向上管理：升職加薪、拒收爛攤！10堂高效對話讓主管挺你
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內容簡介
【網書大標】
★★亞馬遜4.9星、GoodReads4.1星好評★★
不懂向上溝通，就只能自己做到死還得不到讚揚！
現代上班族更需要有智慧與方法掌控工作，
人類行為學教授/職業教練的工作對話實踐法，
是你獲得職場主導權的實用指南。
「本書透過新的視角來詮釋職場上的關係，將潛在衝突轉化為成長契機。以真實案例和清晰架構，教你解讀主管的行為，在職場上解鎖屬於你的成就。」── 丹尼爾．品克（Daniel H. Pink），《紐約時報》暢銷榜冠軍作者
「本書教你如何借力使力與主管合作──無論剛踏入職場，還是晉升主管職，向上管理是每個人都必須學會的重要能力。」── 凡妮莎．范．愛德華茲（Vanessa Van Edwards），人際智商實驗室（The Science of People）創辦人暨暢銷書作者
「這是一堂教授職涯關鍵軟實力的大師級課程。懷爾汀用這份職場教戰手冊，教我們如何應對職場中的人際關係，內容淺顯易懂、符合現代習慣。」── 多利．克拉克（Dorie Clark），《華爾街日報》暢銷作者，著有《長線思維》，於哥倫比亞大學商學院教授高階主管教育課程
【內容簡介】
「主管又突發奇想，丟工作給我要怎麼拒絕？」
「被過度監督、在會議中被打斷、被指派不重要的工作，影響到升遷機會，該如何是好？」
「要怎麼展現工作績效讓主管看見，又不被認為過度膨脹？」
「世界上是否有方法，能巧妙地讓我獲得主管的尊重？」
＃在變動的職場世界中，重新掌控自己的職業生涯。
透過十場對話課引導你如何成功倡導自己的職場需求，累積關係資本，提升：
• 情緒智力：掌握主管們的思維模式，理解主管優先事項。
「我注意到，我與主管對於 × × 抱持不一樣的看法。不知是否能談一談您的想法嗎？想請問您最看重的事情是什麼？」
• 人際資本：贏得主管的尊重，加強職場關係、擺脫情緒勞動。
「我希望在 × × 專案能夠成功，我想談談覺得有幫助的事。」
• 談判能力：有技巧地拒絕和反駁，避免無謂的工作負擔。
「我們可以重新討論專案的目標和難度設定嗎？有沒有彈性，可以針對成果或資源做些調整？」
書中的對話範例和策略不限產業類別或公司規模，不論你是新人想贏在起跑點，還是工作多年想改變他人對待你的方式，都能適用。本書引導你弄懂該如何遣詞用字才受重視，並透過「周遭權力地圖」、「主管4C風格象限圖」、「拒絕權力評估表」、「意見表達ABC表等圖表工具」，清楚呈現概念、分析情境，教你如何在每一場對話中調整說話的方式，包括何時輕鬆帶過、何時嚴肅以對，以及如何在真誠與專業、坦率與保留之間取平衡。另外，書中也會討論遭遇不平等待遇、偏見或歧視的應對方法。你將讀到學員的真實心聲與案例，以及數千位受訪讀者的寶貴意見。
【適用場景】公司會議、年度績效檢視，談升遷、談加薪、與主管的主管交流、談離職......等。
【本書特色】
1.除溝通之外，教你如何搞定社內人際，適當展現個人優勢、績效，讓你從談加薪、升遷、到離職都順順利利。
2.本書提供多種對話、信件範本，並設計「現學現賣」專欄補充情境應對技巧，可直接套用至現實情境中即刻運用。
3.搭配分析圖表，讓重點概念一目了然，加深讀者印象。
★★亞馬遜4.9星、GoodReads4.1星好評★★
不懂向上溝通，就只能自己做到死還得不到讚揚！
現代上班族更需要有智慧與方法掌控工作，
人類行為學教授/職業教練的工作對話實踐法，
是你獲得職場主導權的實用指南。
「本書透過新的視角來詮釋職場上的關係，將潛在衝突轉化為成長契機。以真實案例和清晰架構，教你解讀主管的行為，在職場上解鎖屬於你的成就。」── 丹尼爾．品克（Daniel H. Pink），《紐約時報》暢銷榜冠軍作者
「本書教你如何借力使力與主管合作──無論剛踏入職場，還是晉升主管職，向上管理是每個人都必須學會的重要能力。」── 凡妮莎．范．愛德華茲（Vanessa Van Edwards），人際智商實驗室（The Science of People）創辦人暨暢銷書作者
「這是一堂教授職涯關鍵軟實力的大師級課程。懷爾汀用這份職場教戰手冊，教我們如何應對職場中的人際關係，內容淺顯易懂、符合現代習慣。」── 多利．克拉克（Dorie Clark），《華爾街日報》暢銷作者，著有《長線思維》，於哥倫比亞大學商學院教授高階主管教育課程
【內容簡介】
「主管又突發奇想，丟工作給我要怎麼拒絕？」
「被過度監督、在會議中被打斷、被指派不重要的工作，影響到升遷機會，該如何是好？」
「要怎麼展現工作績效讓主管看見，又不被認為過度膨脹？」
「世界上是否有方法，能巧妙地讓我獲得主管的尊重？」
＃在變動的職場世界中，重新掌控自己的職業生涯。
透過十場對話課引導你如何成功倡導自己的職場需求，累積關係資本，提升：
• 情緒智力：掌握主管們的思維模式，理解主管優先事項。
