第1章　看對人：選才的決策判斷

1.　你看到的是履歷，還是潛力？
　　那位面試者一走進來，你就已經在心裡打了分數。他的學歷不錯，履歷也乾淨俐落，工作經歷整齊對稱，講話流利、自信、不卑不亢。你看著這些表面資訊，腦中浮現一句話：「應該不會錯吧。」這句話，其實是很多主管做錯決策的起點。
　　在選人這件事上，主管最容易掉進的陷阱，就是「看見了可見的條件，卻忽略了不可見的潛力」。學歷、年資、證照、業績數字，看起來清清楚楚、客觀又量化，但真正能決定一個人是否適任的，往往是那些你在面試現場看不到的東西──他在壓力下怎麼應對？面對模糊任務時能否主動探索？遇到意見不合時願不願意溝通？這些，沒有一項會寫在履歷上。
　　松下幸之助曾說過一句話：「用人的標準，第一是品格，第二是能力，第三才是經驗。」這不只是一句老派的企業家格言，而是在實際管理中被反覆驗證過的原則。過去松下公司內部曾有一個有趣的測驗制度，當應徵者來面試時，主管們會安排一場簡短但略顯混亂的小測試，看應試者在資訊不明確、指令不一致的情況下，如何行動與反應。有些人在過程中抱怨、焦躁，甚至質疑制度；有些人則能沉住氣、觀察、適應。事後比對這群人的在職表現，後者普遍更具合作精神與問題解決力。真正重要的能力，不總是能寫在紙上。
　　Google的前人資副總裁拉茲洛．博克（Laszlo Bock）曾提到一個觀察：很多企業選才時，容易把焦點放在學歷、資歷、甚至是否待過大公司這類看得見的條件，但Google真正在意的，從來不是這些。根據他在《Work Rules!》一書中所記錄的經驗，真正能在高強度環境下穩定發揮的人，往往不是背景最漂亮的那一群，而是那些能快速學習、反應靈活、跌倒後會自己站起來的人。
　　這樣的人，有幾個共同特質：他們面對未知時不會慌，反而會想辦法搞清楚情況；他們遇到挫折不是急著甩鍋，而是會先調整自己；他們對自己負責，也願意為團隊多走一步。Google稱這樣的能力為「學習敏捷度」（learning agility）和「心理韌性」（psychological resilience），而這兩項，其實都不會出現在履歷表上。它們不寫在紙上，也沒辦法靠幾分鐘的自我介紹看出來，但在真正需要解決問題、扛下責任、撐過轉型的時候，這些才是真正撐得住壓力的關鍵。
　　你可能會說，這些看不到的能力要怎麼判斷？沒錯，選人本來就不是百分之百精確的操作，但最怕的是，我們連「自己在看什麼」都不清楚，反而把方便判斷的條件當成可靠依據。這也是為什麼有些主管總是選來一群外型好、話術強、資歷美的人，卻發現他們進來後狀況連連、不願主動、不肯負責。
　　一位在金融業帶領團隊十年的資深主管分享過他的經驗：有一次他錄取了一位學經歷極為亮眼的新人，原以為能快速上手，卻發現對方習慣依賴制式流程，遇到突發狀況便無所適從，對模糊性極度排斥；相反，另一位當初沒被選上的應徵者，背景平凡，但後來進入另一部門，短短兩年內就成為專案骨幹，關鍵在於他的主動性與橫向溝通力遠超平均。那位主管後來坦承：「我第一次面談時，太快就被履歷說服了。」
　　這種錯判，其實並不是個案。在Netflix的創辦紀錄與內部文化故事中，也曾提到類似的情況。早期團隊曾經招募過幾位背景漂亮、資歷耀眼的技術專才──來自名校、在知名企業待過，履歷一攤開來，什麼都不缺。但真的一起工作之後才發現，這些人雖然專業強，卻不擅長調整步伐，也不習慣與他人協作，專案進度被拖延，團隊氣氛也變得緊繃。
　　這樣的經驗讓Netflix開始重新審視他們的用人標準。創辦人里德．哈斯廷斯（Reed Hastings）後來在《零規則》（No Rules Rules）一書中談到，他們逐漸發現，真正適合Netflix的人，是能夠快速適應文化、獨立解決問題、也願意接納彼此的人。那些抗拒回饋、慣於依賴過去光環過日子、在協作上總是踩著別人步伐前進的人，即使再優秀，也不會是他們想要留在團隊裡的夥伴。
　　這些看似「軟性」的條件，最後反而成為他們篩選人才時最關鍵的標準。