挑起購買慾，零售業新獲利模式：為什麼你願意排隊、有新品就來報到、較貴反而更想買？
活動訊息
內容簡介
星巴克賣的不是咖啡，Zara賣的不是成衣，
那，他們賣的是什麼？
更有些商家，東西未必比較好，生意卻好到爆。
他們到底做了什麼，挑起你我的購買慾？
怎麼挑起購買慾？
這年頭，你必須能販賣「情感上的連結」或「客製化服務」，要不就是讓消費者認定你是「人人買得起的奢華」或你代表最新流行時尚，不然，就賣「社群意識」，顧客更會爽快掏錢。
方式不過就是這五種，用對一種，店家（或你）就賺翻了。
全球第一大拍賣網站eBay執行長、
美國鞋業零售商Foot Locker, Inc.董事長、
潘尼百貨前執行長、
Bloomingdale’s百貨公司前總裁、
經典名牌Brooks Brothers執行長、
全球最大化妝品集團雅詩蘭黛執行董事長、
美國成衣及鞋類協會總裁、
全國零售聯盟總裁、
美國哥倫比亞大學商學院教授、
國際時裝組織總裁……
數十位業界翹楚與零售業意見領袖，破天荒聯名推薦！
零售，這一行怎麼玩？首先你得知道，零售業界經歷了哪三波革命：
第一波革命是「產品導向」的時代。商品通路不發達的年代，呈現消費需求大於供給的狀況，也就是消費者只能在有限的商品中做選擇。這時，幾乎所有消費產業都是產品導向的經營模式。
第二波革命是「行銷導向」的時代。隨著行銷通路日趨發達，各種商品、零售業和品牌急速成長擴張。消費者的選擇愈來愈多，零售業界必須為自己的商品「創造需求」。
第三波革命是「消費導向」的時代。所有零售業者都在努力搶占市占率，消費者已經習慣於任何商品都隨手可得的購物環境。這種環境促使他們更進一步要求，在買到東西之外，更要提升消費體驗。
因此，現在的消費者，能夠輕易接觸到一千種以上同樣吸引人的商品，導致他們對購物的要求達到前所未有的高標準。於是，消費者需求產生五大轉變：
． 從買東西，到買體驗：於是，蘋果專賣店提供充滿樂趣的店內體驗。
． 從大眾化，到客製化：傳統咖啡店貴、不方便、口味單一，但星巴克可為你特別調製。
． 從奢華，到平價奢華：例如時尚大師高提耶為Target百貨設計服飾。
． 從時尚，到快速時尚：消費者喜歡Zara每週推出兩組新款式，定期回流報到。
． 從自我意識，到社群意識：Rue La La將官網連結到海地救援網站。
曾任奢華品牌「都彭」副總裁的行銷專家羅賓．路易斯，以及任職全球最大私募股權貝恩管理顧問公司高階主管的麥可．達特，探索鉅變背後的推動力量，剖析當前與未來的產業贏家，找出成功企業面對現代消費市場的因應之道。全球最大服裝公司VF集團、連鎖咖啡業者星巴克，和服飾品牌雷夫羅倫、走在時代尖端的蘋果電腦、名牌精品折扣網站Gilt Groupe和亞馬遜網路書店等，這些成功企業如何在不景氣時代，競爭對手遭逢困境之際，還能持續創新，提供美好體驗。
作者指出，要熟悉以下的三大策略法則，你就能準確知道，五種挑起購買慾的方法當中，該用哪一種：
． 和消費者建立「神經連結」──以創造消費者的美好體驗。
． 先占式行銷──摸清各種通路，比競爭者更快接觸消費者。
． 價值鏈控制──製造端到銷售端的完整掌握。
以前，成功的零售業是「不知不覺」的情況下，做出這些挑動購買慾的行銷活動。現在，你可以用「先知先覺」的方式，有計畫的、一步一步挑起顧客的購買慾。
那，他們賣的是什麼？
更有些商家，東西未必比較好，生意卻好到爆。
他們到底做了什麼，挑起你我的購買慾？
怎麼挑起購買慾？
這年頭，你必須能販賣「情感上的連結」或「客製化服務」，要不就是讓消費者認定你是「人人買得起的奢華」或你代表最新流行時尚，不然，就賣「社群意識」，顧客更會爽快掏錢。
方式不過就是這五種，用對一種，店家（或你）就賺翻了。
全球第一大拍賣網站eBay執行長、
美國鞋業零售商Foot Locker, Inc.董事長、
潘尼百貨前執行長、
Bloomingdale’s百貨公司前總裁、
經典名牌Brooks Brothers執行長、
全球最大化妝品集團雅詩蘭黛執行董事長、
美國成衣及鞋類協會總裁、
全國零售聯盟總裁、
美國哥倫比亞大學商學院教授、
國際時裝組織總裁……
數十位業界翹楚與零售業意見領袖，破天荒聯名推薦！
零售，這一行怎麼玩？首先你得知道，零售業界經歷了哪三波革命：
第一波革命是「產品導向」的時代。商品通路不發達的年代，呈現消費需求大於供給的狀況，也就是消費者只能在有限的商品中做選擇。這時，幾乎所有消費產業都是產品導向的經營模式。
第二波革命是「行銷導向」的時代。隨著行銷通路日趨發達，各種商品、零售業和品牌急速成長擴張。消費者的選擇愈來愈多，零售業界必須為自己的商品「創造需求」。
第三波革命是「消費導向」的時代。所有零售業者都在努力搶占市占率，消費者已經習慣於任何商品都隨手可得的購物環境。這種環境促使他們更進一步要求，在買到東西之外，更要提升消費體驗。
