策略定位：飛輪效應×曲線創新×轉型雷達，結合消費者心理與顧客價值鏈，打造獨特競爭壁壘
活動訊息
內容簡介
策略定位決定企業的生存邊界，也是驅動成長的首要引擎
唯有看清全局與價值鏈，才能在競爭中找到長久立足點
▎定位不是口號，而是生死抉擇
很多人以為「定位」只是廣告語，但真正的策略定位更像一場艱難的數學猜想。企業必須在需求與心智的二選一之間找到平衡，還要在上游、中游與下游之間看清整體格局。它不只是選詞造句，而是一次次決定要走哪條路、承擔什麼風險、押注在哪個未來。
▎找到自己的風水寶地
市場競爭永遠殘酷：有時候需要硬碰硬，有時候得靈活繞道。關鍵在於誰能找到真正的「牛鼻子」——引領行業走向的關鍵點。潛力產品不是靠想像，而是來自對趨勢的敏銳捕捉，以及在低風險與高潛力之間找到兼得的解答。當一些快速崛起的品牌案例被拿來討論時，人們看到的並非奇蹟，而是精準定位的結果。
▎成長的飛輪效應
小企業要長大，靠的並非單點爆發，而是能否建立持續旋轉的飛輪。從價值主張、產品組合到營利機制，都是飛輪的齒輪。真正的定位，是讓產品與需求緊密聯結，進而推動企業從第一個飛輪走向第二個飛輪，形成不斷自我強化的循環。從新興電商到特色連鎖品牌，再到跨境快時尚平臺，它們的成長歷程，都是這種機制的最佳注腳。
▎核心競爭力的延展
當一款主打產品誕生，挑戰才剛開始。如何將它升級成整座產品寶塔？如何避免陷入「灌木叢」般的無序擴張？答案在於核心競爭力的分形延展，讓一個優勢被多次複製，並支撐企業在轉型時找到新的曲線與飛輪。這是一場不斷銜接的演化，要求企業既要繼承，也要差異，更要優生。
▎企業是生命體，而非機器
最後，本書提醒：品牌不是浮在產品之上的幻影，而是扎根於真實商業模式的延伸。企業若要長久，必須被視為一個生命體——有經營與管理的經脈、有持續成長的養分。策略定位的真正價值，不在於短期的銷量，而在於為企業生命週期導航，讓它從一顆幼苗成長為參天大樹。
〔本書特色〕
策略定位是一門關於選擇與聚焦的藝術。它揭示企業如何在變動的市場中，辨識趨勢、塑造潛力產品，並以差異化路徑突圍。定位不僅關乎競爭，更在於構建飛輪效應，讓產品、模式與價值鏈形成持續循環。從草根創業到跨國企業，成功關鍵在於抓住核心優勢並持續放大，使品牌與組織成為能自我生長的生命體。
唯有看清全局與價值鏈，才能在競爭中找到長久立足點
▎定位不是口號，而是生死抉擇
很多人以為「定位」只是廣告語，但真正的策略定位更像一場艱難的數學猜想。企業必須在需求與心智的二選一之間找到平衡，還要在上游、中游與下游之間看清整體格局。它不只是選詞造句，而是一次次決定要走哪條路、承擔什麼風險、押注在哪個未來。
▎找到自己的風水寶地
市場競爭永遠殘酷：有時候需要硬碰硬，有時候得靈活繞道。關鍵在於誰能找到真正的「牛鼻子」——引領行業走向的關鍵點。潛力產品不是靠想像，而是來自對趨勢的敏銳捕捉，以及在低風險與高潛力之間找到兼得的解答。當一些快速崛起的品牌案例被拿來討論時，人們看到的並非奇蹟，而是精準定位的結果。
▎成長的飛輪效應
小企業要長大，靠的並非單點爆發，而是能否建立持續旋轉的飛輪。從價值主張、產品組合到營利機制，都是飛輪的齒輪。真正的定位，是讓產品與需求緊密聯結，進而推動企業從第一個飛輪走向第二個飛輪，形成不斷自我強化的循環。從新興電商到特色連鎖品牌，再到跨境快時尚平臺，它們的成長歷程，都是這種機制的最佳注腳。
▎核心競爭力的延展
當一款主打產品誕生，挑戰才剛開始。如何將它升級成整座產品寶塔？如何避免陷入「灌木叢」般的無序擴張？答案在於核心競爭力的分形延展，讓一個優勢被多次複製，並支撐企業在轉型時找到新的曲線與飛輪。這是一場不斷銜接的演化，要求企業既要繼承，也要差異，更要優生。
▎企業是生命體，而非機器
