第一章 確立共同方向（節錄）
了解主管的想法
主管很忙，不見得會直接說出他們在意什麼，所以你得提出對的問題，來得到你需要的東西。哈佛商學院發現，光是提問這個簡單的舉動，就能大幅提升好感和拉近距離。請從下方挑選幾個問題，試著在下次的一對一面談提問，或將問題融入你們的對話。請帶著求知的心聆聽主管怎麼回答，不要審問主管，也不要占用主管太多時間。
找出主管的目標和壓力
• 有哪些目標對您來說至關重要？它們為什麼是目前的優先目標？
• 您的主管和您討論過哪一些評估指標？這些指標怎麼計算？
• 晚上回家後，當您想到我們的團隊或計畫，有沒有哪些事讓您煩惱得無法入睡？
• 有哪些我們應該要留意和可以運用的新興趨勢？
定義成功
• 在我負責的工作和任務之中，有沒有哪幾項，對團隊／部門／組織的整體成功有所貢獻？
• 就這些目標來說，我表現得如何？
• 怎麼做是表現不錯？怎麼做是表現傑出？請問交出哪些成果，能夠超越您的預期？
• 就影響力和價值創造來說，您希望我在接下來三個月、六個月或十二個月，達成哪些目標嗎？為什麼？
• 就我的職務來說，有沒有哪一些先入為主的想法或誤解，需要釐清？
釐清優先排序
• 您希望把時間放在哪些工作上？我能如何協助您簡化工作？
• 假設九十天後回想現在，有哪些做法或改變，會讓您覺得「效果真是不錯」？
• 在目前進行的業務中，我對事項的優先排序跟您一樣嗎？我能如何配合您做些改變？
• 我們有許多必須優先處理的工作，所以我想請問，在我負責的工作中，A工作的優先順序如何？我應該專心處理哪些事情？或少花一點精力做哪些事情嗎？
如果這是你第一次提出關於雙方共識的問題，或你和主管關係很差，突然提起可能會有些唐突，你可以試著說：「我想確認，我們對工作重要程度排序的想法一致。聊一聊這個議題，能幫助我更了解您最關心的事。」或者說：「我在思考如何確定我在做的工作，對我們的整體目標有益。如果能更清楚您對未來的願景，我能做得更多，也可以避免溝通上沒有共識。」
進一步深入了解
提出好問題，不見得能得到有幫助的答案。主管跟所有人一樣，可能會給出模糊不清的答案，或回答得過於簡短，尤其是突然被提問、行程匆忙，和沒有事先想過某個問題的時候。例如，當擔任理財顧問的蕾貝卡問公司合夥人下一季的目標，他只說：「就是成長。」蕾貝卡聽完一時慌了，但她深呼吸，繼續提問：「我想更清楚知道，我們如何衡量成長，這樣我才能達標。可以從哪一些標準看出進步？」上司繼續說明，蕾貝卡繼續問：「請問還有嗎？」從中獲取工作需要的細節。請注意蕾貝卡並沒有詢問原因。她注意到上司開始有戒心，詢問原因可能會讓他覺得蕾貝卡出言不遜，或被迫在質疑下提理由，對雙方都沒有好處。
我經常推薦的另一項策略，出自我很喜歡一本書，叫《FBI談判協商術》（Never Split the Difference）。身為FBI人質談判專家的作者克里斯．佛斯（Chris Voss）建議，可以藉由模仿或重複對方的最後幾個字，來鼓勵對方講出更多細節。例如，當主管說：「我們這一季的重點是客服滿意度。」
你可以說：「客服滿意度？」
「對，這點非常重要。」主管會繼續告訴你：「最近有一些顧客反映，對我們的回覆速度不是很滿意。」
此時你可以跟著說：「不是很滿意？」
「對，我們得要更積極回應顧客的意見，快速解決問題。」
賓果！你現在知道該如何對症下藥了（這部分第三章再深談）。
假設你順著上司的話，發現上司的想法是減少本季營運支出，請利用這點發現重新規劃行程，例如可以趕快找供應商談更好的價錢。你也可以在公文或簡報裡加上「縮減成本」這類語彙和資料，證明你聽進主管的話。順著話說也能幫助你澄清誤會，或點出主管未注意的成果。例如，假如主管誤以為你的團隊沒有達標，你可以婉轉澄清事實，說：「近期報告其實顯示，我們比上個月進步百分之五，不過你說得對，有幾件事影響了我們的進展。」
