不是你升得不夠快，是你不懂職場江湖：八大領導關鍵×十二種實戰場景，破解你最常卡住的帶人盲點
活動訊息
內容簡介
升遷的關鍵，不在於你有多強，而在於你能讓多少人變強；
真正的領導，不是衝在最前面，而是帶著整隊往前走！
【你升遷的速度，決定於你看人的眼光】
成為主管之前，最該學會的不是做事，而是識人。這本書從根本揭示：為什麼某些人表現好卻不適合升遷？為什麼團隊裡那些不起眼的人，反而是最穩的戰力？作者以多年領導經驗提出具體觀察標準，帶你跳脫憑感覺選人的陷阱，找到真正能與你並肩作戰的人才。
【升上去後，真正的挑戰才開始】
你以為升官是終點，其實只是開始。帶人、放權、承擔、分工……每個環節都藏著地雷。會做事的主管多，能帶人做事的少。書中詳述如何從「自己做得好」轉為「讓別人做得好」，真正從實幹者蛻變為領導者，打造不依賴你也能運作的團隊。
【說話，是領導者最強的工具】
一個主管能不能帶人走遠，不在於他有多強，而在於他說話的方式能不能凝聚人心。本書教你如何用語言建立信任、釐清分工、安撫情緒與激勵士氣。領導不是說漂亮話，而是把話說對，讓人願意聽，進而願意跟。
【真正讓人留下來的，不是薪水】
很多主管以為錢給夠，人就會留下。但本書指出，認同感、舞臺感與安全感，才是人才長期留任的關鍵。你如何回應錯誤、怎麼肯定努力、如何塑造團隊氣氛，都將直接決定成員願不願意陪你走下去。
【升得穩，是因為你帶得住】
職位可以靠表現換來，但信任與影響力，卻來自日積月累的領導實力。本書以豐富案例、實務觀察，帶你繪製從看人、用人、帶人、說話、解局、育才到建構團隊文化的完整地圖。唯有讓團隊強起來，你的升遷才真正站得穩。
〔本書特色〕
升遷不是一場比誰最會做事的競賽，而是誰最懂「帶人」。這本書聚焦於主管的進階修練，從觀察人才、放對位置、有效溝通，到處理錯誤與建立歸屬感，逐步拆解升遷路上的各種關卡。不只是管理知識，更是每一位想讓團隊更強、自己更穩的職場領導手冊。別再靠衝刺升上去，真正的穩，是因為你帶得住。
真正的領導，不是衝在最前面，而是帶著整隊往前走！
【你升遷的速度，決定於你看人的眼光】
成為主管之前，最該學會的不是做事，而是識人。這本書從根本揭示：為什麼某些人表現好卻不適合升遷？為什麼團隊裡那些不起眼的人，反而是最穩的戰力？作者以多年領導經驗提出具體觀察標準，帶你跳脫憑感覺選人的陷阱，找到真正能與你並肩作戰的人才。
【升上去後，真正的挑戰才開始】
你以為升官是終點，其實只是開始。帶人、放權、承擔、分工……每個環節都藏著地雷。會做事的主管多，能帶人做事的少。書中詳述如何從「自己做得好」轉為「讓別人做得好」，真正從實幹者蛻變為領導者，打造不依賴你也能運作的團隊。
【說話，是領導者最強的工具】
一個主管能不能帶人走遠，不在於他有多強，而在於他說話的方式能不能凝聚人心。本書教你如何用語言建立信任、釐清分工、安撫情緒與激勵士氣。領導不是說漂亮話，而是把話說對，讓人願意聽，進而願意跟。
【真正讓人留下來的，不是薪水】
很多主管以為錢給夠，人就會留下。但本書指出，認同感、舞臺感與安全感，才是人才長期留任的關鍵。你如何回應錯誤、怎麼肯定努力、如何塑造團隊氣氛，都將直接決定成員願不願意陪你走下去。
【升得穩，是因為你帶得住】
職位可以靠表現換來，但信任與影響力，卻來自日積月累的領導實力。本書以豐富案例、實務觀察，帶你繪製從看人、用人、帶人、說話、解局、育才到建構團隊文化的完整地圖。唯有讓團隊強起來，你的升遷才真正站得穩。