「我注意到，我與主管對於 × × 抱持不一樣的看法。不知是否能談一談您的想法嗎？想請問您最看重的事情是什麼？」
• 人際資本：贏得主管的尊重，加強職場關係、擺脫情緒勞動。
「我希望在 × × 專案能夠成功，我想談談覺得有幫助的事。」
• 談判能力：有技巧地拒絕和反駁，避免無謂的工作負擔。
「我們可以重新討論專案的目標和難度設定嗎？有沒有彈性，可以針對成果或資源做些調整？」
書中的對話範例和策略不限產業類別或公司規模，不論你是新人想贏在起跑點，還是工作多年想改變他人對待你的方式，都能適用。本書引導你弄懂該如何遣詞用字才受重視，並透過「周遭權力地圖」、「主管4C風格象限圖」、「拒絕權力評估表」、「意見表達ABC表等圖表工具」，清楚呈現概念、分析情境，教你如何在每一場對話中調整說話的方式，包括何時輕鬆帶過、何時嚴肅以對，以及如何在真誠與專業、坦率與保留之間取平衡。另外，書中也會討論遭遇不平等待遇、偏見或歧視的應對方法。你將讀到學員的真實心聲與案例，以及數千位受訪讀者的寶貴意見。
【適用場景】公司會議、年度績效檢視，談升遷、談加薪、與主管的主管交流、談離職......等。
【本書特色】
1.除溝通之外，教你如何搞定社內人際，適當展現個人優勢、績效，讓你從談加薪、升遷、到離職都順順利利。
2.本書提供多種對話、信件範本，並設計「現學現賣」專欄補充情境應對技巧，可直接套用至現實情境中即刻運用。
3.搭配分析圖表，讓重點概念一目了然，加深讀者印象。
名人推薦
【國內推薦】
好評推薦——（依姓氏筆畫排序）
知名跨世代管理權威、陽明交通大學EMBA副教授／李河泉
台灣人力資本(股)公司 執行長／晉麗明
《命定之書》作者、TMBA共同創辦人／愛瑞克
影響力教練／楊琮熙
鉑澈行銷顧問策略長／劉奕酉
臨床心理師／蘇益賢
【國際推薦】
《動機，單純的力量》《未來在等待的銷售人才》《後悔的力量》作者／丹尼爾．品克（Daniel H. Pink）
《再也沒有難談的事》共同作者、哈佛法學院教師／席拉．西恩（Sheila Heen）
《少，但是更好》《努力，但不費力》作者／葛瑞格．麥基昂（Greg McKeown）
《堅不可摧》（Shatterproof，暫譯）、《深度洞察力》、《值得信賴的領導力》（Bankable Leadership，暫譯）作者／塔莎．歐里希（Tasha Eurich）
《長線思維》作者、哥倫比亞大學商學院高階主管教育課程教師／多利．克拉克（Dorie Clark）
《我工作，我沒有不開心》《我還行，只是偶爾情緒太嘮叨》作者／莉茲．佛斯蓮（Liz Fosslien）
《夠好的工作》作者／西蒙．史托佐夫（Simone Stolzoff）
人際智商實驗室（The Science of People）創辦人暨暢銷書作者／凡妮莎．范．愛德華茲（Vanessa Van Edwards），
《哈佛商業評論》Podcast節目《職場女性》（Women at Work）共同主持人、《不內傷、不糾結，面對8種棘手同事》作者／艾美．嘉露（Amy Gallo）
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《堅不可摧》（Shatterproof，暫譯）、《深度洞察力》、《值得信賴的領導力》（Bankable Leadership，暫譯）作者／塔莎．歐里希（Tasha Eurich）
《長線思維》作者、哥倫比亞大學商學院高階主管教育課程教師／多利．克拉克（Dorie Clark）
《我工作，我沒有不開心》《我還行，只是偶爾情緒太嘮叨》作者／莉茲．佛斯蓮（Liz Fosslien）
《夠好的工作》作者／西蒙．史托佐夫（Simone Stolzoff）
人際智商實驗室（The Science of People）創辦人暨暢銷書作者／凡妮莎．范．愛德華茲（Vanessa Van Edwards），
《哈佛商業評論》Podcast節目《職場女性》（Women at Work）共同主持人、《不內傷、不糾結，面對8種棘手同事》作者／艾美．嘉露（Amy Gallo）
目錄
前言
向上管理的定義 / 十場對話 /拿回你的權力
第一章：確立共同方向
訂出你的年度藍圖 / 了解主管的想法 / 除了共同方向對話，你還能這麼做 / 這時該怎麼辦？
第二章：釐清主管行事風格
了解對方的風格 / 製作你的「個人說明書」/ 表達要經過挑選，要有策略 / 除了行事風格對話，你還能這麼做 / 這時該怎麼辦？
第三章：主動承擔責任
找出值得關注的問題 / 提供方案 / 帶領同事參與 / 除了責任對話，你還能這麼做 / 這時該怎麼辦？
第四章：設立界線
審時度勢 / 拿捏拒絕的分寸 / 除了界線對話，你還能這麼做 / 這時該怎麼辦？
第五章：表達意見
要開口，還是不開口？這是個問題 / 提供有建設性的意見 / 除了意見對話，你還能這麼做 / 這時該怎麼辦？
第六章：拓展人脈