最後，本書提醒：品牌不是浮在產品之上的幻影，而是扎根於真實商業模式的延伸。企業若要長久，必須被視為一個生命體——有經營與管理的經脈、有持續成長的養分。策略定位的真正價值，不在於短期的銷量，而在於為企業生命週期導航，讓它從一顆幼苗成長為參天大樹。
〔本書特色〕
策略定位是一門關於選擇與聚焦的藝術。它揭示企業如何在變動的市場中，辨識趨勢、塑造潛力產品，並以差異化路徑突圍。定位不僅關乎競爭，更在於構建飛輪效應，讓產品、模式與價值鏈形成持續循環。從草根創業到跨國企業，成功關鍵在於抓住核心優勢並持續放大，使品牌與組織成為能自我生長的生命體。
目錄
序言
編者按
第1章 策略定位並非「定位」，它該講些什麼？
第2章 競爭定位：找到「風水寶地」，定位潛力產品
第3章 三端定位：打造威名遠颺的主打產品
第4章 分形定位：以核心競爭力造就超級產品
第5章 聯接定位：一橋飛架時空，讓轉型不再難
第6章 品牌定位：不做產品之上的空中樓閣
第7章 策略定位依存的「基礎設施」是什麼？
編者按
第1章 策略定位並非「定位」，它該講些什麼？
第2章 競爭定位：找到「風水寶地」，定位潛力產品
第3章 三端定位：打造威名遠颺的主打產品
第4章 分形定位：以核心競爭力造就超級產品
第5章 聯接定位：一橋飛架時空，讓轉型不再難
第6章 品牌定位：不做產品之上的空中樓閣
第7章 策略定位依存的「基礎設施」是什麼？
試閱
第1章 策略定位並非「定位」，它該講些什麼？
1.1 為什麼說策略路徑像哥德巴赫猜想一樣難？
重點提示
※ 在公式「策略＝路徑＋目標」中，哪個要素最令人束手無策？
※ 在「空中樓閣」上高談闊論公司層策略有什麼後果？
※ 如何以策略定位「等量代換」策略路徑？
大佬們聚會，常常要談些大事。例如在一次飯局上，真格基金的徐小平與紅杉資本的沈南鵬正好聊到AI（人工智慧）四小龍之一格靈深瞳未來的市值。徐小平說，格靈深瞳未來市值可達5,000億美元；沈南鵬說，1,000億美元比較實際。在兩人爭執不下時，策源基金的馮波給出了一個折中市值3,000億美元。
也許這是個博人一笑的趣談，但在2022年3月17日格靈深瞳於科創板上市前夕，這個段子曾經廣為流傳。不過，格靈深瞳的股票在IPO（Initial Public Offering，首次公開募股）首日就跌破其發行價格，緊接著連續一個多月漲少跌多，到4月26日收盤價為20.7元，格靈深瞳此時的市值只有38.4億元人民幣。當然，企業實現IPO只是一個新的起點，以上投資人所期望的企業市值可以看作鞭策公司不斷前進與發展的遠期目標。「贈人玫瑰，手有餘香」，從策略定位的角度，本節最後及後續章節將會給出一整套具有系統性的解決方案，促進格靈深瞳早日實現這個長期目標。
1.以策略定位等量代換策略路徑
如果格靈深瞳的市值能夠達到上述的折中市值1兆9,000億元，那必然是一個大集團，而格靈深瞳於2013年創立，那時當然只是一家小企業。小企業成長為大集團，不能隨便說說，總要有一個策略路徑。但是，近百年來全球各個研究策略的學派對策略的認知猶如盲人摸象，至今尚不知道策略這頭「大象」完整的模樣！
理論源於實踐，也應該用於指導實踐，而不應該在象牙塔或空中樓閣中「內捲」。已出版的《新競爭策略》常用一個公式「策略＝路徑＋目標」簡要回答上述困擾各個研究策略的學派近百年的「盲人摸象」問題。為便於讀者理解，這裡先舉一個超級職業個體的例子：柯林頓17歲時作為學生代表應邀參觀白宮。在與甘迺迪總統握手的一瞬間，柯林頓有了一個看似瘋狂的目標——成為美國總統。在此後25年裡，柯林頓都緊緊圍繞這個目標展開行動。在上大學時，他先讀外交，後學法律——這些都是政治家必須具備的知識。離開學校後，柯林頓一步一個腳印，從律師到州司法部長、州長，再到民主黨主席，42歲時就成功當選美國總統。從「策略＝路徑＋目標」看，柯林頓既有路徑又有目標，那麼顯然他是有策略的。
