豐田最厲害的畫線工作術： 畫線很蠢很拘束？事實是畫出基準線，工作量更少！ 豐田內部怎麼畫線勝過費盡口舌宣導，大家樂意遵守？
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內容簡介
★《豐田主管的口頭禪》作者OJT Solutions系列作品
累積銷量超過100萬冊！
生活和職場，很多問題看似複雜，但只需畫一條線，就能解決。
◎停車線是正確停車的指導線。車輛若沒有停在線框內，就會影響到周圍交通。
◎收銀臺前，畫上「請在線後等待」，能讓隊伍保持整齊，維持結帳秩序。
◎提到改善，一定要提到豐田的5S。怎麼執行？從畫線開始。
◎豐田的所有工作都要制定標準（畫線），正常、異常所有人一眼就能判斷。
本書作者OJT Solutions股份有限公司，
由任職豐田40年以上的資深主管組成，
至今協助超過700家企業導入豐田生產系統、管理法、在職訓練，
領域涵蓋製造、食品、醫藥、金融、地方政府等各種產業。
這些找上OJT Solutions幫忙的公司，都有以下困擾：
「相同問題重複出現，內部抱怨、外部客訴一堆，始終找不到解決方法。」
「換了主管工作方針就跟著換了，讓人無所適從。」
「這件事只能問○小姐喔，其他人都不知道。」
這些問題豐田主管都怎麼解決？很簡單，畫一條標準線。
◎畫線的目的：正常與異常的判斷標準
豐田內部到處畫滿了線，推車放哪、會議桌椅怎麼擺有標線，
銷售數據圖也要畫一條基準線，為什麼？
只要有標準線，任何人看一眼就能判斷，現在這個數字是正常或異常。
除此之外，還有許多看不見的線：
安燈、技能地圖、作業要領書……
有了這條隱形的線，無論誰來做，都得到相同結果，品質就能提升。
◎減少人為差異的最佳方法
．消除浪費的「線」
開始作業前，先畫最重要的線：需要什麼、什麼時候要、數量多少，
例如豐田最有名的「看板管理法」，
將前後製程之間的訂單和交貨資訊的標準線，全都寫在看板上。
．教育新人也要有成果「線」
人才培育，會因為個人的教學方式不同而有差異，
因此，教育訓練也必須有一套標準。
只要運用「四個準備」和「四階段指導」，新人也能立即上手。
◎畫線之後，大家得遵守
畫線之後，若沒人願意遵守，線就沒有效果。
主管必須告訴部屬：為什麼要做（而不是只說怎麼做）、這樣做更輕鬆，
甚至讓員工自己提出怎麼畫線。
萬一有人就是不想遵守呢？
豐田還在現場建立了名為「安燈」的機制，
只要有人越線，就立即按下按鈕，停止生產，直到問題解決。
按燈的員工不會被責備，還會被獎勵。
畫線很蠢很拘束？事實是畫出基準線，
不做白工、減少虛工與浪費，工作量更少！
豐田內部怎麼畫線勝過費盡口舌宣導，大家樂意遵守？
累積銷量超過100萬冊！
生活和職場，很多問題看似複雜，但只需畫一條線，就能解決。
◎停車線是正確停車的指導線。車輛若沒有停在線框內，就會影響到周圍交通。
◎收銀臺前，畫上「請在線後等待」，能讓隊伍保持整齊，維持結帳秩序。
◎提到改善，一定要提到豐田的5S。怎麼執行？從畫線開始。
◎豐田的所有工作都要制定標準（畫線），正常、異常所有人一眼就能判斷。
本書作者OJT Solutions股份有限公司，
由任職豐田40年以上的資深主管組成，
至今協助超過700家企業導入豐田生產系統、管理法、在職訓練，
領域涵蓋製造、食品、醫藥、金融、地方政府等各種產業。
這些找上OJT Solutions幫忙的公司，都有以下困擾：
「相同問題重複出現，內部抱怨、外部客訴一堆，始終找不到解決方法。」
「換了主管工作方針就跟著換了，讓人無所適從。」
「這件事只能問○小姐喔，其他人都不知道。」
這些問題豐田主管都怎麼解決？很簡單，畫一條標準線。
◎畫線的目的：正常與異常的判斷標準
豐田內部到處畫滿了線，推車放哪、會議桌椅怎麼擺有標線，
銷售數據圖也要畫一條基準線，為什麼？
只要有標準線，任何人看一眼就能判斷，現在這個數字是正常或異常。
除此之外，還有許多看不見的線：
安燈、技能地圖、作業要領書……
有了這條隱形的線，無論誰來做，都得到相同結果，品質就能提升。
◎減少人為差異的最佳方法
．消除浪費的「線」
開始作業前，先畫最重要的線：需要什麼、什麼時候要、數量多少，
例如豐田最有名的「看板管理法」，
將前後製程之間的訂單和交貨資訊的標準線，全都寫在看板上。
．教育新人也要有成果「線」
人才培育，會因為個人的教學方式不同而有差異，
因此，教育訓練也必須有一套標準。
只要運用「四個準備」和「四階段指導」，新人也能立即上手。
◎畫線之後，大家得遵守
畫線之後，若沒人願意遵守，線就沒有效果。
主管必須告訴部屬：為什麼要做（而不是只說怎麼做）、這樣做更輕鬆，
甚至讓員工自己提出怎麼畫線。
萬一有人就是不想遵守呢？
豐田還在現場建立了名為「安燈」的機制，
只要有人越線，就立即按下按鈕，停止生產，直到問題解決。
按燈的員工不會被責備，還會被獎勵。
畫線很蠢很拘束？事實是畫出基準線，
不做白工、減少虛工與浪費，工作量更少！
豐田內部怎麼畫線勝過費盡口舌宣導，大家樂意遵守？
名人推薦
推薦序一
畫線，管理才真正開始
精實管理顧問／江守智
【管理場景——機械業的會議室裡】
在機械業的會議室裡，廠商跟經理、課長們，正在討論各道工序的標準工時與實際報工的落差。過去一年，公司經歷了一段漫長的陣痛期，因此，在檢討作業效率前，必須先整合作業順序、作業人數、供料方式的標準，否則檢討永遠不會有結果。
舉例來說，某位課長帶領的組員，習慣以A→B→C→D→E的順序作業，但同樣機型交由另外一組人馬操作時，卻變成D→A→C→B→E。
【作業場景——手工具業的產線】
在手工具業的製造現場，課長跟組長們正與第一線人員溝通，討論如何把原本分段、批量生產的作業模式，改為連線的小批量生產。在重新分配工作內容、物料位置及人員動線後，成功將生產效率提高超過二○％，品質與交期穩定度也同步獲得改善。
