第六章 帶隊一定會出錯：但主管要學會怎麼解局
第一節 遇到錯誤先處理情緒，再來處理事情
先處理情緒，才有空間處理問題
當錯誤發生，主管最直覺的反應常常是想解決問題，或者立刻追究責任。但實際上，錯誤發生的第一時間，團隊裡浮現的，通常是情緒：有人自責、有人焦慮、有人開始防衛。如果不先處理這些情緒，直接進入問題分析，往往只會讓團隊更混亂，甚至引發彼此的不信任。
心理學家丹尼爾．高曼（Daniel Goleman）曾指出，情緒感染力是團隊合作的關鍵。主管的第一反應，會成為團隊處理危機的模仿樣板。如果你冷靜、穩定、不帶指責，團隊就能慢慢安下心來思考；反之，若你急躁、責備、語帶壓力，情緒將蓋過理性，團隊只會更無法動彈。
案例：一場出錯的交辦，差點毀了一個新人的信心
某家活動執行公司，一位剛升任企劃的新人成員，因為文件確認錯誤導致重要活動現場誤發贈品。主管當下雖然氣憤，但他選擇先帶對方離開現場，語氣平和地說：「現在不是要找錯，是要確保後面順利，你冷靜下來，先陪我把流程再跑一次。」事後檢討會上，主管才說明這是誰的責任、該怎麼修正。這位新人後來說：「主管第一時間不是問我為什麼搞錯，而是陪我想怎麼補，這讓我知道他在看整體，不只是看我。」
情緒先處理的三個步驟
（1）穩定現場氣氛：不在當眾指責，不當場定罪。情緒控管就是最好的指揮。
（2）保護人而不包庇錯誤：你可以說「我們一起來想辦法」，這不代表沒責任，而是責任後移至可以處理的空間。
（3）分開討論責任與情緒：情緒處理先於責任釐清，這樣人在進入檢討時才會比較理性。
延伸案例：處理錯誤時的語言反轉
一間工業設計公司主管改用「先問情緒」的做法來面對錯誤。他在每次錯誤發生後第一句不是「怎麼會這樣？」，而是「你現在有沒有還能穩下來？」、「你自己覺得什麼地方最卡？」這樣的語言讓下屬理解，主管不是來追殺的，而是來幫忙釐清的。久而久之，團隊更敢面對問題，也更願意在錯誤中學習。
小節總結：錯誤不是爆炸點，而是重整點
真正厲害的主管，錯誤發生時不是立刻追人，而是先撐起氣氛、穩住情緒，給大家一個可以一起處理問題的空間。處理錯誤不是要你假裝沒事，而是要你知道：「人先穩下來，事情才有得談。」
第二節 問題發生不要只想抓人出來扛
抓人扛責，是最容易也最短視的處理方式
很多主管在問題發生時，第一反應就是「誰搞錯的？」、「找人出來說明！」這樣的方式或許能馬上壓下上級壓力，也能給出一個「解釋」，但換來的是整個團隊的防備與寒心。因為他們心裡會知道：只要有問題，我就是下個被推出去的人。
一個主管若只會用「代罪羔羊」的方式處理失誤，那麼再有才華的團隊也會學會三件事：不要承認錯、不要多說話、不要主動提案。因為越靠近決策中心，風險就越高。
案例：一場產品失誤，兩種處理方式
某家電品牌在推新產品時出現包裝錯印問題，A部門主管選擇立刻點名設計人員，說明責任並將其調離專案；而B部門則召開跨部門檢討會，釐清流程中是否有多重審核失靈的狀況。結果A部門人心惶惶，員工彼此推諉；B部門則針對流程改進並建立雙重簽核機制。幾個月後，B部門在另一次緊急交付中因流程清晰反而零錯誤。
責任釐清，不等於責備定罪
主管的任務不是找人出來承擔錯誤，而是找出問題怎麼發生的、以後怎麼避免。
（1）錯誤是流程的結果，不是個人的惡意：先拆解流程，再分析人為落點。
（2）出錯的人，不等於不負責的人：給他空間補救，是責任的深化，不是寬容。
（3）從錯誤中發現改進機會，而不是只留下指責紀錄：修正比懲處有更長遠的組織價值。
延伸案例：主管的態度決定了員工未來的誠實程度
某家新創電商公司曾在雙11期間出現訂單錯誤匯出，導致近兩百筆客訴。客服人員原本打算隱瞞，直到資深人員主動舉手承認疏漏。主管第一時間並未質問，而是說：「感謝你有說，現在我們先來想補救方式。」之後整組團隊在兩天內完成回覆與補償機制，並自行建立內部標準化流程。主管後來說：「這次的錯誤雖然導致額外成本，但也換來一組信任我的團隊。」
小節總結：推人出去，只會讓人退回心裡的牆後
遇到錯誤時你想找人扛，團隊就會學會不提、不碰、不說。真正能走長遠的主管，會選擇一起把問題看清楚，把人留在隊伍裡，而不是推出去給外部交差。因為當團隊知道主管會「一起想辦法」，他們才會願意下一次「主動出手」。