在商言商，經營有道。在「策略＝路徑＋目標」中，「策略」主要是指企業策略，「路徑」是指策略路徑，「目標」是指企業的策略目標及願景。
一般而言，根據「策略＝路徑＋目標」，怎麼求解企業策略？我們可以先將它用一般人都能看懂的代數式「S=P +O」表示，然後設法推導出答案，其中S代表策略（Strategy），P代表策略路徑（Path），O代表目標（Objective）。「目標」不難獲得或相當於已知量。1954年，杜拉克就在《彼得．杜拉克的管理聖經》中提出目標管理。現在，由於OKR（Objectives and Key Results，目標與關鍵成果）等高效目標管理工具加持，各家企業已經把目標管理應用得爐火純青，以至於既愛又恨，既不甘又無奈地認為策略規劃、策略管理就是如何確定目標、分解目標及執行目標。描述出具體的「策略路徑」是有難度的，甚至「難於上青天」，至今沒有策略大師或關於策略的專著認真且系統地研究過這個問題。但是，一旦P求出來，O又是已知的，那麼根據「S=P+O」，S代表的策略必然就迎刃而解！
如果我們將P代表的策略路徑稱為策略領域的「哥德巴赫猜想」，那我們就猜想一下。就像開車從甲地到乙地，路上可能遇到一些艱難險阻，為此找出一條「策略路徑」，這個不難吧？對，我們可以藉助導航系統！
從哪裡找導航系統呢？我們可以透過一系列策略定位。具體來說，將小企業成長為大集團的一般歷程分解為若干個階段，設置一些里程碑式的關鍵節點，再將這些關鍵節點像串珍珠一樣串聯起來，就能形成一個大致的策略路徑……如此這般操作，策略定位就對策略路徑實現了「等量代換」。如本書序言所講，從整體視角聚焦到其中一個側面，上文中的「策略＝路徑＋目標」就可以替換為「策略＝定位＋目標」，即公式「S=P+O」中的P還可以是策略定位（Position）。但是，各種版本的策略教科書中有與策略定位或策略路徑相關的系統性內容嗎？
策略教科書源於第二次世界大戰後歐美先進國家大型企業集團的策略實踐。那時，百廢待興，美國的大型企業具有向國際化、跨國化方向發展的多重優勢及大量多元化發展的機會，它們中的一些企業甚至可以實現一定程度的「躺贏」！理論來自實踐……因此，我們很難從這些策略教科書中發現「小企業成長為大集團」的策略路徑。從國外到國內，薪火相傳，疊加「師門內循環」，至今若干主流策略教科書在內容編排上仍然是一個知識堆砌結構——結合之前或當下的企業案例，將那些經典的策略理論、分析模型（可被稱為「策略原材料」、「策略零元件」），像泥瓦匠壘牆那樣，分門別類、有板有眼地堆砌在一起，然後告訴廣大師生及企業經營者：這就是策略！
在2018年的一次重要學術會議上，管理學院魏江教授發言說：「I hate SWOT（我恨優劣勢分析法）！I hate Five-Force Model（我恨五力模型）！I hate Value-Chain Model（我恨價值鏈模型）！」他實際想表達的意思是「明明時代變了，但講授策略相關課程的老師在上課的時候還是在教授這些正規化」。
企業管理專家孟憲忠教授說，在EMBA（Executive Master of Business Administration，高階管理人員工商管理碩士）課堂上常有學生抱怨甚至尖銳地批評：現在學習的管理內容，已落後於企業實踐發展的要求；現在的教學基本上是用過去的知識教育現在的學生面對未來的問題……
一門學問一旦演化為連篇累牘的知識堆砌結構的內容，就會逐漸脫離實際，在空中樓閣中「內捲」！難怪《經濟學人》雜誌調侃說，「人人都在談論策略，卻沒有人知道策略究竟是什麼」。在管理學各學科的大家庭中，策略管理一直處於「C位」，應該擔當起統領其他學科的重任。但是，現狀及結果如何呢？像品牌管理、領導力、市場行銷、營運管理、資本運作、企業文化、商業模式等熱門領域都在「內捲」，是否與策略教科書中「知識堆砌」的現象有關聯呢？