孟子在《孟子．離婁上》中說：「不以規矩，不能成方圓。」意指做人做事，都要有準則與規範。這句話放到今日的製造與管理現場，依舊精準，也從未過時。
如果你是個人工作者，無論身處職場或從事藝術創作，你可以保有放蕩不羈的靈魂；但一旦你需要帶領團隊、量產產品或服務，你就必須訂定方法、檢視成果，並為組織指引方向。
你可能會認為，既然有了人工智慧（Artificial Intelligence，縮寫為AI），就不需要這些舊世代的管理規則，一切都讓AI判斷即可。別傻了，就算是自動駕駛，同樣需要行駛中的參考基準；你詢問ChatGPT所得到的回覆，也不是即時搜尋後的靈光乍現，而是在既有的訓練資料與框架設定下，生成當下最合理、最符合脈絡的答案。
本書真正厲害的地方，不在於畫線這個動作本身，而在於它背後所代表的管理哲學：標準不是平均，更不是和稀泥的齊頭式平等，而是當下最佳的做法。它不迷信英雄式的個人能力，而是信任制度；當錯誤發生時，也不急於責怪個人，而是回頭檢視機制與流程。
過度個人化的作業方式，往往讓組織付出三個代價：當事者失去客觀性，只剩下無意識的反射動作；組織難以培養多能工，能力被牢牢鎖在個人身上；當關鍵人物（key man）不在時，整個系統便立刻失去應變能力。
書中反覆強調一句話，值得每一位管理者牢記：標準完美與否不重要，沒有標準才是問題。專案推進需要PDCA循環，P是審時度勢的計畫（Plan）；但日常管理中，則是需要SDCA循環，而S代表實事求是的標準化（Standardize）。
唯有標準畫清楚時，改善才有起點；唯有畫出線時，管理才真正開始，組織才具備持續進化的可能。本書非常適合作為管理者的你，重新審視手上工作的可能性，就從畫線做起！
／
推薦序二
實踐哲學，從畫出一條線開始
國立成功大學製造資訊與系統研究所教授、
臺灣精實企業系統學會常務理事／楊大和
曾任豐田汽車公司副社長的豐田生產方式（Toyota Production System，縮寫為TPS）先驅大野耐一先生曾說：「用腳去看，而非用眼看；用手思考，而非用腦思考。」這個說法強調TPS的行動哲學：透過做中學的過程，達成人才培育的目的，進而提升組織競爭力。
我多年來在國立成功大學開授TPS相關課程，曾三次前往日本東京大學客座研究，參與知名TPS學者藤本隆宏教授研究團隊的共同研究。這段期間，團隊常有機會到不同的日本知名企業實地參訪，印象最深刻的便是TPS現地現物（按：前往現場，親自觀察環境與實物）的實踐哲學。
身為一名學者，我從中感受到「坐而言不如起而行」的重要性，所以，我持續透過密切的產學合作，在臺灣推動TPS。此外，我擔任臺灣精實企業系統學會理事及理事長多年，長期觀察臺灣產業實行TPS的現況後發覺，知與用之間普遍存在鴻溝，而其中關鍵就在實踐哲學。
《豐田最厲害的畫線工作術》這本書很不一樣！簡單的一條線，就像是一面照妖鏡，反映出企業有沒有付諸改善行動。本書並非僅僅教導我們如何在地上貼膠帶，而是透過「線」的概念，深入淺出的剖析TPS持續改善的前提──區分「正常」與「異常」，改善才有可能發生。
換句話說，沒有異常，就沒有改善。
許多企業面臨的最大痛點，往往不是缺乏解決問題的能力，而是不知道問題在哪裡。本書一針見血的指出，若沒有畫出「基準線」，我們就無法定義何謂正常。當正常狀態模糊不清時，異常就會被視作理所當然，進而被擱置或忽略。
豐田的畫線術，本質上是建立三個條件：判斷合格與否的「基準」、確保任何人做都能得到相同成果的「標準」、以及指引前進方向的「方針」。透過這些看得見與看不見的線，管理者不再需要依賴個人直覺或經驗，而是讓環境本身具備「說話」的能力，將問題視覺化。
畫線不是束縛，而是為了讓工作更輕鬆
或許有人會擔心，畫滿了線的職場是否會讓人感到拘束、失去自由？本書給出了一個顛覆性的觀點：畫線，其實是為了減輕員工的負擔。
當工作缺乏標準，員工必須時刻消耗腦力判斷「這樣做對嗎？」或「下一步該做什麼？」一旦畫線，確定路徑與範圍，員工便能不再迷惘。更重要的是，這能防止工作個人化（Personalization），避免某項技能或知識掌握在特定人手中。
此外，豐田認為，人為錯誤並非個人的問題，而是源於機制。畫線，正是為了建立防呆機制，讓任何人都能安全、準確的完成工作，且不必因為失誤受到責備。
無論你是身處製造業現場，還是在辦公室處理行政業務，甚至是服務業面對客戶時，本書的邏輯皆適用。從消除七大浪費到提升附加價值，書中提供了具體的實踐步驟，例如：從現場角度找出問題、利用作業要領書傳承技術，以及主管如何在親臨現場後掌握真實狀況。
正如書中所言：「只要畫出一條線，工作成果就能最大化。」這是一本教你如何用最簡單的線，釐清混亂、建立秩序，並讓團隊在不斷變動的環境中，穩健推動持續改善的TPS實踐指南。誠摯推薦給每一位渴望提升經營績效的管理者與工作者，閱讀此書，諒必能從中獲益！
畫線，管理才真正開始
精實管理顧問／江守智
【管理場景——機械業的會議室裡】
在機械業的會議室裡，廠商跟經理、課長們，正在討論各道工序的標準工時與實際報工的落差。過去一年，公司經歷了一段漫長的陣痛期，因此，在檢討作業效率前，必須先整合作業順序、作業人數、供料方式的標準，否則檢討永遠不會有結果。
舉例來說，某位課長帶領的組員，習慣以A→B→C→D→E的順序作業，但同樣機型交由另外一組人馬操作時，卻變成D→A→C→B→E。
【作業場景——手工具業的產線】
在手工具業的製造現場，課長跟組長們正與第一線人員溝通，討論如何把原本分段、批量生產的作業模式，改為連線的小批量生產。在重新分配工作內容、物料位置及人員動線後，成功將生產效率提高超過二○％，品質與交期穩定度也同步獲得改善。
孟子在《孟子．離婁上》中說：「不以規矩，不能成方圓。」意指做人做事，都要有準則與規範。這句話放到今日的製造與管理現場，依舊精準，也從未過時。