因此，現在的消費者，能夠輕易接觸到一千種以上同樣吸引人的商品，導致他們對購物的要求達到前所未有的高標準。於是，消費者需求產生五大轉變：
． 從買東西，到買體驗：於是，蘋果專賣店提供充滿樂趣的店內體驗。
． 從大眾化，到客製化：傳統咖啡店貴、不方便、口味單一，但星巴克可為你特別調製。
． 從奢華，到平價奢華：例如時尚大師高提耶為Target百貨設計服飾。
． 從時尚，到快速時尚：消費者喜歡Zara每週推出兩組新款式，定期回流報到。
． 從自我意識，到社群意識：Rue La La將官網連結到海地救援網站。
曾任奢華品牌「都彭」副總裁的行銷專家羅賓．路易斯，以及任職全球最大私募股權貝恩管理顧問公司高階主管的麥可．達特，探索鉅變背後的推動力量，剖析當前與未來的產業贏家，找出成功企業面對現代消費市場的因應之道。全球最大服裝公司VF集團、連鎖咖啡業者星巴克，和服飾品牌雷夫羅倫、走在時代尖端的蘋果電腦、名牌精品折扣網站Gilt Groupe和亞馬遜網路書店等，這些成功企業如何在不景氣時代，競爭對手遭逢困境之際，還能持續創新，提供美好體驗。
作者指出，要熟悉以下的三大策略法則，你就能準確知道，五種挑起購買慾的方法當中，該用哪一種：
． 和消費者建立「神經連結」──以創造消費者的美好體驗。
． 先占式行銷──摸清各種通路，比競爭者更快接觸消費者。
． 價值鏈控制──製造端到銷售端的完整掌握。
以前，成功的零售業是「不知不覺」的情況下，做出這些挑動購買慾的行銷活動。現在，你可以用「先知先覺」的方式，有計畫的、一步一步挑起顧客的購買慾。
名人推薦
專業推薦
全家便利商店董事長 潘進丁
■本書對未來零售業提出了一個引人深思的重要觀點。路易斯和達特提供的營運法則，不論是傳統零售業者或電子商務業者都會感到十分受用。這是一本必讀佳作。──全球第一大拍賣網站eBay執行長 約翰．唐納修（John Donahoe）
■「真實說明每一次市場波動中，零售商成功或失敗的癥結點。路易斯和達特舉了許多鮮明的實例作為佐證，說明顧客心態已有明顯變化，競爭激烈的大環境也不同以往。今日的零售商必須隨時與顧客保持連繫，做好價值鏈控制，這不只是為了要成功，更是一場生存之戰。」──美國鞋業零售商Foot Locker, Inc.董事長、美國連鎖百貨商潘尼百貨（J. C. Penney）前首席執行長 肯恩．希克斯（Ken Hicks）
■「不論是零售業老手或菜鳥，閱讀本書都會獲益良多。路易斯和達特提供一張在這快速變遷環境中走向成功的路線圖，也把許多已經『領悟』的成功零售業者實例加以分析。作者語重心長地預測，可能有五○％零售業者無法安然度過第三波經濟蕭條，本書應該列為所有業界人士必讀的寶典！」──美國知名童裝品牌The Children’s Place總裁及執行長 珍．艾爾弗斯（Jane Elfers）
■「影響美國經濟最大的力量是零售業，高達七○％。如果你想要了解零售業過去的歷史，以及未來將會面臨的挑戰，一定要閱讀本書。政治界目前也發生相同變化，現在的消費者和選民手中握有最大的權力，提供服務的人要開始留心了。」──潘尼百貨、聯邦百貨（Federated Department Stores）及紐約知名百貨Barneys的前執行長 艾倫．奎斯特羅姆（Allen Questrom）
■「所有現代零售業界學生都應該把本書列為必讀。作者觀察當前環境，匯集統整出實用的觀點，為未來零售業的成功畫出清楚的路線圖。」──美國時尚品牌Liz Claiborne前執行長 保羅．沙朗（Paul Charron）
■「路易斯和達特做了詳盡的研究與調查，寫出這本引人入勝的書，清楚描述了過去、現在和未來零售業歷經的沿革。他們的確非常了解這個產業所有重要的人事物，這是值得一讀的好書。」──美國著名百貨公司Bloomingdale’s前總裁與執行長 馬文．卓伯（Marvin Traub）
■「本書內容非常有趣，刺激讀者思考。我非常喜歡作者對過去事件的分析與看法，也很希望有機會針對書中所做對未來的預測，跟作者切磋討論。」──美國休閒服飾品牌Old Navy總裁 湯姆．懷亞特（Tom Wyatt）
■「路易斯與達特對零售業的歷史有很精確的見解。更重要的是，對於消費者及未來成功的零售業所需的商業經營模型，他們也提供了非常具有洞察力的策略觀點。」──美國經典品牌Brooks Brothers執行長 克勞帝歐．戴爾維克沃（Claudio Del Vecchio）
■「現代消費者在彈指之間就能得到數以百計的消費選擇，這對零售業來說，是完全陌生的環境，本書為零售商指引出一條成功的道路。路易斯和達特的意見看似過於戲劇化，卻也清楚地描述出那些不願改變現況，故步自封的零售企業將會面臨的困境。非常原創又具深刻見解的一本書。」──，國知名床品製造商Tempur-Pedic International Inc.執行長 馬克．薩瓦里（Mark Sarvary）