筆者有30多年工作經驗，前半程在大企業多個職位歷練，還有一些創業經歷，後半程主要在風險投資機構工作。在大企業工作，策略教科書中的內容還能派上一些用場，像兼併收購、國際化發展、橫向一體化、縱向一體化、同心多元化等，大公司擴張、發展或多或少都會涉及這些內容。從事創業及風險投資的人，都希望將小企業打造成為大集團！例如在2013年格靈深瞳創立時，真格基金、策源基金只投了100萬元人民幣的天使輪投資。紅杉資本稍微大方一些，於2014年投給格靈深瞳1,000萬美元的A輪投資。也許投資機構越小氣，對回報的「胃口」就越大——真格基金、策源基金分別期望格靈深瞳未來市值達到5,000億美元、3,000億美元！
在知名策略管理顧問機構加持下，透過參照「知識堆砌」的策略教科書，某些集團公司迅速做大的法寶就是「專案堆疊、資本運作」——透過兼併收購、產投結合、橫縱向一體化、國際化等策略擴張「絕招」，把一些所謂「既便宜又好」的專案聚攏起來，在資本市場上不斷「圈錢」。我們不能說這些集團的管理者完全不懂策略教科書中所說的策略。有人說，這些集團之所以最後在資本市場折戟沉沙，主要是因為不懂「歸核化」策略——多元化集團的業務應收斂到具有競爭優勢的核心業務領域。
沒有從小企業到大集團的孕育及成長歷程，哪裡能有「連筋帶骨」的核心業務領域？沒有「核心」怎麼實施「歸核化」策略？這樣說來，諸多大而不強的大公司、大集團，屬於一直在空中樓閣上搞經營，每日每夜都處於風雨飄搖、戰戰兢兢之中。如果我們習慣在空中樓閣中宏大敘事、揮斥方遒，當然就不懂，也不會再去建構穩如磐石的企業經營大廈了。這樣看來，根據公式「策略＝路徑＋目標」或「策略＝定位＋目標」，在策略教科書及某些大集團公司的策略實踐方面，找不到讓小企業成為大集團的策略路徑或策略定位。這可怎麼辦？我們要先重建「基礎設施」。
1.1 為什麼說策略路徑像哥德巴赫猜想一樣難？
重點提示
※ 在公式「策略＝路徑＋目標」中，哪個要素最令人束手無策？
※ 在「空中樓閣」上高談闊論公司層策略有什麼後果？
※ 如何以策略定位「等量代換」策略路徑？
大佬們聚會，常常要談些大事。例如在一次飯局上，真格基金的徐小平與紅杉資本的沈南鵬正好聊到AI（人工智慧）四小龍之一格靈深瞳未來的市值。徐小平說，格靈深瞳未來市值可達5,000億美元；沈南鵬說，1,000億美元比較實際。在兩人爭執不下時，策源基金的馮波給出了一個折中市值3,000億美元。
也許這是個博人一笑的趣談，但在2022年3月17日格靈深瞳於科創板上市前夕，這個段子曾經廣為流傳。不過，格靈深瞳的股票在IPO（Initial Public Offering，首次公開募股）首日就跌破其發行價格，緊接著連續一個多月漲少跌多，到4月26日收盤價為20.7元，格靈深瞳此時的市值只有38.4億元人民幣。當然，企業實現IPO只是一個新的起點，以上投資人所期望的企業市值可以看作鞭策公司不斷前進與發展的遠期目標。「贈人玫瑰，手有餘香」，從策略定位的角度，本節最後及後續章節將會給出一整套具有系統性的解決方案，促進格靈深瞳早日實現這個長期目標。
1.以策略定位等量代換策略路徑
如果格靈深瞳的市值能夠達到上述的折中市值1兆9,000億元，那必然是一個大集團，而格靈深瞳於2013年創立，那時當然只是一家小企業。小企業成長為大集團，不能隨便說說，總要有一個策略路徑。但是，近百年來全球各個研究策略的學派對策略的認知猶如盲人摸象，至今尚不知道策略這頭「大象」完整的模樣！