如果你是個人工作者，無論身處職場或從事藝術創作，你可以保有放蕩不羈的靈魂；但一旦你需要帶領團隊、量產產品或服務，你就必須訂定方法、檢視成果，並為組織指引方向。
你可能會認為，既然有了人工智慧（Artificial Intelligence，縮寫為AI），就不需要這些舊世代的管理規則，一切都讓AI判斷即可。別傻了，就算是自動駕駛，同樣需要行駛中的參考基準；你詢問ChatGPT所得到的回覆，也不是即時搜尋後的靈光乍現，而是在既有的訓練資料與框架設定下，生成當下最合理、最符合脈絡的答案。
本書真正厲害的地方，不在於畫線這個動作本身，而在於它背後所代表的管理哲學：標準不是平均，更不是和稀泥的齊頭式平等，而是當下最佳的做法。它不迷信英雄式的個人能力，而是信任制度；當錯誤發生時，也不急於責怪個人，而是回頭檢視機制與流程。
過度個人化的作業方式，往往讓組織付出三個代價：當事者失去客觀性，只剩下無意識的反射動作；組織難以培養多能工，能力被牢牢鎖在個人身上；當關鍵人物（key man）不在時，整個系統便立刻失去應變能力。
書中反覆強調一句話，值得每一位管理者牢記：標準完美與否不重要，沒有標準才是問題。專案推進需要PDCA循環，P是審時度勢的計畫（Plan）；但日常管理中，則是需要SDCA循環，而S代表實事求是的標準化（Standardize）。
唯有標準畫清楚時，改善才有起點；唯有畫出線時，管理才真正開始，組織才具備持續進化的可能。本書非常適合作為管理者的你，重新審視手上工作的可能性，就從畫線做起！
／
推薦序二
實踐哲學，從畫出一條線開始
國立成功大學製造資訊與系統研究所教授、
臺灣精實企業系統學會常務理事／楊大和
曾任豐田汽車公司副社長的豐田生產方式（Toyota Production System，縮寫為TPS）先驅大野耐一先生曾說：「用腳去看，而非用眼看；用手思考，而非用腦思考。」這個說法強調TPS的行動哲學：透過做中學的過程，達成人才培育的目的，進而提升組織競爭力。
我多年來在國立成功大學開授TPS相關課程，曾三次前往日本東京大學客座研究，參與知名TPS學者藤本隆宏教授研究團隊的共同研究。這段期間，團隊常有機會到不同的日本知名企業實地參訪，印象最深刻的便是TPS現地現物（按：前往現場，親自觀察環境與實物）的實踐哲學。
身為一名學者，我從中感受到「坐而言不如起而行」的重要性，所以，我持續透過密切的產學合作，在臺灣推動TPS。此外，我擔任臺灣精實企業系統學會理事及理事長多年，長期觀察臺灣產業實行TPS的現況後發覺，知與用之間普遍存在鴻溝，而其中關鍵就在實踐哲學。
《豐田最厲害的畫線工作術》這本書很不一樣！簡單的一條線，就像是一面照妖鏡，反映出企業有沒有付諸改善行動。本書並非僅僅教導我們如何在地上貼膠帶，而是透過「線」的概念，深入淺出的剖析TPS持續改善的前提──區分「正常」與「異常」，改善才有可能發生。
換句話說，沒有異常，就沒有改善。
許多企業面臨的最大痛點，往往不是缺乏解決問題的能力，而是不知道問題在哪裡。本書一針見血的指出，若沒有畫出「基準線」，我們就無法定義何謂正常。當正常狀態模糊不清時，異常就會被視作理所當然，進而被擱置或忽略。
豐田的畫線術，本質上是建立三個條件：判斷合格與否的「基準」、確保任何人做都能得到相同成果的「標準」、以及指引前進方向的「方針」。透過這些看得見與看不見的線，管理者不再需要依賴個人直覺或經驗，而是讓環境本身具備「說話」的能力，將問題視覺化。
畫線不是束縛，而是為了讓工作更輕鬆
或許有人會擔心，畫滿了線的職場是否會讓人感到拘束、失去自由？本書給出了一個顛覆性的觀點：畫線，其實是為了減輕員工的負擔。
當工作缺乏標準，員工必須時刻消耗腦力判斷「這樣做對嗎？」或「下一步該做什麼？」一旦畫線，確定路徑與範圍，員工便能不再迷惘。更重要的是，這能防止工作個人化（Personalization），避免某項技能或知識掌握在特定人手中。
此外，豐田認為，人為錯誤並非個人的問題，而是源於機制。畫線，正是為了建立防呆機制，讓任何人都能安全、準確的完成工作，且不必因為失誤受到責備。
無論你是身處製造業現場，還是在辦公室處理行政業務，甚至是服務業面對客戶時，本書的邏輯皆適用。從消除七大浪費到提升附加價值，書中提供了具體的實踐步驟，例如：從現場角度找出問題、利用作業要領書傳承技術，以及主管如何在親臨現場後掌握真實狀況。
正如書中所言：「只要畫出一條線，工作成果就能最大化。」這是一本教你如何用最簡單的線，釐清混亂、建立秩序，並讓團隊在不斷變動的環境中，穩健推動持續改善的TPS實踐指南。誠摯推薦給每一位渴望提升經營績效的管理者與工作者，閱讀此書，諒必能從中獲益！
目錄
推薦序一 畫線，管理才真正開始／江守智
推薦序二 實踐哲學，從畫出一條線開始／楊大和
前言 畫線，正常與異常的判斷標準
豐田生產系統用語
第一章 畫線的目的
01 三個條件，判斷工作中的正常與異常
02 改善的前提：找出問題
03 豐田的5S，就從畫線開始
04 一眼判斷正常或異常──基準
05 誰來做，都能得到相同成果──標準
06 指示方向和目標的線──方針
07 適用於所有工作
第二章 減少人為差異的最佳方法
01 人為錯誤，是機制出問題
02 消除工作中的七大浪費
03 看板管理法
04 減輕員工負擔
05 改善流程，降低成本
06 教育新人的標準
07 「一直以來都這樣做」就是對的嗎？
第三章 不用一開始就追求100分
01 立刻著手，但不須精準
02 從現場的角度畫線
03 主管務必親臨現場
04 現場看，線才能更精準
05 提高產品的附加價值
06 為時間畫線
07 整理的標準：使用頻率
08 怎麼提升作業品質？
09 為什麼需要作業手冊？
10 由現場作業員製作
第四章 固定，畫線才有意義
01 改變不願改變的人
02 主管有準備，部屬才願意改變
03 四階段指導