〔本書特色〕
升遷不是一場比誰最會做事的競賽，而是誰最懂「帶人」。這本書聚焦於主管的進階修練，從觀察人才、放對位置、有效溝通，到處理錯誤與建立歸屬感，逐步拆解升遷路上的各種關卡。不只是管理知識，更是每一位想讓團隊更強、自己更穩的職場領導手冊。別再靠衝刺升上去，真正的穩，是因為你帶得住。
目錄
序言 當升遷不再是個人競賽，而是團隊工程
第一章 晉升前，先學會看人：識才眼光是升上去的起點
第二章 不要用錯人：升上去的第一課，是用對人
第三章 升遷後，不能只會做事：從自己好，到帶人好
第四章 會說才會帶：主管的話說對了，人才願意跟
第五章 讓人心甘情願跟你走：不是用逼的，是用做給他看
第六章 帶隊一定會出錯：但主管要學會怎麼解局
第七章 跟你一起成長：主管的高度決定團隊的速度
第八章 升得穩，是因為你帶得住：從個人強到整隊強
第一章 晉升前，先學會看人：識才眼光是升上去的起點
第二章 不要用錯人：升上去的第一課，是用對人
第三章 升遷後，不能只會做事：從自己好，到帶人好
第四章 會說才會帶：主管的話說對了，人才願意跟
第五章 讓人心甘情願跟你走：不是用逼的，是用做給他看
第六章 帶隊一定會出錯：但主管要學會怎麼解局
第七章 跟你一起成長：主管的高度決定團隊的速度
第八章 升得穩，是因為你帶得住：從個人強到整隊強
試閱
第六章 帶隊一定會出錯：但主管要學會怎麼解局
第一節 遇到錯誤先處理情緒，再來處理事情
先處理情緒，才有空間處理問題
當錯誤發生，主管最直覺的反應常常是想解決問題，或者立刻追究責任。但實際上，錯誤發生的第一時間，團隊裡浮現的，通常是情緒：有人自責、有人焦慮、有人開始防衛。如果不先處理這些情緒，直接進入問題分析，往往只會讓團隊更混亂，甚至引發彼此的不信任。
心理學家丹尼爾．高曼（Daniel Goleman）曾指出，情緒感染力是團隊合作的關鍵。主管的第一反應，會成為團隊處理危機的模仿樣板。如果你冷靜、穩定、不帶指責，團隊就能慢慢安下心來思考；反之，若你急躁、責備、語帶壓力，情緒將蓋過理性，團隊只會更無法動彈。
案例：一場出錯的交辦，差點毀了一個新人的信心
某家活動執行公司，一位剛升任企劃的新人成員，因為文件確認錯誤導致重要活動現場誤發贈品。主管當下雖然氣憤，但他選擇先帶對方離開現場，語氣平和地說：「現在不是要找錯，是要確保後面順利，你冷靜下來，先陪我把流程再跑一次。」事後檢討會上，主管才說明這是誰的責任、該怎麼修正。這位新人後來說：「主管第一時間不是問我為什麼搞錯，而是陪我想怎麼補，這讓我知道他在看整體，不只是看我。」
情緒先處理的三個步驟
（1）穩定現場氣氛：不在當眾指責，不當場定罪。情緒控管就是最好的指揮。
（2）保護人而不包庇錯誤：你可以說「我們一起來想辦法」，這不代表沒責任，而是責任後移至可以處理的空間。
（3）分開討論責任與情緒：情緒處理先於責任釐清，這樣人在進入檢討時才會比較理性。
延伸案例：處理錯誤時的語言反轉
一間工業設計公司主管改用「先問情緒」的做法來面對錯誤。他在每次錯誤發生後第一句不是「怎麼會這樣？」，而是「你現在有沒有還能穩下來？」、「你自己覺得什麼地方最卡？」這樣的語言讓下屬理解，主管不是來追殺的，而是來幫忙釐清的。久而久之，團隊更敢面對問題，也更願意在錯誤中學習。
小節總結：錯誤不是爆炸點，而是重整點
真正厲害的主管，錯誤發生時不是立刻追人，而是先撐起氣氛、穩住情緒，給大家一個可以一起處理問題的空間。處理錯誤不是要你假裝沒事，而是要你知道：「人先穩下來，事情才有得談。」