■「路易斯和達特有很多刺激人思考的想法，我用了一整盒的迴紋針，才把書中所有值得交給各部門主管閱讀思考的內容全部標示完畢。而且他們的寫法簡明易懂，我很快就明白了「神經連結經驗」的概念。本書將會左右未來零售與批發業界的決策。」──美國休閒品牌Nicole Miller執行長 巴德．孔海默（Bud Konheim）
■「路易斯和達特再次展現他們對消費需求的深刻了解，並實在地掌握了瞬息萬變的零售業脈動。任何希望在往後十年的商場中生存，甚至獲得成功的人都應該仔細閱讀本書。」──美國成衣及鞋類協會（American Apparel & Footwear Association）總裁與執行長 凱文．博克（Kevin M. Burke）
■「本書針對影響整個零售業的結構變化做出深入解析。也提供許多希望在目前電子時代的新型經濟環境中成功的祕訣。作者羅賓．路易斯和麥可．達特在書中所提的許多敏銳觀點，都證明了他們對零售業的確有深刻的了解。」──全國零售聯盟（National Retail Federation）總裁與執行長 崔西．穆林（Tracy Mullin）
■本書不只是床邊小品，豐富內容值得您專注閱讀。書中對未來消費世界提出精彩，甚至有些嚇人的觀點。假如你是零售業者或行銷相關人員，本書將為你敲響一記警鐘。──消費者行為研究顧問公司Envirosell Inc.執行長，《商品放在哪裡才會賣》的作者 帕可．安德希爾（Paco Underhill）
■我非常享受閱讀羅賓．路易斯和麥可．達特的大作。他們清楚地定義了成功的新規則；所有成功品牌的管理人都能依循本書的營運守則，負責為旗下所有令人上癮的品牌管理好先占式分銷，從創造到消耗，全程掌控。──美國連鎖百貨業者Bloomingdales執行長 麥可．庫德（Michael Gould）
■零售業一直是整個經濟體的主力，但真正精確地描繪零售業過去、現在和未來的著作卻屈指可數。本書提出澄澈的觀點，是每位零售管理者、資深高階主管和董事會成員的必讀好書。──美國哥倫比亞大學商學院教授 馬克．柯恩（Mark A. Cohen）
■零售業環境日趨複雜，路易斯和達特以深入淺出的方式，提出在這競爭激烈的商場中獲得成功的必備要件。內容豐富，值得一看。──全球最大化妝品集團雅詩蘭黛（Estee Lauder）執行董事長 威廉．蘭黛（William Lauder）
■路易斯和達特以他們在消費產業多年的經驗為基石，對於一些曾經輝煌一時而今卻逐漸凋零的美國經典品牌，做了透澈的研究；並且針對那些能維持領導地位的企業，抽絲剝繭地研究他們成功的經營策略。在這個急遽變化的世界中，本》是必讀的生存手冊。──國際時裝組織（Fashion Group International）總裁 瑪格麗特．海絲（Margaret Hayes）
全家便利商店董事長 潘進丁
■本書對未來零售業提出了一個引人深思的重要觀點。路易斯和達特提供的營運法則，不論是傳統零售業者或電子商務業者都會感到十分受用。這是一本必讀佳作。──全球第一大拍賣網站eBay執行長 約翰．唐納修（John Donahoe）
■「真實說明每一次市場波動中，零售商成功或失敗的癥結點。路易斯和達特舉了許多鮮明的實例作為佐證，說明顧客心態已有明顯變化，競爭激烈的大環境也不同以往。今日的零售商必須隨時與顧客保持連繫，做好價值鏈控制，這不只是為了要成功，更是一場生存之戰。」──美國鞋業零售商Foot Locker, Inc.董事長、美國連鎖百貨商潘尼百貨（J. C. Penney）前首席執行長 肯恩．希克斯（Ken Hicks）
■「不論是零售業老手或菜鳥，閱讀本書都會獲益良多。路易斯和達特提供一張在這快速變遷環境中走向成功的路線圖，也把許多已經『領悟』的成功零售業者實例加以分析。作者語重心長地預測，可能有五○％零售業者無法安然度過第三波經濟蕭條，本書應該列為所有業界人士必讀的寶典！」──美國知名童裝品牌The Children’s Place總裁及執行長 珍．艾爾弗斯（Jane Elfers）
■「影響美國經濟最大的力量是零售業，高達七○％。如果你想要了解零售業過去的歷史，以及未來將會面臨的挑戰，一定要閱讀本書。政治界目前也發生相同變化，現在的消費者和選民手中握有最大的權力，提供服務的人要開始留心了。」──潘尼百貨、聯邦百貨（Federated Department Stores）及紐約知名百貨Barneys的前執行長 艾倫．奎斯特羅姆（Allen Questrom）
■「所有現代零售業界學生都應該把本書列為必讀。作者觀察當前環境，匯集統整出實用的觀點，為未來零售業的成功畫出清楚的路線圖。」──美國時尚品牌Liz Claiborne前執行長 保羅．沙朗（Paul Charron）
■「路易斯和達特做了詳盡的研究與調查，寫出這本引人入勝的書，清楚描述了過去、現在和未來零售業歷經的沿革。他們的確非常了解這個產業所有重要的人事物，這是值得一讀的好書。」──美國著名百貨公司Bloomingdale’s前總裁與執行長 馬文．卓伯（Marvin Traub）