04 促使部屬成長的主管之道
05 南非工廠的實際案例
06 避免曖昧不清的解釋
07 報聯商也要建立基準
08 一旦越線，立刻喊停
第五章 持續改善，提升線的效果
01 不斷質疑當前的線
02 定期審視
03 以SDCA循環，追求更高目標
04 聽取來自現場的聲音
05 永遠要挑戰眼前的線
後記 線的管理，潛力無限
推薦序二 實踐哲學，從畫出一條線開始／楊大和
前言 畫線，正常與異常的判斷標準
豐田生產系統用語
第一章 畫線的目的
01 三個條件，判斷工作中的正常與異常
02 改善的前提：找出問題
03 豐田的5S，就從畫線開始
04 一眼判斷正常或異常──基準
05 誰來做，都能得到相同成果──標準
06 指示方向和目標的線──方針
07 適用於所有工作
第二章 減少人為差異的最佳方法
01 人為錯誤，是機制出問題
02 消除工作中的七大浪費
03 看板管理法
04 減輕員工負擔
05 改善流程，降低成本
06 教育新人的標準
07 「一直以來都這樣做」就是對的嗎？
第三章 不用一開始就追求100分
01 立刻著手，但不須精準
02 從現場的角度畫線
03 主管務必親臨現場
04 現場看，線才能更精準
05 提高產品的附加價值
06 為時間畫線
07 整理的標準：使用頻率
08 怎麼提升作業品質？
09 為什麼需要作業手冊？
10 由現場作業員製作
第四章 固定，畫線才有意義
01 改變不願改變的人
02 主管有準備，部屬才願意改變
03 四階段指導
04 促使部屬成長的主管之道
05 南非工廠的實際案例
06 避免曖昧不清的解釋
07 報聯商也要建立基準
08 一旦越線，立刻喊停
第五章 持續改善，提升線的效果
01 不斷質疑當前的線
02 定期審視
03 以SDCA循環，追求更高目標
04 聽取來自現場的聲音
05 永遠要挑戰眼前的線
後記 線的管理，潛力無限
序／導讀
前言 畫線，正常與異常的判斷標準
豐田的工作現場有兩個特點常被人提及：第一個是經常會聽到有人問：「這是正常還是異常？」第二個是公司內部畫了許多線。這些線不僅包含工廠內實際畫出的線條，也包括生產目標、品質基準等看不見的線。
為什麼豐田會有如此多的線？因為線在驅動我們的意識和行動上，扮演著極為重要的角色。
我們身邊，到處都有線
事實上，不只在豐田，我們的生活周遭也充滿了線。許多「必須照這樣做」、「必須遵守」的規則和約定，為了讓大眾都能理解，大都會以看得見、易於理解的標誌來顯示。這些標誌，其實就是線。
線的作用包括：指定範圍、區分場所、限制行動、指示目標及協調步調等。例如以下這些線，相信你一定都很熟悉：
．停車場的停車線：停車線是正確停車的指導線。若車輛沒有停在線框內，就會影響到旁邊的車輛。
．泡麵紙碗中的注水線：杯側的線標示出最佳注水量。如果水量超過線，湯頭會變淡，麵條也會過軟；如果水量不足，湯粉可能無法溶解，麵條也泡不開。
．超市收銀臺的排隊線：畫上「請在此排隊」、「請在線後等待」的線，能讓隊伍保持整齊，維持結帳秩序。如此一來，店員就不須頻繁的口頭提醒顧客。
．筆記本的格線：有助於文字書寫得整齊、均勻、平衡。
除此之外，還有許多看不見的線。
看不見的線，指為了判斷事物而設定的分界標準。例如，判斷學力的偏差值（按：衡量個人相對於整體考生的排名位置，數值越大表示成績越好）、判斷是否健康的標準體重，以及最低工資、工作時間、飲酒年齡限制等，都是看不見的線。
在我們日常生活的對話中，也有使用線的表達方式。例如「劃清界線」表示清楚做出區別，而「超出界線」則表示做出超出規定範圍、不應做的事。
我們的身邊畫滿各種看得見與看不見的線，透過遵守這些線的規範，我們才得以安全且正確的生活。
換句話說，正是因為有線，我們才能在生活中，短時間內正確判斷該做什麼、怎麼做、什麼不該做、不該怎麼做，以及範圍在哪裡。
畫線，讓工作變輕鬆
接下來，我們將話題轉回到豐田。OJT Solutions的培訓師，都是在豐田累積超過40年經驗的資深員工。我們以在豐田培養出的思維和專業知識為基礎，為其他公司提供諮詢服務，協助其業務，以及培育人才。
培訓師過去在豐田任職時，也會在公司內部畫線。作業方式、身體的移動方式，甚至是上廁所的路徑等，都以線規定。
讀到這裡，你可能會覺得：「畫了這麼多線，感覺管理很嚴格，在那裡工作一定很拘束」、「規矩太多，會失去自由吧？」然而，實際情況正好相反。
在有線的環境中工作，能體驗到以下優點：
．因為公司明確規定該怎麼做、什麼不該做，員工工作時不再迷惘。
．詳細規定出貨合格的標準，可以控管品質、減少不必要的作業。
．因為有「到這裡為止是合格，再超過就不行」的基準，產品得以維持品質。
這就與我們身邊的線一樣，因為有它們的存在，我們可以瞬間判斷工作中的對錯，並區分正常與異常。
例如，用線框出一個放置原料的方形區域。如果原料被放在這個線框內，就是正常；反之，如果原料放在線框以外，就是異常。接著找出造成異常的原因，加以改善，便能消除工作中的不合理、不一致和浪費（按：即豐田生產系統中，為提升生產力須排除的3M）。
豐田人相信，排除3M後，工作會更輕鬆。當員工變得輕鬆，生產力也將隨之提升。換言之，畫線不僅是建立規則，更是一種能讓工作變得容易的機制。
今天最理想的線，明天未必如此
仔細觀察，你的公司內部應該也有各種各樣的線。這些線可能用來決定物品的放置位置、指示銷售目標、顯示個人業績、規定員工和訪客的移動動線、劃分部門間的責任（例如：專案的某部分是業務部的工作，而從某部分開始則是由行銷部負責），或標示職場規則等。
然而，畫出來的線終究只是線而已，更重要的是確實運用它。此外，還要抱持著「畫出更好的線」的精進心態。
如果畫了線卻沒人遵守，公司內部的問題也無法解決；即使員工都忠實遵守，但如果這條線已經過時、不符合現狀，也可能成為3M的根源。