主動露面 / 掌握提問的藝術 / 除了人脈對話，你還能這麼做 / 這時該怎麼辦？
第七章：提高能見度
檢視年度藍圖 / 把故事說好 / 除了能見度對話，你還能這麼做 / 這時該怎麼辦？
第八章：爭取升遷
你該進行升遷對話了/ 設定契合公司需求的目標 / 讓主管站在你這邊 / 除了升遷對話，你還能這麼做 / 這時該怎麼辦？
第九章：談加薪
金錢和意義感只能擇一？ / 害怕說錯話或做錯 / 擔心產生不利後果 / 管你的，錢拿來！ / 打造你的說服方案 / 談出滿意的數字 / 提出要求 / 如果主管拒絕，如何回應 / 除了加薪對話，你還能這麼做 / 這時該怎麼辦？
第十章：辭職
該走，該留？/ 好好告別 / 除了離職對話，你還能這麼做 / 這時該怎麼辦？
結語 化知識為行動
致謝
向上管理的定義 / 十場對話 /拿回你的權力
第一章：確立共同方向
訂出你的年度藍圖 / 了解主管的想法 / 除了共同方向對話，你還能這麼做 / 這時該怎麼辦？
第二章：釐清主管行事風格
了解對方的風格 / 製作你的「個人說明書」/ 表達要經過挑選，要有策略 / 除了行事風格對話，你還能這麼做 / 這時該怎麼辦？
第三章：主動承擔責任
找出值得關注的問題 / 提供方案 / 帶領同事參與 / 除了責任對話，你還能這麼做 / 這時該怎麼辦？
第四章：設立界線
審時度勢 / 拿捏拒絕的分寸 / 除了界線對話，你還能這麼做 / 這時該怎麼辦？
第五章：表達意見
要開口，還是不開口？這是個問題 / 提供有建設性的意見 / 除了意見對話，你還能這麼做 / 這時該怎麼辦？
第六章：拓展人脈
主動露面 / 掌握提問的藝術 / 除了人脈對話，你還能這麼做 / 這時該怎麼辦？
第七章：提高能見度
檢視年度藍圖 / 把故事說好 / 除了能見度對話，你還能這麼做 / 這時該怎麼辦？
第八章：爭取升遷
你該進行升遷對話了/ 設定契合公司需求的目標 / 讓主管站在你這邊 / 除了升遷對話，你還能這麼做 / 這時該怎麼辦？
第九章：談加薪
金錢和意義感只能擇一？ / 害怕說錯話或做錯 / 擔心產生不利後果 / 管你的，錢拿來！ / 打造你的說服方案 / 談出滿意的數字 / 提出要求 / 如果主管拒絕，如何回應 / 除了加薪對話，你還能這麼做 / 這時該怎麼辦？
第十章：辭職
該走，該留？/ 好好告別 / 除了離職對話，你還能這麼做 / 這時該怎麼辦？
結語 化知識為行動
致謝
序／導讀
前言（摘錄）
向上管理的定義
我對「向上管理」的定義是：能善用策略，應對與職務上比你有更大權力的人，也就是你的上司。這是一項重要技能，能幫助你在日常工作中，處理複雜的權力互動、職場對話和潛規則。向上管理的概念已存在數十年，我為了要深究其箇中內涵，以及開發可實際應用的工具，對一萬兩千位背景多元的受訪者做調查，並採訪多位潛在讀者（如果你也是其一，謝謝！）。結果明白顯示，儘管多數員工知道向上管理有必要，卻鮮少有人知道如何實行。他們雖然知道，今時今日員工已不需要對主管唯命是從，但他們並不知道，如何享有工作上的自由和控制權，又不惹主管生氣。
你會翻開這本書，八成對此感同身受。即便你本身穩定領薪，或達成其他外在的成就指標，你也會渴望在職場更上層樓。也許你的目的是營造更輕鬆自在的職場關係，在推動工作時少受阻礙或壓力。也許你希望在做事方法、工作時間和場所上，擁有更多話語權，掌握職涯發展方向。想要實現這些目的，你都得要設法翻轉現況。
舊式向上管理告訴你要討主管歡心，保持低調、照表操課，絕不表示異議，更不能忘了拍主管馬屁。這可不就是你不被看重、無法翻身的原因！但文章書籍告訴我們，不是刻意討好，主管才會喜歡你，你其實可以在主管不明講時解讀他的心思，或認真工作成為主管的左右手。有些主管確實不好相處，或做事沒章法、難共事，但和主管的相處壓力，多數來自雙方不懂有效合作，並不單是自身工作能力不足，或與主管對立。這些壓力都有辦法化解。
本書提供符合現代潮流、明確、不失禮貌的向上管理方法，引領讀者達成職場上的需求，例如：說服主管聘請接案人員協助準時完成大案子、要求在異地彈性工作、營造暢所欲言的辦公環境。
這十年來我擁有過許多不同的職場身分，包括治療師、人類行為學教授、職涯教練，並且幫助許多專業人員（包括剛升管理職的人，以及《財星》［Fortune］五百大企業資深主管）學習在職場互動中應對進退，有自信地為自己發聲。本書教你運用情緒智商、影響力、說服力、協商能力，來獲取職場優勢。一點人性都不懂，你會無法理解職場生態及在其中打滾的人，為職場上的人事物抓狂。而當你能摸透主管的心，你跟主管的相處就會順利得像是開了外掛。
首先你要講求策略和善用頭腦。當你學會不把主管當成監督或管理你的人，理解他們也要接收上層的指令、承受上層的壓力和干擾，你就能看懂他們的決策，知道如何與主管好好溝通。這層理解將有效幫助你爭取想要的東西。當你能夠找出上司做決定是因為害怕什麼，或出於什麼動機，你就能對症下藥提意見。此外當你能夠摸透公司裡的潛規則，你就能夠把握提議加薪或升遷的時機。怎麼跟主管討論不好商量的事？怎麼推辭主管要你加入的計畫？這本書裡都有答案。你將學到你不曾想過、卻有研究為基礎的驚人策略，在向上管理的過程培養自信心，並推動職涯發展。