了解主管的心思、認可主管的觀點，除了能夠解決問題，也是拉近距離的方法。不論哪種情境，像這樣積極聆聽，都有益建立好關係，並讓話者願意在日後與聆聽者繼續互動。
越級面談
只找你的主管一對一面談，這樣的向上管理還不足夠，你也應該要將主管的主管納入計畫。越級面談能讓管理階層最關鍵的人物認識你和你的能力，同時給你更清晰的組織願景。請不要貿然去找主管的上級，有些公司鼓勵員工自由發言，有些公司階級分明。真的要越級面談，態度務必坦誠。去找你的主管說明理由和尋求支持，強調你並非有意搞破壞或繞過他們，而是想要更了解公司，與公司的目標協調一致。以下是你可以在越級面談中，向主管的主管提出的策略問題：
• 請問組織接下來這一年的關鍵優先策略是什麼？您認為我的團隊是否支持這些優先任務？
• 在組織朝長期目標邁進的過程中，我們要特別留意哪些計畫或變革？
• 依照您的經驗，像我們這樣的團隊，會在與組織目標協調的過程當中，遭遇哪一些常見的挑戰或阻礙嗎？
• 我想請問您對我們的部門／團隊有沒有怎樣的期許。您會如何看待我們的未來發展與成長？認為我們應該專注於哪些領域或技能，才能在業界保持領先？
• 能不能請您分享，管理階層如何評估我們的團隊表現？您會根據哪一些指標來評估我們的成果？
緊張很正常，但請記住，高階主管想了解實際情況。請留意你的主管和更上級主管有哪些不同意見，並深入了解這些意見（你可以說：「我跟主管討論後認為……請問這個想法正確嗎？」）要記得發後續通知信，感謝上級主管願意撥冗面談。若你說會跟進某個問題，記得去做！讓他知道你是可靠的人、認真看待這場面談。另外，你也可以跟上級主管敲定每三個月面談一次，並儘快排進行事曆。
了解主管的想法
主管很忙，不見得會直接說出他們在意什麼，所以你得提出對的問題，來得到你需要的東西。哈佛商學院發現，光是提問這個簡單的舉動，就能大幅提升好感和拉近距離。請從下方挑選幾個問題，試著在下次的一對一面談提問，或將問題融入你們的對話。請帶著求知的心聆聽主管怎麼回答，不要審問主管，也不要占用主管太多時間。
找出主管的目標和壓力
• 有哪些目標對您來說至關重要？它們為什麼是目前的優先目標？
• 您的主管和您討論過哪一些評估指標？這些指標怎麼計算？
• 晚上回家後，當您想到我們的團隊或計畫，有沒有哪些事讓您煩惱得無法入睡？
• 有哪些我們應該要留意和可以運用的新興趨勢？
定義成功
• 在我負責的工作和任務之中，有沒有哪幾項，對團隊／部門／組織的整體成功有所貢獻？
• 就這些目標來說，我表現得如何？
• 怎麼做是表現不錯？怎麼做是表現傑出？請問交出哪些成果，能夠超越您的預期？
• 就影響力和價值創造來說，您希望我在接下來三個月、六個月或十二個月，達成哪些目標嗎？為什麼？
• 就我的職務來說，有沒有哪一些先入為主的想法或誤解，需要釐清？
釐清優先排序
• 您希望把時間放在哪些工作上？我能如何協助您簡化工作？
• 假設九十天後回想現在，有哪些做法或改變，會讓您覺得「效果真是不錯」？
• 在目前進行的業務中，我對事項的優先排序跟您一樣嗎？我能如何配合您做些改變？
• 我們有許多必須優先處理的工作，所以我想請問，在我負責的工作中，A工作的優先順序如何？我應該專心處理哪些事情？或少花一點精力做哪些事情嗎？
如果這是你第一次提出關於雙方共識的問題，或你和主管關係很差，突然提起可能會有些唐突，你可以試著說：「我想確認，我們對工作重要程度排序的想法一致。聊一聊這個議題，能幫助我更了解您最關心的事。」或者說：「我在思考如何確定我在做的工作，對我們的整體目標有益。如果能更清楚您對未來的願景，我能做得更多，也可以避免溝通上沒有共識。」