時代總是在變化。物價高漲、數位化、跨界競爭、全球化等商業挑戰，以及匯率風險、戰爭、疫情等各種因素，都讓企業所處的環境充滿變數。而人類的價值觀和社會機制，也持續的變動著。因此，我們必須順應這些變化，調整（重新畫定）我們的線。
今天最理想的線，明天未必還是如此。因此，必須持續質疑「線這樣畫真的好嗎？」並不斷改善。這才是讓工作成果最大化、公司持續成長的關鍵。
畫線改善，不分行業和職種
正是在這種充滿不確定的商業環境中，我們才更需要一種能讓腳步不偏離目標的應對措施。本書將介紹以下三種方法：
1. 畫出符合工作現場實際情況的線（不建立寬鬆的基準）。
2. 所有成員都須遵守、運用畫定的線。
3. 時時檢討已畫好的線，以畫出更好、更符合當下情況的線。
OJT Solutions所支援的客戶涵蓋各行各業。不只是與豐田相同的製造業，也包含零售、餐飲、醫院等服務業，甚至是金融、政府機關等行政業務領域，都有許多運用線提升業績的實際案例。
本書將透過培訓師的經驗和知識，詳細解說從導入、運用到日常維護的方法，全書結構如下：
第一章：掌握線的必要性和全貌。
第二章：探討畫線所帶來的效果和優點。
第三章：學習如何在職場中有效的畫線。
第四章：將畫好的線落實到工作現場，以及運用時的注意事項。
第五章：根據現狀改善或重新畫線的實用方法。
本書以豐田工作現場，和我們協助過的客戶案例為基礎，解說畫線的重要性。然而，畫線找出公司的問題並改善，其實是一種不分行業、不分職種的普世思維。
如果你也正為以下問題所困擾：
．制定了公司規章卻沒有人遵守。
．規範形同虛設，毫無用處。
．不同員工的工作成果差異很大。
豐田的工作現場有兩個特點常被人提及：第一個是經常會聽到有人問：「這是正常還是異常？」第二個是公司內部畫了許多線。這些線不僅包含工廠內實際畫出的線條，也包括生產目標、品質基準等看不見的線。
為什麼豐田會有如此多的線？因為線在驅動我們的意識和行動上，扮演著極為重要的角色。
我們身邊，到處都有線
事實上，不只在豐田，我們的生活周遭也充滿了線。許多「必須照這樣做」、「必須遵守」的規則和約定，為了讓大眾都能理解，大都會以看得見、易於理解的標誌來顯示。這些標誌，其實就是線。
線的作用包括：指定範圍、區分場所、限制行動、指示目標及協調步調等。例如以下這些線，相信你一定都很熟悉：
．停車場的停車線：停車線是正確停車的指導線。若車輛沒有停在線框內，就會影響到旁邊的車輛。
．泡麵紙碗中的注水線：杯側的線標示出最佳注水量。如果水量超過線，湯頭會變淡，麵條也會過軟；如果水量不足，湯粉可能無法溶解，麵條也泡不開。
．超市收銀臺的排隊線：畫上「請在此排隊」、「請在線後等待」的線，能讓隊伍保持整齊，維持結帳秩序。如此一來，店員就不須頻繁的口頭提醒顧客。
．筆記本的格線：有助於文字書寫得整齊、均勻、平衡。
除此之外，還有許多看不見的線。
看不見的線，指為了判斷事物而設定的分界標準。例如，判斷學力的偏差值（按：衡量個人相對於整體考生的排名位置，數值越大表示成績越好）、判斷是否健康的標準體重，以及最低工資、工作時間、飲酒年齡限制等，都是看不見的線。
在我們日常生活的對話中，也有使用線的表達方式。例如「劃清界線」表示清楚做出區別，而「超出界線」則表示做出超出規定範圍、不應做的事。
我們的身邊畫滿各種看得見與看不見的線，透過遵守這些線的規範，我們才得以安全且正確的生活。
換句話說，正是因為有線，我們才能在生活中，短時間內正確判斷該做什麼、怎麼做、什麼不該做、不該怎麼做，以及範圍在哪裡。
畫線，讓工作變輕鬆
接下來，我們將話題轉回到豐田。OJT Solutions的培訓師，都是在豐田累積超過40年經驗的資深員工。我們以在豐田培養出的思維和專業知識為基礎，為其他公司提供諮詢服務，協助其業務，以及培育人才。
培訓師過去在豐田任職時，也會在公司內部畫線。作業方式、身體的移動方式，甚至是上廁所的路徑等，都以線規定。
讀到這裡，你可能會覺得：「畫了這麼多線，感覺管理很嚴格，在那裡工作一定很拘束」、「規矩太多，會失去自由吧？」然而，實際情況正好相反。
在有線的環境中工作，能體驗到以下優點：
．因為公司明確規定該怎麼做、什麼不該做，員工工作時不再迷惘。
．詳細規定出貨合格的標準，可以控管品質、減少不必要的作業。
．因為有「到這裡為止是合格，再超過就不行」的基準，產品得以維持品質。
這就與我們身邊的線一樣，因為有它們的存在，我們可以瞬間判斷工作中的對錯，並區分正常與異常。
例如，用線框出一個放置原料的方形區域。如果原料被放在這個線框內，就是正常；反之，如果原料放在線框以外，就是異常。接著找出造成異常的原因，加以改善，便能消除工作中的不合理、不一致和浪費（按：即豐田生產系統中，為提升生產力須排除的3M）。
豐田人相信，排除3M後，工作會更輕鬆。當員工變得輕鬆，生產力也將隨之提升。換言之，畫線不僅是建立規則，更是一種能讓工作變得容易的機制。
今天最理想的線，明天未必如此
仔細觀察，你的公司內部應該也有各種各樣的線。這些線可能用來決定物品的放置位置、指示銷售目標、顯示個人業績、規定員工和訪客的移動動線、劃分部門間的責任（例如：專案的某部分是業務部的工作，而從某部分開始則是由行銷部負責），或標示職場規則等。
然而，畫出來的線終究只是線而已，更重要的是確實運用它。此外，還要抱持著「畫出更好的線」的精進心態。
如果畫了線卻沒人遵守，公司內部的問題也無法解決；即使員工都忠實遵守，但如果這條線已經過時、不符合現狀，也可能成為3M的根源。
時代總是在變化。物價高漲、數位化、跨界競爭、全球化等商業挑戰，以及匯率風險、戰爭、疫情等各種因素，都讓企業所處的環境充滿變數。而人類的價值觀和社會機制，也持續的變動著。因此，我們必須順應這些變化，調整（重新畫定）我們的線。
今天最理想的線，明天未必還是如此。因此，必須持續質疑「線這樣畫真的好嗎？」並不斷改善。這才是讓工作成果最大化、公司持續成長的關鍵。