理論源於實踐，也應該用於指導實踐，而不應該在象牙塔或空中樓閣中「內捲」。已出版的《新競爭策略》常用一個公式「策略＝路徑＋目標」簡要回答上述困擾各個研究策略的學派近百年的「盲人摸象」問題。為便於讀者理解，這裡先舉一個超級職業個體的例子：柯林頓17歲時作為學生代表應邀參觀白宮。在與甘迺迪總統握手的一瞬間，柯林頓有了一個看似瘋狂的目標——成為美國總統。在此後25年裡，柯林頓都緊緊圍繞這個目標展開行動。在上大學時，他先讀外交，後學法律——這些都是政治家必須具備的知識。離開學校後，柯林頓一步一個腳印，從律師到州司法部長、州長，再到民主黨主席，42歲時就成功當選美國總統。從「策略＝路徑＋目標」看，柯林頓既有路徑又有目標，那麼顯然他是有策略的。
在商言商，經營有道。在「策略＝路徑＋目標」中，「策略」主要是指企業策略，「路徑」是指策略路徑，「目標」是指企業的策略目標及願景。
一般而言，根據「策略＝路徑＋目標」，怎麼求解企業策略？我們可以先將它用一般人都能看懂的代數式「S=P +O」表示，然後設法推導出答案，其中S代表策略（Strategy），P代表策略路徑（Path），O代表目標（Objective）。「目標」不難獲得或相當於已知量。1954年，杜拉克就在《彼得．杜拉克的管理聖經》中提出目標管理。現在，由於OKR（Objectives and Key Results，目標與關鍵成果）等高效目標管理工具加持，各家企業已經把目標管理應用得爐火純青，以至於既愛又恨，既不甘又無奈地認為策略規劃、策略管理就是如何確定目標、分解目標及執行目標。描述出具體的「策略路徑」是有難度的，甚至「難於上青天」，至今沒有策略大師或關於策略的專著認真且系統地研究過這個問題。但是，一旦P求出來，O又是已知的，那麼根據「S=P+O」，S代表的策略必然就迎刃而解！
如果我們將P代表的策略路徑稱為策略領域的「哥德巴赫猜想」，那我們就猜想一下。就像開車從甲地到乙地，路上可能遇到一些艱難險阻，為此找出一條「策略路徑」，這個不難吧？對，我們可以藉助導航系統！
從哪裡找導航系統呢？我們可以透過一系列策略定位。具體來說，將小企業成長為大集團的一般歷程分解為若干個階段，設置一些里程碑式的關鍵節點，再將這些關鍵節點像串珍珠一樣串聯起來，就能形成一個大致的策略路徑……如此這般操作，策略定位就對策略路徑實現了「等量代換」。如本書序言所講，從整體視角聚焦到其中一個側面，上文中的「策略＝路徑＋目標」就可以替換為「策略＝定位＋目標」，即公式「S=P+O」中的P還可以是策略定位（Position）。但是，各種版本的策略教科書中有與策略定位或策略路徑相關的系統性內容嗎？
策略教科書源於第二次世界大戰後歐美先進國家大型企業集團的策略實踐。那時，百廢待興，美國的大型企業具有向國際化、跨國化方向發展的多重優勢及大量多元化發展的機會，它們中的一些企業甚至可以實現一定程度的「躺贏」！理論來自實踐……因此，我們很難從這些策略教科書中發現「小企業成長為大集團」的策略路徑。從國外到國內，薪火相傳，疊加「師門內循環」，至今若干主流策略教科書在內容編排上仍然是一個知識堆砌結構——結合之前或當下的企業案例，將那些經典的策略理論、分析模型（可被稱為「策略原材料」、「策略零元件」），像泥瓦匠壘牆那樣，分門別類、有板有眼地堆砌在一起，然後告訴廣大師生及企業經營者：這就是策略！
在2018年的一次重要學術會議上，管理學院魏江教授發言說：「I hate SWOT（我恨優劣勢分析法）！I hate Five-Force Model（我恨五力模型）！I hate Value-Chain Model（我恨價值鏈模型）！」他實際想表達的意思是「明明時代變了，但講授策略相關課程的老師在上課的時候還是在教授這些正規化」。
企業管理專家孟憲忠教授說，在EMBA（Executive Master of Business Administration，高階管理人員工商管理碩士）課堂上常有學生抱怨甚至尖銳地批評：現在學習的管理內容，已落後於企業實踐發展的要求；現在的教學基本上是用過去的知識教育現在的學生面對未來的問題……