你也許會想：「向上管理怎麼會是我的事？主管不是應該要做好他的工作嗎？」很有道理，主管確實應該做好份內工作，公司也有義務營造有益員工心理健康的工作環境。但我要說的是：向上管理並不是為了讓主管輕鬆逍遙，而是要幫助你掌控自己的工作。請你這麼想：就算你和主管關係很不錯，為什麼不把「不錯」變成「非常好」呢？與其把向上管理視為「額外付出」或「隱性工作」，倒不如把它看成是對職場幸福感的一項投資。別問為什麼要向上管理。你應該要問的是：為什麼不把握每個推動職涯發展的機會？
十場對話
我們要如何把職場受害者的心態扭轉過來，發揮影響力，打造更充實、更輕鬆、更符合自身所求的工作體驗？關鍵就在十場對話。
本書會用一章的篇幅介紹你也許會與主管進行的一場關鍵「對話」。它不會只進行一次就結束，你將會和主管對同一個主題反覆討論，逐步拓展對話內容。有一些對話有既定框架，例如：與主管的每週一對一面談、年度績效檢視。有一些對話比較沒那麼正式，例如：在走廊上和同事簡短討論、在開會前與資深主管簡短交流。這些都是收集寶貴資訊、建立信任和信譽、塑造形象的好機會。
這些對話互有關聯，我們要從最基本的談起，逐步進階。別擔心你忘記順序，現實生活中它們經常交錯重疊。重點在，無論互動多麼微小，你都要把握每一次的互動，實際運用這些對話技巧，並一步步強化人際關係。
第一章〈確立共同方向〉：要怎麼做才不會感覺分身乏術？我怎麼會花那麼大的力氣，去解讀主管的意見，或去拆解複雜訊息？我要怎麼知道，該把心思投注在哪些重要工作？我會教你怎麼問出對的問題，從中了解主管未明講的需求和優先要務，又不冒犯主管。把重心放在有助升遷的工作，你將能夠事半功倍，放更多心力在工作以外的生活。
第二章〈釐清主管行事風格〉：主管為什麼老是想到東就是西？他為什麼對我這麼糟糕，是不是討厭我？你會在這一章學到如何判斷主管的溝通風格和工作習慣，與主管融洽相處，不再過度解讀每一次的互動，打造備受主管青睞的文字訊息、簡報檔案和電子郵件。你也將學到如何堅定表達需求，同時贏得尊重和主管的支持。
第三章〈主動承擔責任〉：我要怎麼擺脫組織中的繁文縟節，或不再被鉅細靡遺的監督管理給拖累？要怎麼適當提出及實行構想，不踰越工作分際？假設我快被某個缺乏效率的流程或問題給搞瘋了，想要改善，要怎麼開口說服主管和同事？請停止抱持聽命就好的心態，挺身處理困擾你的職場問題。我會教你如何「察言觀色」，正確判斷提議改革的最佳時機。以後你就曉得如何精心構思，提出說服主管或其他同事的方案。
第四章〈設立界線〉：主管又丟工作給我要怎麼拒絕？主管生氣怎麼辦？這一章告訴你「太能幹」會有哪些隱性成本，教你如何圓融並自信推辭。裡面有許多教你設立牢固界線的對話範例和策略，探討如何在棘手對話中，同時提升工作形象，並且達到拒絕工作的目的。
第五章〈表達意見〉：我要冒險告訴主管我的困擾，還是默默吞忍？如果主管對我提出的意見，好像左耳進右耳出，該怎麼辦？這一章教你如何謹慎以有建設性的方式對主管提出異議，像是如何告知主管他們缺乏長遠規劃或偏心同事。我會提供對話範例與架構，教你怎麼說才會被主管認真看待，並且提供具體而微的應對策略，確保你的意見被主管實際採納。
第六章〈拓展人脈〉：除了主管，我該把時間花在哪些人身上？要怎麼用不感覺突兀的方式，向他人尋求協助或支持？這一章開頭先告訴你關鍵決策者通常把時間花在哪裡，以及你能如何自然融入對方的圈子。你將學到如何讓有影響力的人物答應跟你碰面；更重要的是，如何不著痕跡地尋求協助，同時建立長久人脈。
第七章〈提高能見度〉：為什麼我這麼努力，卻始終沒人看見？要怎麼展示好成績，又不被認為妄自尊大？也許你還不懂得如何在平時贏得好名聲、招來振奮人心的好機會，你將學會利用說故事的科學知識改變一切，用具有份量、印象深刻的方式展現能力與成果。我們也會談及如何應付搶功的同事和排擠你的主管。
第八章〈爭取升遷〉：要怎麼爭取升遷、大案子，或轉調其他單位？要是主管阻礙我的工作發展怎麼辦？雖說最關心你的前程的人只有你自己，但實際上想要發展事業，最好的辦法莫過於跟主管和公司的需求站在同一邊。我會教你如何與主管和公司的需求連結，讓主管同意你的計畫，巧妙應對旁人對於你的升遷資格、升遷時間點所提出的質疑。
第九章〈談加薪〉：我能如何充分說明加薪的理由？假如主管說還不是加薪的時候呢？談加薪不只是講講數字這麼簡單，它還牽涉微妙的互動，包括隱而未現的激勵與潛在衝突。因此這一章要教你如何評估自身價值，對主管說之以理。別擔心公司不答應加薪，還有許多跳脫框架的方式，可以讓你獲得價值同等的額外福利。
第十章〈辭職〉：怎麼知道是時候離開這間公司了？要怎麼拿到優退方案？有時候離開公司、換工作才最有利，而你如何離開會留下印象，所以我也要教你如何順利轉職、處理提離職的尷尬時刻，以及當你無法與主管真正好聚好散，該如何維持名聲和延續人脈。