第三節 解決根本原因，比處罰來得有用
找出問題源頭，才是真正有用的改進
錯誤發生時，主管最直覺的處理方式常是懲處或責備，覺得要有人付出代價才能防止下次再犯。但其實，處罰只能遏止表面問題，無法真正讓組織進步。只有當你願意去問「這件事為什麼會發生？」、「我們的制度哪裡沒顧到？」才能讓錯誤變成資源，而不是一次消耗。
懲罰可能讓人怕錯，但不能讓人學會不錯
當團隊知道錯了會被罵、會被記點、會被懲處，他們可能會更謹慎，但也更不敢嘗試。久而久之，錯誤沒少，但誠實的人少了。真正能讓人從錯誤中學會的是：被允許拆解問題源頭、被引導分析流程、被給機會調整制度。這樣的團隊才會進步，而不是僅僅表面安靜。
案例：處罰帶來沉默，拆解帶來進步
一間醫療器材公司曾因生產流程出錯導致產品批號標示錯誤，原本品質部門主管欲懲處負責標籤印刷的員工。但高層選擇召開流程重整會議，檢查從設計到貼標每一段流程，結果發現是標籤軟體更新未同步通知班表作業人員。最後建立系統更新配套流程，並補訓所有操作人員。半年後該部門出錯率降至歷史新低。高層總結說：「不是那個人出錯，是我們沒設好讓他成功的環境。」
問對問題，才能改對事情
1. 錯在哪裡？
不只看當事人，也看流程。
2. 為什麼錯？
不只問動機，也問資訊與配套。
3. 怎麼修？
不只補破洞，而是強化制度。
延伸案例：錯誤回報機制的價值
一家數位金融公司建立「錯誤回報表」，讓員工可以匿名或署名上報流程或決策中發現的漏洞。每月固定召開錯誤審查會，挑出三件重點案例進行討論與修正。這制度一開始被質疑會鼓勵檢舉文化，但實際上在一年內改善三大重複錯誤點，提升全公司流程自動化率與準確率。負責該制度的主管說：「錯誤的價值不是被抓出來，而是被整理出來。」
小節總結：錯誤是成本，也能是投資
每次錯誤發生，都是一次組織自我修復的機會。主管若只會處罰，就等於把錯誤當作災難；但若願意找原因、調流程、補配套，那錯誤就成為資源。會處罰的人讓人害怕，會找原因的人讓人進步。
第一節 遇到錯誤先處理情緒，再來處理事情
先處理情緒，才有空間處理問題
當錯誤發生，主管最直覺的反應常常是想解決問題，或者立刻追究責任。但實際上，錯誤發生的第一時間，團隊裡浮現的，通常是情緒：有人自責、有人焦慮、有人開始防衛。如果不先處理這些情緒，直接進入問題分析，往往只會讓團隊更混亂，甚至引發彼此的不信任。
心理學家丹尼爾．高曼（Daniel Goleman）曾指出，情緒感染力是團隊合作的關鍵。主管的第一反應，會成為團隊處理危機的模仿樣板。如果你冷靜、穩定、不帶指責，團隊就能慢慢安下心來思考；反之，若你急躁、責備、語帶壓力，情緒將蓋過理性，團隊只會更無法動彈。
案例：一場出錯的交辦，差點毀了一個新人的信心
某家活動執行公司，一位剛升任企劃的新人成員，因為文件確認錯誤導致重要活動現場誤發贈品。主管當下雖然氣憤，但他選擇先帶對方離開現場，語氣平和地說：「現在不是要找錯，是要確保後面順利，你冷靜下來，先陪我把流程再跑一次。」事後檢討會上，主管才說明這是誰的責任、該怎麼修正。這位新人後來說：「主管第一時間不是問我為什麼搞錯，而是陪我想怎麼補，這讓我知道他在看整體，不只是看我。」
情緒先處理的三個步驟
（1）穩定現場氣氛：不在當眾指責，不當場定罪。情緒控管就是最好的指揮。
（2）保護人而不包庇錯誤：你可以說「我們一起來想辦法」，這不代表沒責任，而是責任後移至可以處理的空間。
（3）分開討論責任與情緒：情緒處理先於責任釐清，這樣人在進入檢討時才會比較理性。
延伸案例：處理錯誤時的語言反轉
一間工業設計公司主管改用「先問情緒」的做法來面對錯誤。他在每次錯誤發生後第一句不是「怎麼會這樣？」，而是「你現在有沒有還能穩下來？」、「你自己覺得什麼地方最卡？」這樣的語言讓下屬理解，主管不是來追殺的，而是來幫忙釐清的。久而久之，團隊更敢面對問題，也更願意在錯誤中學習。
小節總結：錯誤不是爆炸點，而是重整點
真正厲害的主管，錯誤發生時不是立刻追人，而是先撐起氣氛、穩住情緒，給大家一個可以一起處理問題的空間。處理錯誤不是要你假裝沒事，而是要你知道：「人先穩下來，事情才有得談。」