畫線改善，不分行業和職種
正是在這種充滿不確定的商業環境中，我們才更需要一種能讓腳步不偏離目標的應對措施。本書將介紹以下三種方法：
1. 畫出符合工作現場實際情況的線（不建立寬鬆的基準）。
2. 所有成員都須遵守、運用畫定的線。
3. 時時檢討已畫好的線，以畫出更好、更符合當下情況的線。
OJT Solutions所支援的客戶涵蓋各行各業。不只是與豐田相同的製造業，也包含零售、餐飲、醫院等服務業，甚至是金融、政府機關等行政業務領域，都有許多運用線提升業績的實際案例。
本書將透過培訓師的經驗和知識，詳細解說從導入、運用到日常維護的方法，全書結構如下：
第一章：掌握線的必要性和全貌。
第二章：探討畫線所帶來的效果和優點。
第三章：學習如何在職場中有效的畫線。
第四章：將畫好的線落實到工作現場，以及運用時的注意事項。
第五章：根據現狀改善或重新畫線的實用方法。
本書以豐田工作現場，和我們協助過的客戶案例為基礎，解說畫線的重要性。然而，畫線找出公司的問題並改善，其實是一種不分行業、不分職種的普世思維。
如果你也正為以下問題所困擾：
．制定了公司規章卻沒有人遵守。
．規範形同虛設，毫無用處。
．不同員工的工作成果差異很大。
試閱
人為錯誤，是機制出問題
在公司內部畫線，可以防止工作過度個人化。
所謂的個人化，是指「這個做法只有○先生會」、「這件事只能問○小姐，其他人都不知道」、「○○離職後，就沒人知道這件事」等狀況。也就是沒有共享某項專業知識或技能，只有特定負責人才知道如何進行。
如果這種情況在公司中蔓延，能應對特定客戶的負責人就會越來越受限。當問題真的發生時，可能會收到客訴（導致信譽下降）或無法迅速應對（導致生產力下降），對公司整體的利益造成負面影響。
個人化的主要缺點如：
．同一個人持續做同一份工作，容易失去客觀性→工作成為日常，會產生惰性，或變成無意識的反射動作，而容易忽略不合理、不一致和浪費的狀況。
．員工難以成為多技能人才（擁有多項專業知識或技能，能在不同領域間轉換或協作的專業人才）。
．當負責人不在時，應對速度會變慢→相關業務也可能因連鎖反應而延遲。
．當負責人調職或離職時，該單位可能會就此失去此項專業。
．因為工作由個人獨立完成，其他人無法判斷正常或異常→無法判斷正常與否，也就無法發現問題、做任何改善措施。
．發生舞弊情形，也難以被發現。
．公司或高層難以管理進度和品質，也就很難做出適當評估。
．專業知識和技能被少數人獨占，導致部屬、新人無法成長。
．培養專業需要花費大量時間，公司會因此落後於競爭對手。
此外，有些員工不願分享自己習得的技能（不願教導他人），也是加速職場個人化之一的原因。他們認為，靠努力獲得的技能才有價值，但從公司整體利益的角度來看，這並非恰當的做法。
不責怪犯錯的人，而要責怪機制
個人化的反義詞，便是標準化。
正如第一章所述，標準是當前被認為最佳的做法。與公司內部的人共享最佳做法，建立不論任何人操作都能確保一定品質，且都能以相同步驟、相同時間完成工作的機制，這就是標準化。
若想以相同品質提供成千上萬的產品，就必須靠機制來管理，例如整理業務流程（作業的步驟等）、設定標準與基準，並依此執行。
人為錯誤（因人而發生的失誤、事故、失敗等）容易在工作個人化時發生，原因通常是作業員的習慣、既定觀念或武斷判斷。
當人為錯誤發生時，人們通常傾向認為是出錯的人有問題。但在豐田，情況卻大不相同。豐田人不會責怪犯錯者，而是著眼於機制。豐田人的態度是「不責怪人，而要責怪機制」。
發生人為錯誤的真正原因，是容易引發錯誤的環境所致，沒有防止錯誤的機制才是真正的問題所在。
結果的背後總隱藏著真正的原因。如果沒有追查並改善它，同樣的錯誤就會不斷發生。在豐田，人為錯誤並非「人失誤的結果」，而是「因為某種原因，導致人犯了錯誤」。
培訓師中上健治解釋：「只關注『錯誤』這個結果，最後就會把責任歸咎在人身上。但真正重要的，其實是關注引發錯誤的根本原因。人為錯誤之所以發生，是因為沒有防止錯誤的機制，或是即使有機制，卻沒有正常運作。」
舉例來說，假設某公司業務部的成交率低，原因並非業務員能力不好，而是：
．缺乏培養業務員能力的系統。
．從開發客戶到售後服務，業務員分別需要做什麼，沒有詳細的指南或說明。
．沒有將業務員目標細分的機制。
．缺少話術腳本（事先決定說話內容的劇本）。
．無法將個人業績化為數據或圖表。
．沒有掌握客戶需求的機制。
以上僅是隨意舉出一些可能的問題，但主要原因就是缺乏這些能提升成交率的機制（基準與標準）。
標準化就是明確規定工作步驟，讓不同人操作時也能得到相同結果。換句話說，不論由新人或資深員工操作，都不會失敗。
豐田內部的這個機制，就稱作防呆機制。
例如，為了防止螺栓等零件遺漏、沒鎖緊，鎖緊工具上會配備檢測零件是否已鎖緊的功能。如此一來，無論誰來操作，都能避免發生問題。
除此之外，當生產線出現不良品時，也會有警示通知的機制。
將不產生失誤的防呆機制，與發生失誤時立刻停止作業的警示機制納入生產流程，就能最大程度防止人為錯誤。
「一直以來都這樣做」就是對的嗎？
重新確認作業的目的，可以省去不必要的步驟，同時畫定符合目標的線，便能將線的效果發揮到最大。相反的，如果目的（目標）已經改變，卻不更改線，就會持續產生不必要的作業。
例如，例行性工作已成為慣例，雖是一種優點，但這會導致作業本身變成一種目的，因此在不知不覺中變成不必要的流程。許多公司都會因為「一直以來都是這樣做」或「這麼做很理所當然」，而繼續執行沒有成果、不必要的作業。
培訓師岡田憲三說：「如果不明確作業的目的，就會產生毫無意義的基準。工作者便會被這些毫無意義的基準擺弄，浪費他們寶貴的時間。」
為什麼有這項工作？現在還需要嗎？
岡田指導過的A公司曾發生這樣的事：某次董事會結束後，負責記錄的人花了一整天製作會議紀錄、整理錄音逐字稿，並發送給8位董事確認，若有錯誤就必須再修改。
