非直覺式管理！把人放對，績效自然到位：調結構×調節奏×調人心……從雜亂無章到節奏分明，帶出一支能自己解題、穩定輸出的行動型團隊
活動訊息
內容簡介
◎用對人，勝過用最好的人！
◎讓你的團隊少磨合、多產出
用人不靠運氣，你需要的是一套清晰的邏輯與設計
跳脫職位與資歷迷思，教你找到真正能解任務的人
【用人的核心不是找到最強，而是找到最適】
在組織運作中，「人」始終是推動績效與變革的關鍵。本書從實務出發，指出用人不應只是評估能力的競賽，而是根據組織目標與情境需求，判斷誰是「當下最合適的人」。透過拆解選才、配置與調整的邏輯，幫助領導者重構對人事決策的理解，從傳統的經驗直覺，進階至有邏輯、有依據的判斷標準。
【拆解人際互動的潛規則，提升團隊運作精度】
一個團隊是否穩定高效，往往取決於彼此之間的互動節奏與角色定位。本書深入分析團隊中常見的摩擦來源與溝通誤區，從觀察與應對的角度，提供管理者更精準辨識問題根源的方法。無論是資深員工難以配合新策略，或是部屬彼此價值觀衝突，書中皆提出系統化的處理思維，使領導者能夠在複雜局勢中做出高準確度的行動判斷。
【從「帶人」到「成就人」，領導的真正價值】
領導不只是發號施令，而是在適當時機給予支持與方向，讓團隊成員在自己的位置上發揮最大價值。本書透過多個具體案例說明，優秀的領導者如何判斷介入時機、調整指導方式，並以組織全局為前提做出人力運用的選擇。強調「成就人」的概念，讓讀者理解如何打造一支有自驅力、可承擔的團隊，進一步實現管理的長期目標。
【實務導向，為決策者量身打造的管理思維】
本書不是抽象的理論講解，而是聚焦於管理者每天都可能面對的真實情境，從用人決策、角色安排到人際處理，皆提供可立即運用的策略與判斷依據。作者以多年企業實務經驗為基礎，所分享的觀點務實中帶有策略視野，適合中高階主管、人資經理與創業領導者作為提升用人效能的參考工具。
本書特色：本書系統性解析團隊管理中的核心課題，涵蓋選才策略、職務適配、內部溝通與任務配置等關鍵面向，強調以人為本、因勢利導的用人邏輯。透過大量真實案例，揭示高效團隊運作背後的決策思維與行動準則，協助管理者辨識個體特質與組織需求之間的最佳結合點，為企業領導者與中高階主管提供可落實的管理視角與用人參考框架。
◎讓你的團隊少磨合、多產出
用人不靠運氣，你需要的是一套清晰的邏輯與設計
跳脫職位與資歷迷思，教你找到真正能解任務的人
【用人的核心不是找到最強，而是找到最適】
在組織運作中，「人」始終是推動績效與變革的關鍵。本書從實務出發，指出用人不應只是評估能力的競賽，而是根據組織目標與情境需求，判斷誰是「當下最合適的人」。透過拆解選才、配置與調整的邏輯，幫助領導者重構對人事決策的理解，從傳統的經驗直覺，進階至有邏輯、有依據的判斷標準。
【拆解人際互動的潛規則，提升團隊運作精度】
一個團隊是否穩定高效，往往取決於彼此之間的互動節奏與角色定位。本書深入分析團隊中常見的摩擦來源與溝通誤區，從觀察與應對的角度，提供管理者更精準辨識問題根源的方法。無論是資深員工難以配合新策略，或是部屬彼此價值觀衝突，書中皆提出系統化的處理思維，使領導者能夠在複雜局勢中做出高準確度的行動判斷。
【從「帶人」到「成就人」，領導的真正價值】
領導不只是發號施令，而是在適當時機給予支持與方向，讓團隊成員在自己的位置上發揮最大價值。本書透過多個具體案例說明，優秀的領導者如何判斷介入時機、調整指導方式，並以組織全局為前提做出人力運用的選擇。強調「成就人」的概念，讓讀者理解如何打造一支有自驅力、可承擔的團隊，進一步實現管理的長期目標。
【實務導向，為決策者量身打造的管理思維】
本書不是抽象的理論講解，而是聚焦於管理者每天都可能面對的真實情境，從用人決策、角色安排到人際處理，皆提供可立即運用的策略與判斷依據。作者以多年企業實務經驗為基礎，所分享的觀點務實中帶有策略視野，適合中高階主管、人資經理與創業領導者作為提升用人效能的參考工具。
本書特色：本書系統性解析團隊管理中的核心課題，涵蓋選才策略、職務適配、內部溝通與任務配置等關鍵面向，強調以人為本、因勢利導的用人邏輯。透過大量真實案例，揭示高效團隊運作背後的決策思維與行動準則，協助管理者辨識個體特質與組織需求之間的最佳結合點，為企業領導者與中高階主管提供可落實的管理視角與用人參考框架。
目錄
前言
第一章 看對人：選才的決策判斷