■「本書內容非常有趣，刺激讀者思考。我非常喜歡作者對過去事件的分析與看法，也很希望有機會針對書中所做對未來的預測，跟作者切磋討論。」──美國休閒服飾品牌Old Navy總裁 湯姆．懷亞特（Tom Wyatt）
■「路易斯與達特對零售業的歷史有很精確的見解。更重要的是，對於消費者及未來成功的零售業所需的商業經營模型，他們也提供了非常具有洞察力的策略觀點。」──美國經典品牌Brooks Brothers執行長 克勞帝歐．戴爾維克沃（Claudio Del Vecchio）
■「現代消費者在彈指之間就能得到數以百計的消費選擇，這對零售業來說，是完全陌生的環境，本書為零售商指引出一條成功的道路。路易斯和達特的意見看似過於戲劇化，卻也清楚地描述出那些不願改變現況，故步自封的零售企業將會面臨的困境。非常原創又具深刻見解的一本書。」──，國知名床品製造商Tempur-Pedic International Inc.執行長 馬克．薩瓦里（Mark Sarvary）
■「路易斯和達特有很多刺激人思考的想法，我用了一整盒的迴紋針，才把書中所有值得交給各部門主管閱讀思考的內容全部標示完畢。而且他們的寫法簡明易懂，我很快就明白了「神經連結經驗」的概念。本書將會左右未來零售與批發業界的決策。」──美國休閒品牌Nicole Miller執行長 巴德．孔海默（Bud Konheim）
■「路易斯和達特再次展現他們對消費需求的深刻了解，並實在地掌握了瞬息萬變的零售業脈動。任何希望在往後十年的商場中生存，甚至獲得成功的人都應該仔細閱讀本書。」──美國成衣及鞋類協會（American Apparel & Footwear Association）總裁與執行長 凱文．博克（Kevin M. Burke）
■「本書針對影響整個零售業的結構變化做出深入解析。也提供許多希望在目前電子時代的新型經濟環境中成功的祕訣。作者羅賓．路易斯和麥可．達特在書中所提的許多敏銳觀點，都證明了他們對零售業的確有深刻的了解。」──全國零售聯盟（National Retail Federation）總裁與執行長 崔西．穆林（Tracy Mullin）
■本書不只是床邊小品，豐富內容值得您專注閱讀。書中對未來消費世界提出精彩，甚至有些嚇人的觀點。假如你是零售業者或行銷相關人員，本書將為你敲響一記警鐘。──消費者行為研究顧問公司Envirosell Inc.執行長，《商品放在哪裡才會賣》的作者 帕可．安德希爾（Paco Underhill）
■我非常享受閱讀羅賓．路易斯和麥可．達特的大作。他們清楚地定義了成功的新規則；所有成功品牌的管理人都能依循本書的營運守則，負責為旗下所有令人上癮的品牌管理好先占式分銷，從創造到消耗，全程掌控。──美國連鎖百貨業者Bloomingdales執行長 麥可．庫德（Michael Gould）
■零售業一直是整個經濟體的主力，但真正精確地描繪零售業過去、現在和未來的著作卻屈指可數。本書提出澄澈的觀點，是每位零售管理者、資深高階主管和董事會成員的必讀好書。──美國哥倫比亞大學商學院教授 馬克．柯恩（Mark A. Cohen）
■零售業環境日趨複雜，路易斯和達特以深入淺出的方式，提出在這競爭激烈的商場中獲得成功的必備要件。內容豐富，值得一看。──全球最大化妝品集團雅詩蘭黛（Estee Lauder）執行董事長 威廉．蘭黛（William Lauder）
■路易斯和達特以他們在消費產業多年的經驗為基石，對於一些曾經輝煌一時而今卻逐漸凋零的美國經典品牌，做了透澈的研究；並且針對那些能維持領導地位的企業，抽絲剝繭地研究他們成功的經營策略。在這個急遽變化的世界中，本》是必讀的生存手冊。──國際時裝組織（Fashion Group International）總裁 瑪格麗特．海絲（Margaret Hayes）
目錄
前 言 不景氣時代來臨，誰是最後贏家？
景氣低迷，零售業首當其衝
消費模式快速變遷
消費者信心指數跌到谷底
零售業者如何因應變局？
導 論 零售業面臨歷史轉折點
零售業經歷三波革命
消費者是一切的中心
全方位發展的企業才能存活
成功企業做對了什麼？
掌握三個策略營運法則
未來市場像什麼？
網路社群加速催化
第一部 零售業迎來三波革命
第一章 第一波革命：產品導向的時代
郵購：把商品送到你家
百貨公司：讓顧客自動上門來
第二波革命中的爆炸性成長
曾經的輝煌與一夕隕落
第二章 第二波革命：行銷導向的時代
資本家的美國夢：更多的需求，更多的消費
大眾市場與大眾行銷的出現
給我一個消費的好理由
品牌行銷與廣告的黃金年代
雷夫羅倫：用夢想創造需求
布魯明岱爾：全世界獨一無二的百貨公司
第三章 第三波革命：消費導向的時代
更多元、更便宜的商品來源
更快速、更便利的通路選擇