一門學問一旦演化為連篇累牘的知識堆砌結構的內容，就會逐漸脫離實際，在空中樓閣中「內捲」！難怪《經濟學人》雜誌調侃說，「人人都在談論策略，卻沒有人知道策略究竟是什麼」。在管理學各學科的大家庭中，策略管理一直處於「C位」，應該擔當起統領其他學科的重任。但是，現狀及結果如何呢？像品牌管理、領導力、市場行銷、營運管理、資本運作、企業文化、商業模式等熱門領域都在「內捲」，是否與策略教科書中「知識堆砌」的現象有關聯呢？
筆者有30多年工作經驗，前半程在大企業多個職位歷練，還有一些創業經歷，後半程主要在風險投資機構工作。在大企業工作，策略教科書中的內容還能派上一些用場，像兼併收購、國際化發展、橫向一體化、縱向一體化、同心多元化等，大公司擴張、發展或多或少都會涉及這些內容。從事創業及風險投資的人，都希望將小企業打造成為大集團！例如在2013年格靈深瞳創立時，真格基金、策源基金只投了100萬元人民幣的天使輪投資。紅杉資本稍微大方一些，於2014年投給格靈深瞳1,000萬美元的A輪投資。也許投資機構越小氣，對回報的「胃口」就越大——真格基金、策源基金分別期望格靈深瞳未來市值達到5,000億美元、3,000億美元！
在知名策略管理顧問機構加持下，透過參照「知識堆砌」的策略教科書，某些集團公司迅速做大的法寶就是「專案堆疊、資本運作」——透過兼併收購、產投結合、橫縱向一體化、國際化等策略擴張「絕招」，把一些所謂「既便宜又好」的專案聚攏起來，在資本市場上不斷「圈錢」。我們不能說這些集團的管理者完全不懂策略教科書中所說的策略。有人說，這些集團之所以最後在資本市場折戟沉沙，主要是因為不懂「歸核化」策略——多元化集團的業務應收斂到具有競爭優勢的核心業務領域。
沒有從小企業到大集團的孕育及成長歷程，哪裡能有「連筋帶骨」的核心業務領域？沒有「核心」怎麼實施「歸核化」策略？這樣說來，諸多大而不強的大公司、大集團，屬於一直在空中樓閣上搞經營，每日每夜都處於風雨飄搖、戰戰兢兢之中。如果我們習慣在空中樓閣中宏大敘事、揮斥方遒，當然就不懂，也不會再去建構穩如磐石的企業經營大廈了。這樣看來，根據公式「策略＝路徑＋目標」或「策略＝定位＋目標」，在策略教科書及某些大集團公司的策略實踐方面，找不到讓小企業成為大集團的策略路徑或策略定位。這可怎麼辦？我們要先重建「基礎設施」。
配送方式
-
台灣
- 國內宅配：本島、離島
-
到店取貨：
不限金額免運費
-
海外
- 國際快遞：全球
-
港澳店取：
訂購/退換貨須知
加入金石堂 LINE 官方帳號『完成綁定』，隨時掌握出貨動態：
提醒您！！
金石堂及銀行均不會請您操作ATM! 如接獲電話要求您前往ATM提款機，請不要聽從指示，以免受騙上當！
退換貨須知：
**提醒您，鑑賞期不等於試用期，退回商品須為全新狀態**
-
依據「消費者保護法」第19條及行政院消費者保護處公告之「通訊交易解除權合理例外情事適用準則」，以下商品購買後，除商品本身有瑕疵外，將不提供7天的猶豫期：
- 易於腐敗、保存期限較短或解約時即將逾期。（如：生鮮食品）
- 依消費者要求所為之客製化給付。（客製化商品）
- 報紙、期刊或雜誌。（含MOOK、外文雜誌）
- 經消費者拆封之影音商品或電腦軟體。
- 非以有形媒介提供之數位內容或一經提供即為完成之線上服務，經消費者事先同意始提供。（如：電子書、電子雜誌、下載版軟體、虛擬商品…等）
- 已拆封之個人衛生用品。（如：內衣褲、刮鬍刀、除毛刀…等）
- 若非上列種類商品，均享有到貨7天的猶豫期（含例假日）。
- 辦理退換貨時，商品（組合商品恕無法接受單獨退貨）必須是您收到商品時的原始狀態（包含商品本體、配件、贈品、保證書、所有附隨資料文件及原廠內外包裝…等），請勿直接使用原廠包裝寄送，或於原廠包裝上黏貼紙張或書寫文字。
- 退回商品若無法回復原狀，將請您負擔回復原狀所需費用，嚴重時將影響您的退貨權益。
商品評價