第二章 用對人：搭配與角色安排
第三章 帶對人：激勵方式與溝通風格
第四章 放對人：授權與信任機制
第五章 管對人：績效追蹤與回饋系統
第六章 扛責任：主管的決斷與承擔
第七章 危機中的領導力：轉折與穩定度
第八章 團隊建設：協作與文化營造
第九章 組織策略與人才布局
第十章 用人到用心：從技術到格局
第一章 看對人：選才的決策判斷
第二章 用對人：搭配與角色安排
第三章 帶對人：激勵方式與溝通風格
第四章 放對人：授權與信任機制
第五章 管對人：績效追蹤與回饋系統
第六章 扛責任：主管的決斷與承擔
第七章 危機中的領導力：轉折與穩定度
第八章 團隊建設：協作與文化營造
第九章 組織策略與人才布局
第十章 用人到用心：從技術到格局
試閱
第1章 看對人：選才的決策判斷
1. 你看到的是履歷，還是潛力？
那位面試者一走進來，你就已經在心裡打了分數。他的學歷不錯，履歷也乾淨俐落，工作經歷整齊對稱，講話流利、自信、不卑不亢。你看著這些表面資訊，腦中浮現一句話：「應該不會錯吧。」這句話，其實是很多主管做錯決策的起點。
在選人這件事上，主管最容易掉進的陷阱，就是「看見了可見的條件，卻忽略了不可見的潛力」。學歷、年資、證照、業績數字，看起來清清楚楚、客觀又量化，但真正能決定一個人是否適任的，往往是那些你在面試現場看不到的東西──他在壓力下怎麼應對？面對模糊任務時能否主動探索？遇到意見不合時願不願意溝通？這些，沒有一項會寫在履歷上。
松下幸之助曾說過一句話：「用人的標準，第一是品格，第二是能力，第三才是經驗。」這不只是一句老派的企業家格言，而是在實際管理中被反覆驗證過的原則。過去松下公司內部曾有一個有趣的測驗制度，當應徵者來面試時，主管們會安排一場簡短但略顯混亂的小測試，看應試者在資訊不明確、指令不一致的情況下，如何行動與反應。有些人在過程中抱怨、焦躁，甚至質疑制度；有些人則能沉住氣、觀察、適應。事後比對這群人的在職表現，後者普遍更具合作精神與問題解決力。真正重要的能力，不總是能寫在紙上。
Google的前人資副總裁拉茲洛．博克（Laszlo Bock）曾提到一個觀察：很多企業選才時，容易把焦點放在學歷、資歷、甚至是否待過大公司這類看得見的條件，但Google真正在意的，從來不是這些。根據他在《Work Rules!》一書中所記錄的經驗，真正能在高強度環境下穩定發揮的人，往往不是背景最漂亮的那一群，而是那些能快速學習、反應靈活、跌倒後會自己站起來的人。
這樣的人，有幾個共同特質：他們面對未知時不會慌，反而會想辦法搞清楚情況；他們遇到挫折不是急著甩鍋，而是會先調整自己；他們對自己負責，也願意為團隊多走一步。Google稱這樣的能力為「學習敏捷度」（learning agility）和「心理韌性」（psychological resilience），而這兩項，其實都不會出現在履歷表上。它們不寫在紙上，也沒辦法靠幾分鐘的自我介紹看出來，但在真正需要解決問題、扛下責任、撐過轉型的時候，這些才是真正撐得住壓力的關鍵。
你可能會說，這些看不到的能力要怎麼判斷？沒錯，選人本來就不是百分之百精確的操作，但最怕的是，我們連「自己在看什麼」都不清楚，反而把方便判斷的條件當成可靠依據。這也是為什麼有些主管總是選來一群外型好、話術強、資歷美的人，卻發現他們進來後狀況連連、不願主動、不肯負責。
一位在金融業帶領團隊十年的資深主管分享過他的經驗：有一次他錄取了一位學經歷極為亮眼的新人，原以為能快速上手，卻發現對方習慣依賴制式流程，遇到突發狀況便無所適從，對模糊性極度排斥；相反，另一位當初沒被選上的應徵者，背景平凡，但後來進入另一部門，短短兩年內就成為專案骨幹，關鍵在於他的主動性與橫向溝通力遠超平均。那位主管後來坦承：「我第一次面談時，太快就被履歷說服了。」
這種錯判，其實並不是個案。在Netflix的創辦紀錄與內部文化故事中，也曾提到類似的情況。早期團隊曾經招募過幾位背景漂亮、資歷耀眼的技術專才──來自名校、在知名企業待過，履歷一攤開來，什麼都不缺。但真的一起工作之後才發現，這些人雖然專業強，卻不擅長調整步伐，也不習慣與他人協作，專案進度被拖延，團隊氣氛也變得緊繃。