更聰明、更豐富的消費資訊
消費者時代正式來臨
第四章 消費需求的五大轉變
當全世界的商店就在指尖
從買東西，到買體驗
從大眾化，到客製化
從奢華，到平價奢華
從時尚，到快速時尚
從自我意識，到社群意識
企業策略與架構的七大轉變
第二部 零售業新獲利模式
第五章 神經連結：讓消費者產生強烈感受
了解消費者反應的新方法
想要勝出，神經連結是決勝關鍵點
創造神經連結的八個方法
虛擬實境的未來潛力
第六章 先占式行銷：以消費者希望的時間、地點、方式，送到面前
先占式行銷的三個前提
行銷策略成為企業第一要務
把實體商店帶進消費者生活圈
透過社群，與消費者建立連結
先占式行銷的全球化挑戰
新興國家出現的中產階級是催化劑
第七章 價值鏈控制：從生產端到銷售端的全程掌控能力
價值鏈控制的良性循環
傳遞體驗的銷售點是關鍵
更多的彈性空間，快速回應市場變化
價值鏈控制的三大元素
價值鏈控制是創造收益的關鍵
第八章 零售業的未來像什麼？
傳統零售∕批發模式的崩解
成功企業的轉型路線圖
零售商轉型為迷你商城
減少商品種類、供應商與批發品牌
企業必須壓縮成本，採用全新的定價模式
新興國家消費市場的崛起
中國商人的下一站是美國
口碑傳播是未來行銷趨勢
與未來的消費者「連線」
第三部 成功企業做對了什麼？失敗企業錯過什麼？
第九章 服飾專賣店的成功方程式
與顧客建立緊密的神經連結
深入消費者生活圈的先占式行銷
從生產端到銷售端的價值鏈控制
服飾專賣店的戰術弱點
無數的品牌，無數的市場區隔
百貨公司的贏家策略
第十章 成功企業做對哪些事情？
VF集團：最能回應消費需求的企業
樂斯菲斯：善用價值鏈，提升品牌定位
百思買：為消費者量身訂做
美國鍍金集團網路公司：和時間賽跑的購物經驗
家庭購物網電視購物頻道：進入消費者的世界，隨時隨地，隨手可得
亞馬遜網路書店：卓越的售後服務
Zappos.com：透過最優質的客戶服務來傳遞快樂
蘋果專賣店：充滿樂趣的店內體驗
第十一章 品牌大師重返榮耀
蓋璞：「酷」的代名詞
無所不在就不「酷」了
找回與顧客之間的「酷」連結
縮短決策時間，真正實踐「快速時尚」
星巴克：家與辦公室之間的第三地
當星巴克走向華爾街
品牌商品化稀釋了星巴克體驗
在都市一角提供禪風
第十二章 席爾斯百貨的百年挑戰
二十世紀早期：席爾斯就在你家，滿足你的所有需要
六○年代：為每一位消費者追求產品的創新
七○年代：錯誤解讀市場趨勢
八○年代：未來商店--席爾斯什麼都有？
九○年代：席爾斯的溫柔面
進入二十一世紀：在流行時尚中找不到定位
從席爾斯學到的三個經驗與三個教訓
財務改造無法創造品牌價值
全球零售典範的策略性推動力量
結 論 未來企業像什麼？
後網路時代的消費者期望
企業必須採取新策略營運法則
全新的經營模式，全新的品牌名稱
零售商的轉型新策略
批發商的轉型新策略
品牌專賣店的新經營規則
電子商務的新經營策略
成功企業必須做對三件事
景氣低迷，零售業首當其衝
消費模式快速變遷
消費者信心指數跌到谷底
零售業者如何因應變局？
導 論 零售業面臨歷史轉折點
零售業經歷三波革命
消費者是一切的中心
全方位發展的企業才能存活
成功企業做對了什麼？
掌握三個策略營運法則
未來市場像什麼？
網路社群加速催化
第一部 零售業迎來三波革命
第一章 第一波革命：產品導向的時代
郵購：把商品送到你家
百貨公司：讓顧客自動上門來
第二波革命中的爆炸性成長
曾經的輝煌與一夕隕落
第二章 第二波革命：行銷導向的時代
資本家的美國夢：更多的需求，更多的消費
大眾市場與大眾行銷的出現
給我一個消費的好理由
品牌行銷與廣告的黃金年代
雷夫羅倫：用夢想創造需求
布魯明岱爾：全世界獨一無二的百貨公司
第三章 第三波革命：消費導向的時代
更多元、更便宜的商品來源
更快速、更便利的通路選擇
更聰明、更豐富的消費資訊
消費者時代正式來臨
第四章 消費需求的五大轉變
當全世界的商店就在指尖
從買東西，到買體驗
從大眾化，到客製化
從奢華，到平價奢華
從時尚，到快速時尚
從自我意識，到社群意識
企業策略與架構的七大轉變
第二部 零售業新獲利模式
第五章 神經連結：讓消費者產生強烈感受
了解消費者反應的新方法
想要勝出，神經連結是決勝關鍵點
創造神經連結的八個方法
虛擬實境的未來潛力
第六章 先占式行銷：以消費者希望的時間、地點、方式，送到面前
先占式行銷的三個前提
行銷策略成為企業第一要務
把實體商店帶進消費者生活圈
透過社群，與消費者建立連結
先占式行銷的全球化挑戰
新興國家出現的中產階級是催化劑
第七章 價值鏈控制：從生產端到銷售端的全程掌控能力
價值鏈控制的良性循環
傳遞體驗的銷售點是關鍵
更多的彈性空間，快速回應市場變化
價值鏈控制的三大元素
價值鏈控制是創造收益的關鍵
第八章 零售業的未來像什麼？
傳統零售∕批發模式的崩解
成功企業的轉型路線圖
零售商轉型為迷你商城
減少商品種類、供應商與批發品牌