第二節 問題發生不要只想抓人出來扛
抓人扛責，是最容易也最短視的處理方式
很多主管在問題發生時，第一反應就是「誰搞錯的？」、「找人出來說明！」這樣的方式或許能馬上壓下上級壓力，也能給出一個「解釋」，但換來的是整個團隊的防備與寒心。因為他們心裡會知道：只要有問題，我就是下個被推出去的人。
一個主管若只會用「代罪羔羊」的方式處理失誤，那麼再有才華的團隊也會學會三件事：不要承認錯、不要多說話、不要主動提案。因為越靠近決策中心，風險就越高。
案例：一場產品失誤，兩種處理方式
某家電品牌在推新產品時出現包裝錯印問題，A部門主管選擇立刻點名設計人員，說明責任並將其調離專案；而B部門則召開跨部門檢討會，釐清流程中是否有多重審核失靈的狀況。結果A部門人心惶惶，員工彼此推諉；B部門則針對流程改進並建立雙重簽核機制。幾個月後，B部門在另一次緊急交付中因流程清晰反而零錯誤。
責任釐清，不等於責備定罪
主管的任務不是找人出來承擔錯誤，而是找出問題怎麼發生的、以後怎麼避免。
（1）錯誤是流程的結果，不是個人的惡意：先拆解流程，再分析人為落點。
（2）出錯的人，不等於不負責的人：給他空間補救，是責任的深化，不是寬容。
（3）從錯誤中發現改進機會，而不是只留下指責紀錄：修正比懲處有更長遠的組織價值。
延伸案例：主管的態度決定了員工未來的誠實程度
某家新創電商公司曾在雙11期間出現訂單錯誤匯出，導致近兩百筆客訴。客服人員原本打算隱瞞，直到資深人員主動舉手承認疏漏。主管第一時間並未質問，而是說：「感謝你有說，現在我們先來想補救方式。」之後整組團隊在兩天內完成回覆與補償機制，並自行建立內部標準化流程。主管後來說：「這次的錯誤雖然導致額外成本，但也換來一組信任我的團隊。」
小節總結：推人出去，只會讓人退回心裡的牆後
遇到錯誤時你想找人扛，團隊就會學會不提、不碰、不說。真正能走長遠的主管，會選擇一起把問題看清楚，把人留在隊伍裡，而不是推出去給外部交差。因為當團隊知道主管會「一起想辦法」，他們才會願意下一次「主動出手」。
第三節 解決根本原因，比處罰來得有用
找出問題源頭，才是真正有用的改進
錯誤發生時，主管最直覺的處理方式常是懲處或責備，覺得要有人付出代價才能防止下次再犯。但其實，處罰只能遏止表面問題，無法真正讓組織進步。只有當你願意去問「這件事為什麼會發生？」、「我們的制度哪裡沒顧到？」才能讓錯誤變成資源，而不是一次消耗。
懲罰可能讓人怕錯，但不能讓人學會不錯
當團隊知道錯了會被罵、會被記點、會被懲處，他們可能會更謹慎，但也更不敢嘗試。久而久之，錯誤沒少，但誠實的人少了。真正能讓人從錯誤中學會的是：被允許拆解問題源頭、被引導分析流程、被給機會調整制度。這樣的團隊才會進步，而不是僅僅表面安靜。
案例：處罰帶來沉默，拆解帶來進步
一間醫療器材公司曾因生產流程出錯導致產品批號標示錯誤，原本品質部門主管欲懲處負責標籤印刷的員工。但高層選擇召開流程重整會議，檢查從設計到貼標每一段流程，結果發現是標籤軟體更新未同步通知班表作業人員。最後建立系統更新配套流程，並補訓所有操作人員。半年後該部門出錯率降至歷史新低。高層總結說：「不是那個人出錯，是我們沒設好讓他成功的環境。」
問對問題，才能改對事情
1. 錯在哪裡？
不只看當事人，也看流程。
2. 為什麼錯？
不只問動機，也問資訊與配套。
3. 怎麼修？
不只補破洞，而是強化制度。