書中的對話範例和策略不限產業類別或公司規模，而且不論你是新人想贏在起跑點，還是工作多年想改變他人對待你的方式，都能適用。拿公司的官腔和艱澀術語來吐槽是很有趣，但弄懂該如何遣詞用字，會讓你受重視。所以我才要教你如何在每一場對話中調整說話的方式，包括何時輕鬆帶過、何時嚴肅以對，以及如何在真誠與專業、坦率與保留之間取平衡。大家都知道有些工作環境和人際關係充斥著偏見，所以我們也會討論遭遇不平等待遇、偏見或歧視的應對方法。你將讀到學員的真實案例，以及數千位受訪讀者的寶貴意見，每一章開頭引述的也都是人們的真實心聲。
向上管理的定義
我對「向上管理」的定義是：能善用策略，應對與職務上比你有更大權力的人，也就是你的上司。這是一項重要技能，能幫助你在日常工作中，處理複雜的權力互動、職場對話和潛規則。向上管理的概念已存在數十年，我為了要深究其箇中內涵，以及開發可實際應用的工具，對一萬兩千位背景多元的受訪者做調查，並採訪多位潛在讀者（如果你也是其一，謝謝！）。結果明白顯示，儘管多數員工知道向上管理有必要，卻鮮少有人知道如何實行。他們雖然知道，今時今日員工已不需要對主管唯命是從，但他們並不知道，如何享有工作上的自由和控制權，又不惹主管生氣。
你會翻開這本書，八成對此感同身受。即便你本身穩定領薪，或達成其他外在的成就指標，你也會渴望在職場更上層樓。也許你的目的是營造更輕鬆自在的職場關係，在推動工作時少受阻礙或壓力。也許你希望在做事方法、工作時間和場所上，擁有更多話語權，掌握職涯發展方向。想要實現這些目的，你都得要設法翻轉現況。
舊式向上管理告訴你要討主管歡心，保持低調、照表操課，絕不表示異議，更不能忘了拍主管馬屁。這可不就是你不被看重、無法翻身的原因！但文章書籍告訴我們，不是刻意討好，主管才會喜歡你，你其實可以在主管不明講時解讀他的心思，或認真工作成為主管的左右手。有些主管確實不好相處，或做事沒章法、難共事，但和主管的相處壓力，多數來自雙方不懂有效合作，並不單是自身工作能力不足，或與主管對立。這些壓力都有辦法化解。
本書提供符合現代潮流、明確、不失禮貌的向上管理方法，引領讀者達成職場上的需求，例如：說服主管聘請接案人員協助準時完成大案子、要求在異地彈性工作、營造暢所欲言的辦公環境。
這十年來我擁有過許多不同的職場身分，包括治療師、人類行為學教授、職涯教練，並且幫助許多專業人員（包括剛升管理職的人，以及《財星》［Fortune］五百大企業資深主管）學習在職場互動中應對進退，有自信地為自己發聲。本書教你運用情緒智商、影響力、說服力、協商能力，來獲取職場優勢。一點人性都不懂，你會無法理解職場生態及在其中打滾的人，為職場上的人事物抓狂。而當你能摸透主管的心，你跟主管的相處就會順利得像是開了外掛。
首先你要講求策略和善用頭腦。當你學會不把主管當成監督或管理你的人，理解他們也要接收上層的指令、承受上層的壓力和干擾，你就能看懂他們的決策，知道如何與主管好好溝通。這層理解將有效幫助你爭取想要的東西。當你能夠找出上司做決定是因為害怕什麼，或出於什麼動機，你就能對症下藥提意見。此外當你能夠摸透公司裡的潛規則，你就能夠把握提議加薪或升遷的時機。怎麼跟主管討論不好商量的事？怎麼推辭主管要你加入的計畫？這本書裡都有答案。你將學到你不曾想過、卻有研究為基礎的驚人策略，在向上管理的過程培養自信心，並推動職涯發展。
你也許會想：「向上管理怎麼會是我的事？主管不是應該要做好他的工作嗎？」很有道理，主管確實應該做好份內工作，公司也有義務營造有益員工心理健康的工作環境。但我要說的是：向上管理並不是為了讓主管輕鬆逍遙，而是要幫助你掌控自己的工作。請你這麼想：就算你和主管關係很不錯，為什麼不把「不錯」變成「非常好」呢？與其把向上管理視為「額外付出」或「隱性工作」，倒不如把它看成是對職場幸福感的一項投資。別問為什麼要向上管理。你應該要問的是：為什麼不把握每個推動職涯發展的機會？
十場對話
我們要如何把職場受害者的心態扭轉過來，發揮影響力，打造更充實、更輕鬆、更符合自身所求的工作體驗？關鍵就在十場對話。
本書會用一章的篇幅介紹你也許會與主管進行的一場關鍵「對話」。它不會只進行一次就結束，你將會和主管對同一個主題反覆討論，逐步拓展對話內容。有一些對話有既定框架，例如：與主管的每週一對一面談、年度績效檢視。有一些對話比較沒那麼正式，例如：在走廊上和同事簡短討論、在開會前與資深主管簡短交流。這些都是收集寶貴資訊、建立信任和信譽、塑造形象的好機會。
這些對話互有關聯，我們要從最基本的談起，逐步進階。別擔心你忘記順序，現實生活中它們經常交錯重疊。重點在，無論互動多麼微小，你都要把握每一次的互動，實際運用這些對話技巧，並一步步強化人際關係。
第一章〈確立共同方向〉：要怎麼做才不會感覺分身乏術？我怎麼會花那麼大的力氣，去解讀主管的意見，或去拆解複雜訊息？我要怎麼知道，該把心思投注在哪些重要工作？我會教你怎麼問出對的問題，從中了解主管未明講的需求和優先要務，又不冒犯主管。把重心放在有助升遷的工作，你將能夠事半功倍，放更多心力在工作以外的生活。