企業必須壓縮成本，採用全新的定價模式
新興國家消費市場的崛起
中國商人的下一站是美國
口碑傳播是未來行銷趨勢
與未來的消費者「連線」
第三部 成功企業做對了什麼？失敗企業錯過什麼？
第九章 服飾專賣店的成功方程式
與顧客建立緊密的神經連結
深入消費者生活圈的先占式行銷
從生產端到銷售端的價值鏈控制
服飾專賣店的戰術弱點
無數的品牌，無數的市場區隔
百貨公司的贏家策略
第十章 成功企業做對哪些事情？
VF集團：最能回應消費需求的企業
樂斯菲斯：善用價值鏈，提升品牌定位
百思買：為消費者量身訂做
美國鍍金集團網路公司：和時間賽跑的購物經驗
家庭購物網電視購物頻道：進入消費者的世界，隨時隨地，隨手可得
亞馬遜網路書店：卓越的售後服務
Zappos.com：透過最優質的客戶服務來傳遞快樂
蘋果專賣店：充滿樂趣的店內體驗
第十一章 品牌大師重返榮耀
蓋璞：「酷」的代名詞
無所不在就不「酷」了
找回與顧客之間的「酷」連結
縮短決策時間，真正實踐「快速時尚」
星巴克：家與辦公室之間的第三地
當星巴克走向華爾街
品牌商品化稀釋了星巴克體驗
在都市一角提供禪風
第十二章 席爾斯百貨的百年挑戰
二十世紀早期：席爾斯就在你家，滿足你的所有需要
六○年代：為每一位消費者追求產品的創新
七○年代：錯誤解讀市場趨勢
八○年代：未來商店--席爾斯什麼都有？
九○年代：席爾斯的溫柔面
進入二十一世紀：在流行時尚中找不到定位
從席爾斯學到的三個經驗與三個教訓
財務改造無法創造品牌價值
全球零售典範的策略性推動力量
結 論 未來企業像什麼？
後網路時代的消費者期望
企業必須採取新策略營運法則
全新的經營模式，全新的品牌名稱
零售商的轉型新策略
批發商的轉型新策略
品牌專賣店的新經營規則
電子商務的新經營策略
成功企業必須做對三件事
序／導讀
前言
不景氣時代來臨，誰是最後贏家？
美國大型休閒服飾品牌克魯公司執行長米拉德．米奇．卓克斯勒在二○一○年四月曾經說過，雖然目前景氣正在復甦當中，消費者信心仍然相對低落，但接下來即將是「大型零售商重整旗鼓的時候。」
卓克斯勒所說的，正是那些擁有強而有力的經營模式、正確的策略和消費者導向，足以帶領他們安然度過金融風暴，更能在景氣復甦之際快速恢復元氣，迅速回復企業成長並提高市占率的大型零售商。
而另一群零售商和消費性企業，卻正在面臨市占率降低與瀕臨破產的危機。這些掙扎求生的零售商無法隨著景氣復甦而重新振作的原因，主要是經營模式不佳，無法應付快速變遷的消費者需求的緣故。那麼，大型零售商又從這次的大蕭條中學習到什麼呢？
景氣低迷，零售業者首當其衝
二○○八年十月二十九日，二十一位美國大型零售商的執行長們緊急決定齊聚於紐約市開會。紐約的秋天經常都是吹著大風，陰陰的天氣，這天也不例外，恰好符合這次會議的心情。這次清晨的會議是選在紐約流行設計學院舉行。美國知名百貨集團Neiman Marcus執行長波特．坦斯基是本次會議的召集人之一。他在頂級奢華商品的業界是一位公認的精神導師，受到所有零售商、設計師和奢華品牌掌舵人的一致推崇。與會者還有：
˙克魯公司執行長米拉德．卓克斯勒，曾任美國知名服飾連鎖零售商Gap公司的執行長。他帶領Gap公司一路扶搖直上，成為一九九○年代全球最大的服飾零售商。他因此登上了《財富》雜誌的封面，但卻也為後來Gap公司的失敗負上全責；
˙美國時尚品牌Coach 執行長路．法蘭克福，從母公司Sara Lee之下把消沉已久的Coach獨立出來，並且成功改變品牌形象，成為全球最大皮件飾品品牌之一；
˙美國老牌百貨零售業者Lord & Taylor的執行長布蘭登．霍夫曼是零售業的後起之秀，也正在努力喚醒沉寂多年的Lord & Taylor品牌，企圖再次回復往日榮景；
˙另一位為老品牌帶來新成就，拿回往日男士休閒運動服飾龍頭品牌地位的，美國經典品牌Brooks Brothers的執行長克勞帝歐．戴爾維克沃；
˙美國電視購物台HSN執行長明蒂．葛羅斯曼採用餐飲界名廚渥夫岡．帕克的美食作菜節目，讓觀眾感覺親自進入了渥夫岡．帕克的廚房參觀，把傳統只管賣東西的電視購物頻道，轉型為也能吸引觀眾一看再看的電視節目；
˙美國時尚服裝品牌Express的執行長麥可．魏斯則是從原本半退休的狀態中被請回商場，希望把他一手建立的，美國第一家服飾專賣店再次拉拔起來；
˙造就美國精品品牌凱文克萊成為全球強勢品牌，總裁湯姆．慕瑞；
˙美國服飾製造商Warnaco公司總裁喬．葛羅米克，在Warnaco公司即將瓦解之前接手，慢慢地將公司導回正軌，除了反虧為盈之外，更成功地把旗下凱文克萊的品牌打入國際市場；
˙新到任的美國鞋業集團Collective Brands執行長馬特．魯貝爾（Matt Rubel），也是零售業的先驅之一，他大刀闊斧地拓展集團的事業版圖，推出許多新品牌，並且打造自有品牌，同時積極開拓網路的行銷與商機；