延伸案例：錯誤回報機制的價值
一家數位金融公司建立「錯誤回報表」，讓員工可以匿名或署名上報流程或決策中發現的漏洞。每月固定召開錯誤審查會，挑出三件重點案例進行討論與修正。這制度一開始被質疑會鼓勵檢舉文化，但實際上在一年內改善三大重複錯誤點，提升全公司流程自動化率與準確率。負責該制度的主管說：「錯誤的價值不是被抓出來，而是被整理出來。」
小節總結：錯誤是成本，也能是投資
每次錯誤發生，都是一次組織自我修復的機會。主管若只會處罰，就等於把錯誤當作災難；但若願意找原因、調流程、補配套，那錯誤就成為資源。會處罰的人讓人害怕，會找原因的人讓人進步。
第一節 遇到錯誤先處理情緒，再來處理事情
先處理情緒，才有空間處理問題
當錯誤發生，主管最直覺的反應常常是想解決問題，或者立刻追究責任。但實際上，錯誤發生的第一時間，團隊裡浮現的，通常是情緒：有人自責、有人焦慮、有人開始防衛。如果不先處理這些情緒，直接進入問題分析，往往只會讓團隊更混亂，甚至引發彼此的不信任。
心理學家丹尼爾．高曼（Daniel Goleman）曾指出，情緒感染力是團隊合作的關鍵。主管的第一反應，會成為團隊處理危機的模仿樣板。如果你冷靜、穩定、不帶指責，團隊就能慢慢安下心來思考；反之，若你急躁、責備、語帶壓力，情緒將蓋過理性，團隊只會更無法動彈。
案例：一場出錯的交辦，差點毀了一個新人的信心
某家活動執行公司，一位剛升任企劃的新人成員，因為文件確認錯誤導致重要活動現場誤發贈品。主管當下雖然氣憤，但他選擇先帶對方離開現場，語氣平和地說：「現在不是要找錯，是要確保後面順利，你冷靜下來，先陪我把流程再跑一次。」事後檢討會上，主管才說明這是誰的責任、該怎麼修正。這位新人後來說：「主管第一時間不是問我為什麼搞錯，而是陪我想怎麼補，這讓我知道他在看整體，不只是看我。」
情緒先處理的三個步驟
（1）穩定現場氣氛：不在當眾指責，不當場定罪。情緒控管就是最好的指揮。
（2）保護人而不包庇錯誤：你可以說「我們一起來想辦法」，這不代表沒責任，而是責任後移至可以處理的空間。
（3）分開討論責任與情緒：情緒處理先於責任釐清，這樣人在進入檢討時才會比較理性。
延伸案例：處理錯誤時的語言反轉
一間工業設計公司主管改用「先問情緒」的做法來面對錯誤。他在每次錯誤發生後第一句不是「怎麼會這樣？」，而是「你現在有沒有還能穩下來？」、「你自己覺得什麼地方最卡？」這樣的語言讓下屬理解，主管不是來追殺的，而是來幫忙釐清的。久而久之，團隊更敢面對問題，也更願意在錯誤中學習。
小節總結：錯誤不是爆炸點，而是重整點
真正厲害的主管，錯誤發生時不是立刻追人，而是先撐起氣氛、穩住情緒，給大家一個可以一起處理問題的空間。處理錯誤不是要你假裝沒事，而是要你知道：「人先穩下來，事情才有得談。」
第二節 問題發生不要只想抓人出來扛
抓人扛責，是最容易也最短視的處理方式
很多主管在問題發生時，第一反應就是「誰搞錯的？」、「找人出來說明！」這樣的方式或許能馬上壓下上級壓力，也能給出一個「解釋」，但換來的是整個團隊的防備與寒心。因為他們心裡會知道：只要有問題，我就是下個被推出去的人。
一個主管若只會用「代罪羔羊」的方式處理失誤，那麼再有才華的團隊也會學會三件事：不要承認錯、不要多說話、不要主動提案。因為越靠近決策中心，風險就越高。
案例：一場產品失誤，兩種處理方式