岡田便問負責人：「既然所有董事都出席了，為何還需要會議紀錄？」對方回答：「這是我們公司的規定，必須得到8位董事的確認，且上級批准後才能發布。」他認為，既然過去都是這樣做，現在、未來也理應如此。
岡田則認為，這間公司需要的不是「記錄董事們說了什麼」，而是「傳達決議事項」。於是，他們重新檢視會議紀錄的寫法和目的，最終決定在會議當天就以速報形式發布決議事項。原本需要耗費一位員工一整天時間的工作，終於就此取消。
A公司還發生過另一件事：他們為5名外國實習生提供膳食補助，但規定必須確認所有收據後，才能發放補助金，這導致會計必須花費大量時間檢核資料。
岡田問會計人員：「怎麼會花這麼多時間確認收據？」對方則回答：「從以前就是這樣做的。」
經過改善，A公司的補助制度已改為「每天發放固定金額的餐費」，因此就不再需要確認收據。也就是說，他們改變了基準。
過去的作業可能在當時是必要的。然而，如果不隨著時代、系統的變化而改變基準，不必要的工作只會不斷增加。想要消除浪費，最重要的就是在畫線時思考：為什麼有這項工作？現在還需要嗎？
南非工廠的實際案例
OJT Solutions的森戶正和曾遠赴南非，在當地企業推動改善措施。為了畫一條能夠運作的線，他在以下4點費盡心思：
1. 減少變動點
變動點指製造過程中可能影響品質的某種變化及其風險。例如：輪班、員工休假由他人代理、設備更換等。
森戶正和在南非工作期間，公共交通系統尚不發達，員工經常因錯過巴士（或共乘計程車）等理由，無故缺勤或遲到。
因此，他針對「人員」管理變動點，實施加快無故缺勤的處分、制定遲到時的聯絡方式、明確輪班時的應對標準等。
制定遲到聯絡方式時，森戶決定讓組長取得所有部屬的手機號碼，並規定員工必須在遲到的30分鐘前通知。
部分組長對此表示反對，認為電話號碼是個人隱私，不應讓組長掌握這些資訊。不過，由於許多人不想給組長添麻煩，實際執行後反而意外的順利。
2. 從監視者轉變為監督者
森戶回憶道：「當初，與其說組長是監督者，不如說是從遠處看著現場的監視者。他們似乎認為，溝通就是取悅部屬，若要控制部屬或要求他們遵守紀律，會影響職場人際關係。」
當時在南非工廠裡，上級與現場之間的關係非常疏遠。
森戶接著說：「我告訴他們管理者應有的形象，並逐漸改變他們的思考方式：管理者（監督者）應親自到現場掌握狀況，並採取具體措施。不僅要與第一線員工交談、溝通，也要確保他們遵守基準和標準。換言之，管理者的角色是與部屬一起改善現場。」
3. 讓管理者與員工的認知一致
由於管理者與現場的關係疏遠，兩者對公司未來的發展方向缺乏共識。
森戶解釋：「對員工來說，新的基準和標準讓他們感到困惑。如果他們不理解標準的背後原因，以及為什麼必須遵守，他們就不會遵守。因此，不應單方面將自己的想法強加到他們身上。如果能在制定標準時傾聽第一線的聲音，就能減少雙方誤解。認知不一致時，事情很難向前推進。」
4. 統一基準（統一觀念）
在建立5S時，必須統一每個人對「整潔」的觀念。
為此，森戶使用圖像展示整理、整頓後的狀態，確保不會因人產生不同解釋。
森戶解釋：「我們不只是展示圖像，還會詳細解釋當前狀態為何不可行、為什麼要調整，試圖使現場每個人理解。
「我們強調『整理就是幫助別人；不整理，就是給他人添麻煩』。
「當員工對5S達成共識後，我們才會開始畫線。若想建立新的方法或思考方式，首先要統一所有人的方向。」
光是畫線，無法使其固定、成為規範或習慣。只有當所有參與其中的人都理解線的意義和必要性時，才能真正發揮作用。
在公司內部畫線，可以防止工作過度個人化。
所謂的個人化，是指「這個做法只有○先生會」、「這件事只能問○小姐，其他人都不知道」、「○○離職後，就沒人知道這件事」等狀況。也就是沒有共享某項專業知識或技能，只有特定負責人才知道如何進行。
如果這種情況在公司中蔓延，能應對特定客戶的負責人就會越來越受限。當問題真的發生時，可能會收到客訴（導致信譽下降）或無法迅速應對（導致生產力下降），對公司整體的利益造成負面影響。
個人化的主要缺點如：
．同一個人持續做同一份工作，容易失去客觀性→工作成為日常，會產生惰性，或變成無意識的反射動作，而容易忽略不合理、不一致和浪費的狀況。
．員工難以成為多技能人才（擁有多項專業知識或技能，能在不同領域間轉換或協作的專業人才）。
．當負責人不在時，應對速度會變慢→相關業務也可能因連鎖反應而延遲。
．當負責人調職或離職時，該單位可能會就此失去此項專業。
．因為工作由個人獨立完成，其他人無法判斷正常或異常→無法判斷正常與否，也就無法發現問題、做任何改善措施。
．發生舞弊情形，也難以被發現。
．公司或高層難以管理進度和品質，也就很難做出適當評估。
．專業知識和技能被少數人獨占，導致部屬、新人無法成長。
．培養專業需要花費大量時間，公司會因此落後於競爭對手。
此外，有些員工不願分享自己習得的技能（不願教導他人），也是加速職場個人化之一的原因。他們認為，靠努力獲得的技能才有價值，但從公司整體利益的角度來看，這並非恰當的做法。
不責怪犯錯的人，而要責怪機制
個人化的反義詞，便是標準化。
正如第一章所述，標準是當前被認為最佳的做法。與公司內部的人共享最佳做法，建立不論任何人操作都能確保一定品質，且都能以相同步驟、相同時間完成工作的機制，這就是標準化。
若想以相同品質提供成千上萬的產品，就必須靠機制來管理，例如整理業務流程（作業的步驟等）、設定標準與基準，並依此執行。
人為錯誤（因人而發生的失誤、事故、失敗等）容易在工作個人化時發生，原因通常是作業員的習慣、既定觀念或武斷判斷。
當人為錯誤發生時，人們通常傾向認為是出錯的人有問題。但在豐田，情況卻大不相同。豐田人不會責怪犯錯者，而是著眼於機制。豐田人的態度是「不責怪人，而要責怪機制」。
發生人為錯誤的真正原因，是容易引發錯誤的環境所致，沒有防止錯誤的機制才是真正的問題所在。