進一步深入了解
提出好問題，不見得能得到有幫助的答案。主管跟所有人一樣，可能會給出模糊不清的答案，或回答得過於簡短，尤其是突然被提問、行程匆忙，和沒有事先想過某個問題的時候。例如，當擔任理財顧問的蕾貝卡問公司合夥人下一季的目標，他只說：「就是成長。」蕾貝卡聽完一時慌了，但她深呼吸，繼續提問：「我想更清楚知道，我們如何衡量成長，這樣我才能達標。可以從哪一些標準看出進步？」上司繼續說明，蕾貝卡繼續問：「請問還有嗎？」從中獲取工作需要的細節。請注意蕾貝卡並沒有詢問原因。她注意到上司開始有戒心，詢問原因可能會讓他覺得蕾貝卡出言不遜，或被迫在質疑下提理由，對雙方都沒有好處。
我經常推薦的另一項策略，出自我很喜歡一本書，叫《FBI談判協商術》（Never Split the Difference）。身為FBI人質談判專家的作者克里斯．佛斯（Chris Voss）建議，可以藉由模仿或重複對方的最後幾個字，來鼓勵對方講出更多細節。例如，當主管說：「我們這一季的重點是客服滿意度。」
你可以說：「客服滿意度？」
「對，這點非常重要。」主管會繼續告訴你：「最近有一些顧客反映，對我們的回覆速度不是很滿意。」
此時你可以跟著說：「不是很滿意？」
「對，我們得要更積極回應顧客的意見，快速解決問題。」
賓果！你現在知道該如何對症下藥了（這部分第三章再深談）。
假設你順著上司的話，發現上司的想法是減少本季營運支出，請利用這點發現重新規劃行程，例如可以趕快找供應商談更好的價錢。你也可以在公文或簡報裡加上「縮減成本」這類語彙和資料，證明你聽進主管的話。順著話說也能幫助你澄清誤會，或點出主管未注意的成果。例如，假如主管誤以為你的團隊沒有達標，你可以婉轉澄清事實，說：「近期報告其實顯示，我們比上個月進步百分之五，不過你說得對，有幾件事影響了我們的進展。」
了解主管的心思、認可主管的觀點，除了能夠解決問題，也是拉近距離的方法。不論哪種情境，像這樣積極聆聽，都有益建立好關係，並讓話者願意在日後與聆聽者繼續互動。
越級面談
只找你的主管一對一面談，這樣的向上管理還不足夠，你也應該要將主管的主管納入計畫。越級面談能讓管理階層最關鍵的人物認識你和你的能力，同時給你更清晰的組織願景。請不要貿然去找主管的上級，有些公司鼓勵員工自由發言，有些公司階級分明。真的要越級面談，態度務必坦誠。去找你的主管說明理由和尋求支持，強調你並非有意搞破壞或繞過他們，而是想要更了解公司，與公司的目標協調一致。以下是你可以在越級面談中，向主管的主管提出的策略問題：
• 請問組織接下來這一年的關鍵優先策略是什麼？您認為我的團隊是否支持這些優先任務？
• 在組織朝長期目標邁進的過程中，我們要特別留意哪些計畫或變革？
• 依照您的經驗，像我們這樣的團隊，會在與組織目標協調的過程當中，遭遇哪一些常見的挑戰或阻礙嗎？
• 我想請問您對我們的部門／團隊有沒有怎樣的期許。您會如何看待我們的未來發展與成長？認為我們應該專注於哪些領域或技能，才能在業界保持領先？
• 能不能請您分享，管理階層如何評估我們的團隊表現？您會根據哪一些指標來評估我們的成果？
緊張很正常，但請記住，高階主管想了解實際情況。請留意你的主管和更上級主管有哪些不同意見，並深入了解這些意見（你可以說：「我跟主管討論後認為……請問這個想法正確嗎？」）要記得發後續通知信，感謝上級主管願意撥冗面談。若你說會跟進某個問題，記得去做！讓他知道你是可靠的人、認真看待這場面談。另外，你也可以跟上級主管敲定每三個月面談一次，並儘快排進行事曆。