˙美國精品百貨業者（Bergdorf Goodman）的執行長吉姆．高德，師承波特．坦斯基，以卓越的領導能力與精準的眼光著稱。
這次的會議目的不外乎是要集思廣益，希望更深入了解當時突如其來的金融風暴，一旦這個危機波及全球，勢必會影響消費者的消費能力，也就是說，全球的零售業都首當其衝。這次的與會人士個個都是業界頂尖、偶像級的人物，其中更不乏互為競爭者的企業代表，幾乎是不可能的組合。但是，非常時期就必須用非常手段來解決。
消費模式快速變遷
在這些大企業執行長聚集開會的同時，金融風暴也悄悄開始影響紐約曼哈頓島上許多人的生活。以下的故事是由三位希望匿名的人士提供。
首先，一位美國大型家用品連鎖商店Linens’n Things的區經理剛剛丟了工作。在零售產業中服務了二十個年頭之後突然沒了工作，這對她來說真的是沉重的打擊。而看著手中的公司破產通知，卻也只能強忍眼淚。「其實我們一直都知道公司營運狀況並不理想，但被私募股權公司收購之後，還以為應該暫時沒有問題。如果狀況真的很差的話，他們應該也不可能願意收購我們吧，」她心情低落，聲音因為情緒激動而微微顫抖。「有誰能事先預知這種事情呢？為什麼我們必須被資遣？如果我之後再回零售業工作，真的希望能找到不會倒閉的公司。」這樣的情節在全國各地都上演著，數以千計的零售業員工都收到公司破產的消息。瑪莉也只能把公司信放在桌上，為自己泡杯咖啡，開始擔心接下來沒有收入來應付帳單。
第二個故事的主人翁是一位積極有幹勁的零售業投資經理，過去五年之間為公司賺進了大把鈔票。但是後來一連串災難性錯誤的投資決策，卻讓一切化為烏有。美國第二大消費性電子零售商電路城(Circuit City)的投資案就是一個最好的例子。在這次金融風暴之前，電路城是一家市值約一百到一百二十億美金的公司。當時股價偏低，看來似乎是個好機會，趁機增加持股比例，迫使經營者改變經營策略，作出好的改變。這就是當時蘇珊採用的策略：隨著每次市場波動，加量購進電路城公司的股票，促使公司作出越來越多激進的變革。看起來這個策略只有一個風險：可能會有私募股權公司想要用高價收購蘇珊手中的持股。不過這不是她真正的目的，她期望的是電路城能重振旗鼓，想辦法贏過競爭對手百思買（Best Buy）。如果一切順利，電路城的股價可望以倍數成長。
不幸的是，這兩種狀況都沒發生。電路城最後宣布破產，她之前的投資全部化為泡影。她身心俱疲，明白自己的職業生涯可能已經畫上句點。「我這一生中所作過最困難的一件事就是，面對公司股東解釋當時為什麼如此一意孤行。如果可能的話，我真的很想為自己和股東找出答案：當初到底有沒有可能避免這個重大的錯誤。當時是否有什麼跡象能讓我決定停止繼續對電路城投資。全球金融風暴的確加速了這次賠錢投資的失敗，但無可否認，肯定是我誤判了什麼蛛絲馬跡，才會選擇了投資弱者的一方。」
第三個故事是，一位經常購物的一般消費者，打開自己的信用卡帳單時赫然發現，信用額度竟然從三千五百美金減低到一千五百美金。這讓她大吃一驚，因為這是以前不曾發生過的事情。其實過去幾年，她的信箱經常塞滿低利率信用卡優惠辦理的廣告信件，很多信用卡公司甚至願意等到她畢業之後再開始償還所積欠的本金。「我一直認為自己是個信用良好的優良卡友，但收到這封信之後，我明白必須開始改變花錢的方式，要更節制了。」
我們問她，打算如何改變，她說應該要開始減少購買不需要的東西。接著看了看自己堆滿雜物的公寓，隨意一指，說「像是這些沒意義的小東西。」講完這句話之後她停頓了一下，又露出微笑說，「但是我一定不會放棄每個月的第一個星期二去Zara服飾店購物的習慣。她們家的東西都超級棒，而且那天是他們每個月的新貨到貨日。我一定不能錯過！」
以上三位女士各自經歷了個人的經濟風暴，往後的生活將會大受影響。而全國各地有許許多多的消費者也正面臨著與她們相同的處境。早晨的執行長緊急會議正要在下曼哈頓展開。這個會議討論的重點就是，隨著消費者消費模式的快速轉變，零售業應該採取哪些因應措施與改變。
消費者信心指數跌到谷底
會議的共同召集人波特．坦斯基大步走進會議室。坦斯基曾經成功地把一個零售事業推向巔峰，但是最近的金融風暴中，他的企業也同樣受到波及，營業額史無前例地下降了三○％。然而這個數字在今天出席會議的同業之中還不算最糟，由此可見零售業面臨的處境有多危急。坦斯基在會議中提到，雖然在他的職業生涯中曾經遇過之前的四次經濟蕭條，但這次的情況最為嚴重，而且無法預測危機何時才會終結。另一位共同召集人是Financo金融投資銀行執行長吉爾伯特．哈里森（Gilbert Harrison），Financo金融投資銀行專精於投資精品零售業。會議一開始就先回顧整體經濟狀況，各項數據都令人憂心忡忡。
家庭負債是家庭所得的一點四倍，這是歷史新高。房屋貸款違約率不斷提高，占了優等房貸的十五％。國家整體已經連續十二個月陷入衰退。失業率飆高，預計會超過一○％。而近期銀行調降利率到接近零的動作，仍然沒有對極度負面的消費意願產生任何影響。消費者信心指數跌到了有史以來的最低值。
