行為在一般德國人看起來，會被認為是不恰當、無法接受，或至少在德國企業文化來說並不是很理想。
透過這類分析，我開始在每種刻度上畫出每個國家的位置。之後，再依據數百位國際經理人的回饋做調整。
在這本書中所描繪的刻度表裡，你不會看見每個國家的那個隆起，我們只是單純取隆起中間最基準的那個點，如圖I-3所示。換句話說，每個國家在刻度上的位置，也就是那個國家的可接受或合理行為範圍的中間位置。
當你看著這些刻度時，要記得文化差異與個人差異都會影響國際互動。在某個各別文化可接受的企業行為範圍內，個別企業人在各個情境下還會做出選擇。
舉例來說，我們來看看「評估」這項刻度（見第二章），它顯示的是直接或不直接給予否定回應哪個比較好。在刻度上荷蘭給予否定回應的可接受範圍，也正是荷蘭企業人做抉擇的舒適範圍。同樣地，英國也有他們認為給予否定回應的適當範圍，而只要是在這個範圍內的任何一個位置，英國企業人都可以選擇特定的方法（見圖表I-4）。文化會設定一個範圍，而每個個體在這個範圍內做出選擇。這不是文化「或」個性的問題，而是文化「與」個性的問題。
如果你將兩種文化拿來做比較，你可能會發現兩者的範圍有部分重疊，而其他部分並沒有。有些荷蘭人所採取的回應模式，在荷蘭與英國都被視作恰當；而有些在荷蘭可以接受的方法，在英國卻被認為不恰當、遲鈍、有攻擊性。這八項刻度可以協助你理解這些差異，並能在廣泛的文化情境中評估個人選擇。

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• • 語言
  • 中文繁體
  • 裝訂
  • 紙本平裝
• • ISBN
  • 9786267536063
  • 分級
  • 普通級
• • 頁數
  • 400
  • 商品規格
  • 25開15*21cm
• • 出版地
  • 台灣
  • 適讀年齡
  • 全齡適讀
• • 注音
  • 級別

中文書＞財經企管＞職場工作術＞工作哲學

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