結果的背後總隱藏著真正的原因。如果沒有追查並改善它，同樣的錯誤就會不斷發生。在豐田，人為錯誤並非「人失誤的結果」，而是「因為某種原因，導致人犯了錯誤」。
培訓師中上健治解釋：「只關注『錯誤』這個結果，最後就會把責任歸咎在人身上。但真正重要的，其實是關注引發錯誤的根本原因。人為錯誤之所以發生，是因為沒有防止錯誤的機制，或是即使有機制，卻沒有正常運作。」
舉例來說，假設某公司業務部的成交率低，原因並非業務員能力不好，而是：
．缺乏培養業務員能力的系統。
．從開發客戶到售後服務，業務員分別需要做什麼，沒有詳細的指南或說明。
．沒有將業務員目標細分的機制。
．缺少話術腳本（事先決定說話內容的劇本）。
．無法將個人業績化為數據或圖表。
．沒有掌握客戶需求的機制。
以上僅是隨意舉出一些可能的問題，但主要原因就是缺乏這些能提升成交率的機制（基準與標準）。
標準化就是明確規定工作步驟，讓不同人操作時也能得到相同結果。換句話說，不論由新人或資深員工操作，都不會失敗。
豐田內部的這個機制，就稱作防呆機制。
例如，為了防止螺栓等零件遺漏、沒鎖緊，鎖緊工具上會配備檢測零件是否已鎖緊的功能。如此一來，無論誰來操作，都能避免發生問題。
除此之外，當生產線出現不良品時，也會有警示通知的機制。
將不產生失誤的防呆機制，與發生失誤時立刻停止作業的警示機制納入生產流程，就能最大程度防止人為錯誤。
「一直以來都這樣做」就是對的嗎？
重新確認作業的目的，可以省去不必要的步驟，同時畫定符合目標的線，便能將線的效果發揮到最大。相反的，如果目的（目標）已經改變，卻不更改線，就會持續產生不必要的作業。
例如，例行性工作已成為慣例，雖是一種優點，但這會導致作業本身變成一種目的，因此在不知不覺中變成不必要的流程。許多公司都會因為「一直以來都是這樣做」或「這麼做很理所當然」，而繼續執行沒有成果、不必要的作業。
培訓師岡田憲三說：「如果不明確作業的目的，就會產生毫無意義的基準。工作者便會被這些毫無意義的基準擺弄，浪費他們寶貴的時間。」
為什麼有這項工作？現在還需要嗎？
岡田指導過的A公司曾發生這樣的事：某次董事會結束後，負責記錄的人花了一整天製作會議紀錄、整理錄音逐字稿，並發送給8位董事確認，若有錯誤就必須再修改。
岡田便問負責人：「既然所有董事都出席了，為何還需要會議紀錄？」對方回答：「這是我們公司的規定，必須得到8位董事的確認，且上級批准後才能發布。」他認為，既然過去都是這樣做，現在、未來也理應如此。
岡田則認為，這間公司需要的不是「記錄董事們說了什麼」，而是「傳達決議事項」。於是，他們重新檢視會議紀錄的寫法和目的，最終決定在會議當天就以速報形式發布決議事項。原本需要耗費一位員工一整天時間的工作，終於就此取消。
A公司還發生過另一件事：他們為5名外國實習生提供膳食補助，但規定必須確認所有收據後，才能發放補助金，這導致會計必須花費大量時間檢核資料。
岡田問會計人員：「怎麼會花這麼多時間確認收據？」對方則回答：「從以前就是這樣做的。」
經過改善，A公司的補助制度已改為「每天發放固定金額的餐費」，因此就不再需要確認收據。也就是說，他們改變了基準。
過去的作業可能在當時是必要的。然而，如果不隨著時代、系統的變化而改變基準，不必要的工作只會不斷增加。想要消除浪費，最重要的就是在畫線時思考：為什麼有這項工作？現在還需要嗎？
南非工廠的實際案例
OJT Solutions的森戶正和曾遠赴南非，在當地企業推動改善措施。為了畫一條能夠運作的線，他在以下4點費盡心思：
1. 減少變動點
變動點指製造過程中可能影響品質的某種變化及其風險。例如：輪班、員工休假由他人代理、設備更換等。
森戶正和在南非工作期間，公共交通系統尚不發達，員工經常因錯過巴士（或共乘計程車）等理由，無故缺勤或遲到。
因此，他針對「人員」管理變動點，實施加快無故缺勤的處分、制定遲到時的聯絡方式、明確輪班時的應對標準等。
制定遲到聯絡方式時，森戶決定讓組長取得所有部屬的手機號碼，並規定員工必須在遲到的30分鐘前通知。
部分組長對此表示反對，認為電話號碼是個人隱私，不應讓組長掌握這些資訊。不過，由於許多人不想給組長添麻煩，實際執行後反而意外的順利。
2. 從監視者轉變為監督者
森戶回憶道：「當初，與其說組長是監督者，不如說是從遠處看著現場的監視者。他們似乎認為，溝通就是取悅部屬，若要控制部屬或要求他們遵守紀律，會影響職場人際關係。」
當時在南非工廠裡，上級與現場之間的關係非常疏遠。
森戶接著說：「我告訴他們管理者應有的形象，並逐漸改變他們的思考方式：管理者（監督者）應親自到現場掌握狀況，並採取具體措施。不僅要與第一線員工交談、溝通，也要確保他們遵守基準和標準。換言之，管理者的角色是與部屬一起改善現場。」
3. 讓管理者與員工的認知一致
由於管理者與現場的關係疏遠，兩者對公司未來的發展方向缺乏共識。
森戶解釋：「對員工來說，新的基準和標準讓他們感到困惑。如果他們不理解標準的背後原因，以及為什麼必須遵守，他們就不會遵守。因此，不應單方面將自己的想法強加到他們身上。如果能在制定標準時傾聽第一線的聲音，就能減少雙方誤解。認知不一致時，事情很難向前推進。」
4. 統一基準（統一觀念）
在建立5S時，必須統一每個人對「整潔」的觀念。
為此，森戶使用圖像展示整理、整頓後的狀態，確保不會因人產生不同解釋。
森戶解釋：「我們不只是展示圖像，還會詳細解釋當前狀態為何不可行、為什麼要調整，試圖使現場每個人理解。
「我們強調『整理就是幫助別人；不整理，就是給他人添麻煩』。
「當員工對5S達成共識後，我們才會開始畫線。若想建立新的方法或思考方式，首先要統一所有人的方向。」
光是畫線，無法使其固定、成為規範或習慣。只有當所有參與其中的人都理解線的意義和必要性時，才能真正發揮作用。
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