第二章〈釐清主管行事風格〉：主管為什麼老是想到東就是西？他為什麼對我這麼糟糕，是不是討厭我？你會在這一章學到如何判斷主管的溝通風格和工作習慣，與主管融洽相處，不再過度解讀每一次的互動，打造備受主管青睞的文字訊息、簡報檔案和電子郵件。你也將學到如何堅定表達需求，同時贏得尊重和主管的支持。
第三章〈主動承擔責任〉：我要怎麼擺脫組織中的繁文縟節，或不再被鉅細靡遺的監督管理給拖累？要怎麼適當提出及實行構想，不踰越工作分際？假設我快被某個缺乏效率的流程或問題給搞瘋了，想要改善，要怎麼開口說服主管和同事？請停止抱持聽命就好的心態，挺身處理困擾你的職場問題。我會教你如何「察言觀色」，正確判斷提議改革的最佳時機。以後你就曉得如何精心構思，提出說服主管或其他同事的方案。
第四章〈設立界線〉：主管又丟工作給我要怎麼拒絕？主管生氣怎麼辦？這一章告訴你「太能幹」會有哪些隱性成本，教你如何圓融並自信推辭。裡面有許多教你設立牢固界線的對話範例和策略，探討如何在棘手對話中，同時提升工作形象，並且達到拒絕工作的目的。
第五章〈表達意見〉：我要冒險告訴主管我的困擾，還是默默吞忍？如果主管對我提出的意見，好像左耳進右耳出，該怎麼辦？這一章教你如何謹慎以有建設性的方式對主管提出異議，像是如何告知主管他們缺乏長遠規劃或偏心同事。我會提供對話範例與架構，教你怎麼說才會被主管認真看待，並且提供具體而微的應對策略，確保你的意見被主管實際採納。
第六章〈拓展人脈〉：除了主管，我該把時間花在哪些人身上？要怎麼用不感覺突兀的方式，向他人尋求協助或支持？這一章開頭先告訴你關鍵決策者通常把時間花在哪裡，以及你能如何自然融入對方的圈子。你將學到如何讓有影響力的人物答應跟你碰面；更重要的是，如何不著痕跡地尋求協助，同時建立長久人脈。
第七章〈提高能見度〉：為什麼我這麼努力，卻始終沒人看見？要怎麼展示好成績，又不被認為妄自尊大？也許你還不懂得如何在平時贏得好名聲、招來振奮人心的好機會，你將學會利用說故事的科學知識改變一切，用具有份量、印象深刻的方式展現能力與成果。我們也會談及如何應付搶功的同事和排擠你的主管。
第八章〈爭取升遷〉：要怎麼爭取升遷、大案子，或轉調其他單位？要是主管阻礙我的工作發展怎麼辦？雖說最關心你的前程的人只有你自己，但實際上想要發展事業，最好的辦法莫過於跟主管和公司的需求站在同一邊。我會教你如何與主管和公司的需求連結，讓主管同意你的計畫，巧妙應對旁人對於你的升遷資格、升遷時間點所提出的質疑。
第九章〈談加薪〉：我能如何充分說明加薪的理由？假如主管說還不是加薪的時候呢？談加薪不只是講講數字這麼簡單，它還牽涉微妙的互動，包括隱而未現的激勵與潛在衝突。因此這一章要教你如何評估自身價值，對主管說之以理。別擔心公司不答應加薪，還有許多跳脫框架的方式，可以讓你獲得價值同等的額外福利。
第十章〈辭職〉：怎麼知道是時候離開這間公司了？要怎麼拿到優退方案？有時候離開公司、換工作才最有利，而你如何離開會留下印象，所以我也要教你如何順利轉職、處理提離職的尷尬時刻，以及當你無法與主管真正好聚好散，該如何維持名聲和延續人脈。
書中的對話範例和策略不限產業類別或公司規模，而且不論你是新人想贏在起跑點，還是工作多年想改變他人對待你的方式，都能適用。拿公司的官腔和艱澀術語來吐槽是很有趣，但弄懂該如何遣詞用字，會讓你受重視。所以我才要教你如何在每一場對話中調整說話的方式，包括何時輕鬆帶過、何時嚴肅以對，以及如何在真誠與專業、坦率與保留之間取平衡。大家都知道有些工作環境和人際關係充斥著偏見，所以我們也會討論遭遇不平等待遇、偏見或歧視的應對方法。你將讀到學員的真實案例，以及數千位受訪讀者的寶貴意見，每一章開頭引述的也都是人們的真實心聲。
試閱
第一章 確立共同方向（節錄）
了解主管的想法
主管很忙，不見得會直接說出他們在意什麼，所以你得提出對的問題，來得到你需要的東西。哈佛商學院發現，光是提問這個簡單的舉動，就能大幅提升好感和拉近距離。請從下方挑選幾個問題，試著在下次的一對一面談提問，或將問題融入你們的對話。請帶著求知的心聆聽主管怎麼回答，不要審問主管，也不要占用主管太多時間。
找出主管的目標和壓力
• 有哪些目標對您來說至關重要？它們為什麼是目前的優先目標？
• 您的主管和您討論過哪一些評估指標？這些指標怎麼計算？
• 晚上回家後，當您想到我們的團隊或計畫，有沒有哪些事讓您煩惱得無法入睡？
• 有哪些我們應該要留意和可以運用的新興趨勢？
定義成功
• 在我負責的工作和任務之中，有沒有哪幾項，對團隊／部門／組織的整體成功有所貢獻？
• 就這些目標來說，我表現得如何？
• 怎麼做是表現不錯？怎麼做是表現傑出？請問交出哪些成果，能夠超越您的預期？
• 就影響力和價值創造來說，您希望我在接下來三個月、六個月或十二個月，達成哪些目標嗎？為什麼？
• 就我的職務來說，有沒有哪一些先入為主的想法或誤解，需要釐清？