第二節 問題發生不要只想抓人出來扛
抓人扛責，是最容易也最短視的處理方式
很多主管在問題發生時，第一反應就是「誰搞錯的？」、「找人出來說明！」這樣的方式或許能馬上壓下上級壓力，也能給出一個「解釋」，但換來的是整個團隊的防備與寒心。因為他們心裡會知道：只要有問題，我就是下個被推出去的人。
一個主管若只會用「代罪羔羊」的方式處理失誤，那麼再有才華的團隊也會學會三件事：不要承認錯、不要多說話、不要主動提案。因為越靠近決策中心，風險就越高。
案例：一場產品失誤，兩種處理方式
某家電品牌在推新產品時出現包裝錯印問題，A部門主管選擇立刻點名設計人員，說明責任並將其調離專案；而B部門則召開跨部門檢討會，釐清流程中是否有多重審核失靈的狀況。結果A部門人心惶惶，員工彼此推諉；B部門則針對流程改進並建立雙重簽核機制。幾個月後，B部門在另一次緊急交付中因流程清晰反而零錯誤。
責任釐清，不等於責備定罪
主管的任務不是找人出來承擔錯誤，而是找出問題怎麼發生的、以後怎麼避免。
（1）錯誤是流程的結果，不是個人的惡意：先拆解流程，再分析人為落點。
（2）出錯的人，不等於不負責的人：給他空間補救，是責任的深化，不是寬容。
（3）從錯誤中發現改進機會，而不是只留下指責紀錄：修正比懲處有更長遠的組織價值。
延伸案例：主管的態度決定了員工未來的誠實程度
某家新創電商公司曾在雙11期間出現訂單錯誤匯出，導致近兩百筆客訴。客服人員原本打算隱瞞，直到資深人員主動舉手承認疏漏。主管第一時間並未質問，而是說：「感謝你有說，現在我們先來想補救方式。」之後整組團隊在兩天內完成回覆與補償機制，並自行建立內部標準化流程。主管後來說：「這次的錯誤雖然導致額外成本，但也換來一組信任我的團隊。」
小節總結：推人出去，只會讓人退回心裡的牆後
遇到錯誤時你想找人扛，團隊就會學會不提、不碰、不說。真正能走長遠的主管，會選擇一起把問題看清楚，把人留在隊伍裡，而不是推出去給外部交差。因為當團隊知道主管會「一起想辦法」，他們才會願意下一次「主動出手」。
第三節 解決根本原因，比處罰來得有用
找出問題源頭，才是真正有用的改進
錯誤發生時，主管最直覺的處理方式常是懲處或責備，覺得要有人付出代價才能防止下次再犯。但其實，處罰只能遏止表面問題，無法真正讓組織進步。只有當你願意去問「這件事為什麼會發生？」、「我們的制度哪裡沒顧到？」才能讓錯誤變成資源，而不是一次消耗。
懲罰可能讓人怕錯，但不能讓人學會不錯
當團隊知道錯了會被罵、會被記點、會被懲處，他們可能會更謹慎，但也更不敢嘗試。久而久之，錯誤沒少，但誠實的人少了。真正能讓人從錯誤中學會的是：被允許拆解問題源頭、被引導分析流程、被給機會調整制度。這樣的團隊才會進步，而不是僅僅表面安靜。
案例：處罰帶來沉默，拆解帶來進步
一間醫療器材公司曾因生產流程出錯導致產品批號標示錯誤，原本品質部門主管欲懲處負責標籤印刷的員工。但高層選擇召開流程重整會議，檢查從設計到貼標每一段流程，結果發現是標籤軟體更新未同步通知班表作業人員。最後建立系統更新配套流程，並補訓所有操作人員。半年後該部門出錯率降至歷史新低。高層總結說：「不是那個人出錯，是我們沒設好讓他成功的環境。」
問對問題，才能改對事情
1. 錯在哪裡？
不只看當事人，也看流程。
2. 為什麼錯？
不只問動機，也問資訊與配套。
3. 怎麼修？
不只補破洞，而是強化制度。
延伸案例：錯誤回報機制的價值
一家數位金融公司建立「錯誤回報表」，讓員工可以匿名或署名上報流程或決策中發現的漏洞。每月固定召開錯誤審查會，挑出三件重點案例進行討論與修正。這制度一開始被質疑會鼓勵檢舉文化，但實際上在一年內改善三大重複錯誤點，提升全公司流程自動化率與準確率。負責該制度的主管說：「錯誤的價值不是被抓出來，而是被整理出來。」
小節總結：錯誤是成本，也能是投資
每次錯誤發生，都是一次組織自我修復的機會。主管若只會處罰，就等於把錯誤當作災難；但若願意找原因、調流程、補配套，那錯誤就成為資源。會處罰的人讓人害怕，會找原因的人讓人進步。