某家電品牌在推新產品時出現包裝錯印問題，A部門主管選擇立刻點名設計人員，說明責任並將其調離專案；而B部門則召開跨部門檢討會，釐清流程中是否有多重審核失靈的狀況。結果A部門人心惶惶，員工彼此推諉；B部門則針對流程改進並建立雙重簽核機制。幾個月後，B部門在另一次緊急交付中因流程清晰反而零錯誤。
責任釐清，不等於責備定罪
主管的任務不是找人出來承擔錯誤，而是找出問題怎麼發生的、以後怎麼避免。
（1）錯誤是流程的結果，不是個人的惡意：先拆解流程，再分析人為落點。
（2）出錯的人，不等於不負責的人：給他空間補救，是責任的深化，不是寬容。
（3）從錯誤中發現改進機會，而不是只留下指責紀錄：修正比懲處有更長遠的組織價值。
延伸案例：主管的態度決定了員工未來的誠實程度
某家新創電商公司曾在雙11期間出現訂單錯誤匯出，導致近兩百筆客訴。客服人員原本打算隱瞞，直到資深人員主動舉手承認疏漏。主管第一時間並未質問，而是說：「感謝你有說，現在我們先來想補救方式。」之後整組團隊在兩天內完成回覆與補償機制，並自行建立內部標準化流程。主管後來說：「這次的錯誤雖然導致額外成本，但也換來一組信任我的團隊。」
小節總結：推人出去，只會讓人退回心裡的牆後
遇到錯誤時你想找人扛，團隊就會學會不提、不碰、不說。真正能走長遠的主管，會選擇一起把問題看清楚，把人留在隊伍裡，而不是推出去給外部交差。因為當團隊知道主管會「一起想辦法」，他們才會願意下一次「主動出手」。
第三節 解決根本原因，比處罰來得有用
找出問題源頭，才是真正有用的改進
錯誤發生時，主管最直覺的處理方式常是懲處或責備，覺得要有人付出代價才能防止下次再犯。但其實，處罰只能遏止表面問題，無法真正讓組織進步。只有當你願意去問「這件事為什麼會發生？」、「我們的制度哪裡沒顧到？」才能讓錯誤變成資源，而不是一次消耗。
懲罰可能讓人怕錯，但不能讓人學會不錯
當團隊知道錯了會被罵、會被記點、會被懲處，他們可能會更謹慎，但也更不敢嘗試。久而久之，錯誤沒少，但誠實的人少了。真正能讓人從錯誤中學會的是：被允許拆解問題源頭、被引導分析流程、被給機會調整制度。這樣的團隊才會進步，而不是僅僅表面安靜。
案例：處罰帶來沉默，拆解帶來進步
一間醫療器材公司曾因生產流程出錯導致產品批號標示錯誤，原本品質部門主管欲懲處負責標籤印刷的員工。但高層選擇召開流程重整會議，檢查從設計到貼標每一段流程，結果發現是標籤軟體更新未同步通知班表作業人員。最後建立系統更新配套流程，並補訓所有操作人員。半年後該部門出錯率降至歷史新低。高層總結說：「不是那個人出錯，是我們沒設好讓他成功的環境。」
問對問題，才能改對事情
1. 錯在哪裡？
不只看當事人，也看流程。
2. 為什麼錯？
不只問動機，也問資訊與配套。
3. 怎麼修？
不只補破洞，而是強化制度。
延伸案例：錯誤回報機制的價值
一家數位金融公司建立「錯誤回報表」，讓員工可以匿名或署名上報流程或決策中發現的漏洞。每月固定召開錯誤審查會，挑出三件重點案例進行討論與修正。這制度一開始被質疑會鼓勵檢舉文化，但實際上在一年內改善三大重複錯誤點，提升全公司流程自動化率與準確率。負責該制度的主管說：「錯誤的價值不是被抓出來，而是被整理出來。」
小節總結：錯誤是成本，也能是投資
每次錯誤發生，都是一次組織自我修復的機會。主管若只會處罰，就等於把錯誤當作災難；但若願意找原因、調流程、補配套，那錯誤就成為資源。會處罰的人讓人害怕，會找原因的人讓人進步。
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