釐清優先排序
• 您希望把時間放在哪些工作上？我能如何協助您簡化工作？
• 假設九十天後回想現在，有哪些做法或改變，會讓您覺得「效果真是不錯」？
• 在目前進行的業務中，我對事項的優先排序跟您一樣嗎？我能如何配合您做些改變？
• 我們有許多必須優先處理的工作，所以我想請問，在我負責的工作中，A工作的優先順序如何？我應該專心處理哪些事情？或少花一點精力做哪些事情嗎？
如果這是你第一次提出關於雙方共識的問題，或你和主管關係很差，突然提起可能會有些唐突，你可以試著說：「我想確認，我們對工作重要程度排序的想法一致。聊一聊這個議題，能幫助我更了解您最關心的事。」或者說：「我在思考如何確定我在做的工作，對我們的整體目標有益。如果能更清楚您對未來的願景，我能做得更多，也可以避免溝通上沒有共識。」
進一步深入了解
提出好問題，不見得能得到有幫助的答案。主管跟所有人一樣，可能會給出模糊不清的答案，或回答得過於簡短，尤其是突然被提問、行程匆忙，和沒有事先想過某個問題的時候。例如，當擔任理財顧問的蕾貝卡問公司合夥人下一季的目標，他只說：「就是成長。」蕾貝卡聽完一時慌了，但她深呼吸，繼續提問：「我想更清楚知道，我們如何衡量成長，這樣我才能達標。可以從哪一些標準看出進步？」上司繼續說明，蕾貝卡繼續問：「請問還有嗎？」從中獲取工作需要的細節。請注意蕾貝卡並沒有詢問原因。她注意到上司開始有戒心，詢問原因可能會讓他覺得蕾貝卡出言不遜，或被迫在質疑下提理由，對雙方都沒有好處。
我經常推薦的另一項策略，出自我很喜歡一本書，叫《FBI談判協商術》（Never Split the Difference）。身為FBI人質談判專家的作者克里斯．佛斯（Chris Voss）建議，可以藉由模仿或重複對方的最後幾個字，來鼓勵對方講出更多細節。例如，當主管說：「我們這一季的重點是客服滿意度。」
你可以說：「客服滿意度？」
「對，這點非常重要。」主管會繼續告訴你：「最近有一些顧客反映，對我們的回覆速度不是很滿意。」
此時你可以跟著說：「不是很滿意？」
「對，我們得要更積極回應顧客的意見，快速解決問題。」
賓果！你現在知道該如何對症下藥了（這部分第三章再深談）。
假設你順著上司的話，發現上司的想法是減少本季營運支出，請利用這點發現重新規劃行程，例如可以趕快找供應商談更好的價錢。你也可以在公文或簡報裡加上「縮減成本」這類語彙和資料，證明你聽進主管的話。順著話說也能幫助你澄清誤會，或點出主管未注意的成果。例如，假如主管誤以為你的團隊沒有達標，你可以婉轉澄清事實，說：「近期報告其實顯示，我們比上個月進步百分之五，不過你說得對，有幾件事影響了我們的進展。」
了解主管的心思、認可主管的觀點，除了能夠解決問題，也是拉近距離的方法。不論哪種情境，像這樣積極聆聽，都有益建立好關係，並讓話者願意在日後與聆聽者繼續互動。
越級面談
只找你的主管一對一面談，這樣的向上管理還不足夠，你也應該要將主管的主管納入計畫。越級面談能讓管理階層最關鍵的人物認識你和你的能力，同時給你更清晰的組織願景。請不要貿然去找主管的上級，有些公司鼓勵員工自由發言，有些公司階級分明。真的要越級面談，態度務必坦誠。去找你的主管說明理由和尋求支持，強調你並非有意搞破壞或繞過他們，而是想要更了解公司，與公司的目標協調一致。以下是你可以在越級面談中，向主管的主管提出的策略問題：
• 請問組織接下來這一年的關鍵優先策略是什麼？您認為我的團隊是否支持這些優先任務？
• 在組織朝長期目標邁進的過程中，我們要特別留意哪些計畫或變革？
• 依照您的經驗，像我們這樣的團隊，會在與組織目標協調的過程當中，遭遇哪一些常見的挑戰或阻礙嗎？
• 我想請問您對我們的部門／團隊有沒有怎樣的期許。您會如何看待我們的未來發展與成長？認為我們應該專注於哪些領域或技能，才能在業界保持領先？
• 能不能請您分享，管理階層如何評估我們的團隊表現？您會根據哪一些指標來評估我們的成果？
緊張很正常，但請記住，高階主管想了解實際情況。請留意你的主管和更上級主管有哪些不同意見，並深入了解這些意見（你可以說：「我跟主管討論後認為……請問這個想法正確嗎？」）要記得發後續通知信，感謝上級主管願意撥冗面談。若你說會跟進某個問題，記得去做！讓他知道你是可靠的人、認真看待這場面談。另外，你也可以跟上級主管敲定每三個月面談一次，並儘快排進行事曆。
了解主管的想法
主管很忙，不見得會直接說出他們在意什麼，所以你得提出對的問題，來得到你需要的東西。哈佛商學院發現，光是提問這個簡單的舉動，就能大幅提升好感和拉近距離。請從下方挑選幾個問題，試著在下次的一對一面談提問，或將問題融入你們的對話。請帶著求知的心聆聽主管怎麼回答，不要審問主管，也不要占用主管太多時間。
找出主管的目標和壓力
• 有哪些目標對您來說至關重要？它們為什麼是目前的優先目標？
• 您的主管和您討論過哪一些評估指標？這些指標怎麼計算？
• 晚上回家後，當您想到我們的團隊或計畫，有沒有哪些事讓您煩惱得無法入睡？