這樣的經驗讓Netflix開始重新審視他們的用人標準。創辦人里德．哈斯廷斯（Reed Hastings）後來在《零規則》（No Rules Rules）一書中談到，他們逐漸發現，真正適合Netflix的人，是能夠快速適應文化、獨立解決問題、也願意接納彼此的人。那些抗拒回饋、慣於依賴過去光環過日子、在協作上總是踩著別人步伐前進的人，即使再優秀，也不會是他們想要留在團隊裡的夥伴。
這些看似「軟性」的條件，最後反而成為他們篩選人才時最關鍵的標準。
1. 你看到的是履歷，還是潛力？
那位面試者一走進來，你就已經在心裡打了分數。他的學歷不錯，履歷也乾淨俐落，工作經歷整齊對稱，講話流利、自信、不卑不亢。你看著這些表面資訊，腦中浮現一句話：「應該不會錯吧。」這句話，其實是很多主管做錯決策的起點。
在選人這件事上，主管最容易掉進的陷阱，就是「看見了可見的條件，卻忽略了不可見的潛力」。學歷、年資、證照、業績數字，看起來清清楚楚、客觀又量化，但真正能決定一個人是否適任的，往往是那些你在面試現場看不到的東西──他在壓力下怎麼應對？面對模糊任務時能否主動探索？遇到意見不合時願不願意溝通？這些，沒有一項會寫在履歷上。
松下幸之助曾說過一句話：「用人的標準，第一是品格，第二是能力，第三才是經驗。」這不只是一句老派的企業家格言，而是在實際管理中被反覆驗證過的原則。過去松下公司內部曾有一個有趣的測驗制度，當應徵者來面試時，主管們會安排一場簡短但略顯混亂的小測試，看應試者在資訊不明確、指令不一致的情況下，如何行動與反應。有些人在過程中抱怨、焦躁，甚至質疑制度；有些人則能沉住氣、觀察、適應。事後比對這群人的在職表現，後者普遍更具合作精神與問題解決力。真正重要的能力，不總是能寫在紙上。
Google的前人資副總裁拉茲洛．博克（Laszlo Bock）曾提到一個觀察：很多企業選才時，容易把焦點放在學歷、資歷、甚至是否待過大公司這類看得見的條件，但Google真正在意的，從來不是這些。根據他在《Work Rules!》一書中所記錄的經驗，真正能在高強度環境下穩定發揮的人，往往不是背景最漂亮的那一群，而是那些能快速學習、反應靈活、跌倒後會自己站起來的人。
這樣的人，有幾個共同特質：他們面對未知時不會慌，反而會想辦法搞清楚情況；他們遇到挫折不是急著甩鍋，而是會先調整自己；他們對自己負責，也願意為團隊多走一步。Google稱這樣的能力為「學習敏捷度」（learning agility）和「心理韌性」（psychological resilience），而這兩項，其實都不會出現在履歷表上。它們不寫在紙上，也沒辦法靠幾分鐘的自我介紹看出來，但在真正需要解決問題、扛下責任、撐過轉型的時候，這些才是真正撐得住壓力的關鍵。
你可能會說，這些看不到的能力要怎麼判斷？沒錯，選人本來就不是百分之百精確的操作，但最怕的是，我們連「自己在看什麼」都不清楚，反而把方便判斷的條件當成可靠依據。這也是為什麼有些主管總是選來一群外型好、話術強、資歷美的人，卻發現他們進來後狀況連連、不願主動、不肯負責。
一位在金融業帶領團隊十年的資深主管分享過他的經驗：有一次他錄取了一位學經歷極為亮眼的新人，原以為能快速上手，卻發現對方習慣依賴制式流程，遇到突發狀況便無所適從，對模糊性極度排斥；相反，另一位當初沒被選上的應徵者，背景平凡，但後來進入另一部門，短短兩年內就成為專案骨幹，關鍵在於他的主動性與橫向溝通力遠超平均。那位主管後來坦承：「我第一次面談時，太快就被履歷說服了。」
這種錯判，其實並不是個案。在Netflix的創辦紀錄與內部文化故事中，也曾提到類似的情況。早期團隊曾經招募過幾位背景漂亮、資歷耀眼的技術專才──來自名校、在知名企業待過，履歷一攤開來，什麼都不缺。但真的一起工作之後才發現，這些人雖然專業強，卻不擅長調整步伐，也不習慣與他人協作，專案進度被拖延，團隊氣氛也變得緊繃。
這樣的經驗讓Netflix開始重新審視他們的用人標準。創辦人里德．哈斯廷斯（Reed Hastings）後來在《零規則》（No Rules Rules）一書中談到，他們逐漸發現，真正適合Netflix的人，是能夠快速適應文化、獨立解決問題、也願意接納彼此的人。那些抗拒回饋、慣於依賴過去光環過日子、在協作上總是踩著別人步伐前進的人，即使再優秀，也不會是他們想要留在團隊裡的夥伴。
這些看似「軟性」的條件，最後反而成為他們篩選人才時最關鍵的標準。
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