• 有哪些我們應該要留意和可以運用的新興趨勢？
定義成功
• 在我負責的工作和任務之中，有沒有哪幾項，對團隊／部門／組織的整體成功有所貢獻？
• 就這些目標來說，我表現得如何？
• 怎麼做是表現不錯？怎麼做是表現傑出？請問交出哪些成果，能夠超越您的預期？
• 就影響力和價值創造來說，您希望我在接下來三個月、六個月或十二個月，達成哪些目標嗎？為什麼？
• 就我的職務來說，有沒有哪一些先入為主的想法或誤解，需要釐清？
釐清優先排序
• 您希望把時間放在哪些工作上？我能如何協助您簡化工作？
• 假設九十天後回想現在，有哪些做法或改變，會讓您覺得「效果真是不錯」？
• 在目前進行的業務中，我對事項的優先排序跟您一樣嗎？我能如何配合您做些改變？
• 我們有許多必須優先處理的工作，所以我想請問，在我負責的工作中，A工作的優先順序如何？我應該專心處理哪些事情？或少花一點精力做哪些事情嗎？
如果這是你第一次提出關於雙方共識的問題，或你和主管關係很差，突然提起可能會有些唐突，你可以試著說：「我想確認，我們對工作重要程度排序的想法一致。聊一聊這個議題，能幫助我更了解您最關心的事。」或者說：「我在思考如何確定我在做的工作，對我們的整體目標有益。如果能更清楚您對未來的願景，我能做得更多，也可以避免溝通上沒有共識。」
進一步深入了解
提出好問題，不見得能得到有幫助的答案。主管跟所有人一樣，可能會給出模糊不清的答案，或回答得過於簡短，尤其是突然被提問、行程匆忙，和沒有事先想過某個問題的時候。例如，當擔任理財顧問的蕾貝卡問公司合夥人下一季的目標，他只說：「就是成長。」蕾貝卡聽完一時慌了，但她深呼吸，繼續提問：「我想更清楚知道，我們如何衡量成長，這樣我才能達標。可以從哪一些標準看出進步？」上司繼續說明，蕾貝卡繼續問：「請問還有嗎？」從中獲取工作需要的細節。請注意蕾貝卡並沒有詢問原因。她注意到上司開始有戒心，詢問原因可能會讓他覺得蕾貝卡出言不遜，或被迫在質疑下提理由，對雙方都沒有好處。
我經常推薦的另一項策略，出自我很喜歡一本書，叫《FBI談判協商術》（Never Split the Difference）。身為FBI人質談判專家的作者克里斯．佛斯（Chris Voss）建議，可以藉由模仿或重複對方的最後幾個字，來鼓勵對方講出更多細節。例如，當主管說：「我們這一季的重點是客服滿意度。」
你可以說：「客服滿意度？」
「對，這點非常重要。」主管會繼續告訴你：「最近有一些顧客反映，對我們的回覆速度不是很滿意。」
此時你可以跟著說：「不是很滿意？」
「對，我們得要更積極回應顧客的意見，快速解決問題。」
賓果！你現在知道該如何對症下藥了（這部分第三章再深談）。
假設你順著上司的話，發現上司的想法是減少本季營運支出，請利用這點發現重新規劃行程，例如可以趕快找供應商談更好的價錢。你也可以在公文或簡報裡加上「縮減成本」這類語彙和資料，證明你聽進主管的話。順著話說也能幫助你澄清誤會，或點出主管未注意的成果。例如，假如主管誤以為你的團隊沒有達標，你可以婉轉澄清事實，說：「近期報告其實顯示，我們比上個月進步百分之五，不過你說得對，有幾件事影響了我們的進展。」
了解主管的心思、認可主管的觀點，除了能夠解決問題，也是拉近距離的方法。不論哪種情境，像這樣積極聆聽，都有益建立好關係，並讓話者願意在日後與聆聽者繼續互動。
越級面談
只找你的主管一對一面談，這樣的向上管理還不足夠，你也應該要將主管的主管納入計畫。越級面談能讓管理階層最關鍵的人物認識你和你的能力，同時給你更清晰的組織願景。請不要貿然去找主管的上級，有些公司鼓勵員工自由發言，有些公司階級分明。真的要越級面談，態度務必坦誠。去找你的主管說明理由和尋求支持，強調你並非有意搞破壞或繞過他們，而是想要更了解公司，與公司的目標協調一致。以下是你可以在越級面談中，向主管的主管提出的策略問題：
• 請問組織接下來這一年的關鍵優先策略是什麼？您認為我的團隊是否支持這些優先任務？
• 在組織朝長期目標邁進的過程中，我們要特別留意哪些計畫或變革？
• 依照您的經驗，像我們這樣的團隊，會在與組織目標協調的過程當中，遭遇哪一些常見的挑戰或阻礙嗎？
• 我想請問您對我們的部門／團隊有沒有怎樣的期許。您會如何看待我們的未來發展與成長？認為我們應該專注於哪些領域或技能，才能在業界保持領先？
• 能不能請您分享，管理階層如何評估我們的團隊表現？您會根據哪一些指標來評估我們的成果？
緊張很正常，但請記住，高階主管想了解實際情況。請留意你的主管和更上級主管有哪些不同意見，並深入了解這些意見（你可以說：「我跟主管討論後認為……請問這個想法正確嗎？」）要記得發後續通知信，感謝上級主管願意撥冗面談。若你說會跟進某個問題，記得去做！讓他知道你是可靠的人、認真看待這場面談。另外，你也可以跟上級主管敲定每三個月面談一次，並儘快排進行事曆。
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