所有與會者陷入沉思，思考著這些數字的衝擊，預想著接下來零售業績即將面臨的嚴峻考驗以及呼之欲出的破產風潮，會場鴉雀無聲。
波特．坦斯基用黑色幽默打破了沉默：「這讓我回想起大一開業式，我們全部聚集在大禮堂聽系主任的歡迎詞。還記不記得他說，『請各位同學先往右，再往左看看兩邊的同學，你們其中有兩個人會畢不了業？』」
米奇．卓克斯勒回答：「不過這種狀況不會發生在今天來參加會議的人，對吧，波特？」
妙問妙答之中，所有人都笑了。大家都明白其中的寓意。在平靜的外表下，每個人都在憂慮，面對接下來的經濟風暴或許沒有人能全身而退。
在談到經濟衰退對零售業的短期和長期影響時，大家一致達成共識，這次的經濟風暴跟以往歷史上的經濟蕭條有所不同。消費者應該不會再重拾之前那種瘋狂消費的購物習慣。這次的經濟衰退會帶來歷史性的變化，消費者的價值取向和消費行為可能會產生永久性的模式改變。
另一位業界的傳奇人物，雖然並沒
不景氣時代來臨，誰是最後贏家？
美國大型休閒服飾品牌克魯公司執行長米拉德．米奇．卓克斯勒在二○一○年四月曾經說過，雖然目前景氣正在復甦當中，消費者信心仍然相對低落，但接下來即將是「大型零售商重整旗鼓的時候。」
卓克斯勒所說的，正是那些擁有強而有力的經營模式、正確的策略和消費者導向，足以帶領他們安然度過金融風暴，更能在景氣復甦之際快速恢復元氣，迅速回復企業成長並提高市占率的大型零售商。
而另一群零售商和消費性企業，卻正在面臨市占率降低與瀕臨破產的危機。這些掙扎求生的零售商無法隨著景氣復甦而重新振作的原因，主要是經營模式不佳，無法應付快速變遷的消費者需求的緣故。那麼，大型零售商又從這次的大蕭條中學習到什麼呢？
景氣低迷，零售業者首當其衝
二○○八年十月二十九日，二十一位美國大型零售商的執行長們緊急決定齊聚於紐約市開會。紐約的秋天經常都是吹著大風，陰陰的天氣，這天也不例外，恰好符合這次會議的心情。這次清晨的會議是選在紐約流行設計學院舉行。美國知名百貨集團Neiman Marcus執行長波特．坦斯基是本次會議的召集人之一。他在頂級奢華商品的業界是一位公認的精神導師，受到所有零售商、設計師和奢華品牌掌舵人的一致推崇。與會者還有：
˙克魯公司執行長米拉德．卓克斯勒，曾任美國知名服飾連鎖零售商Gap公司的執行長。他帶領Gap公司一路扶搖直上，成為一九九○年代全球最大的服飾零售商。他因此登上了《財富》雜誌的封面，但卻也為後來Gap公司的失敗負上全責；
˙美國時尚品牌Coach 執行長路．法蘭克福，從母公司Sara Lee之下把消沉已久的Coach獨立出來，並且成功改變品牌形象，成為全球最大皮件飾品品牌之一；
˙美國老牌百貨零售業者Lord & Taylor的執行長布蘭登．霍夫曼是零售業的後起之秀，也正在努力喚醒沉寂多年的Lord & Taylor品牌，企圖再次回復往日榮景；
˙另一位為老品牌帶來新成就，拿回往日男士休閒運動服飾龍頭品牌地位的，美國經典品牌Brooks Brothers的執行長克勞帝歐．戴爾維克沃；
˙美國電視購物台HSN執行長明蒂．葛羅斯曼採用餐飲界名廚渥夫岡．帕克的美食作菜節目，讓觀眾感覺親自進入了渥夫岡．帕克的廚房參觀，把傳統只管賣東西的電視購物頻道，轉型為也能吸引觀眾一看再看的電視節目；
˙美國時尚服裝品牌Express的執行長麥可．魏斯則是從原本半退休的狀態中被請回商場，希望把他一手建立的，美國第一家服飾專賣店再次拉拔起來；
˙造就美國精品品牌凱文克萊成為全球強勢品牌，總裁湯姆．慕瑞；
˙美國服飾製造商Warnaco公司總裁喬．葛羅米克，在Warnaco公司即將瓦解之前接手，慢慢地將公司導回正軌，除了反虧為盈之外，更成功地把旗下凱文克萊的品牌打入國際市場；
˙新到任的美國鞋業集團Collective Brands執行長馬特．魯貝爾（Matt Rubel），也是零售業的先驅之一，他大刀闊斧地拓展集團的事業版圖，推出許多新品牌，並且打造自有品牌，同時積極開拓網路的行銷與商機；
˙美國精品百貨業者（Bergdorf Goodman）的執行長吉姆．高德，師承波特．坦斯基，以卓越的領導能力與精準的眼光著稱。
這次的會議目的不外乎是要集思廣益，希望更深入了解當時突如其來的金融風暴，一旦這個危機波及全球，勢必會影響消費者的消費能力，也就是說，全球的零售業都首當其衝。這次的與會人士個個都是業界頂尖、偶像級的人物，其中更不乏互為競爭者的企業代表，幾乎是不可能的組合。但是，非常時期就必須用非常手段來解決。
消費模式快速變遷
在這些大企業執行長聚集開會的同時，金融風暴也悄悄開始影響紐約曼哈頓島上許多人的生活。以下的故事是由三位希望匿名的人士提供。
首先，一位美國大型家用品連鎖商店Linens’n Things的區經理剛剛丟了工作。在零售產業中服務了二十個年頭之後突然沒了工作，這對她來說真的是沉重的打擊。而看著手中的公司破產通知，卻也只能強忍眼淚。「其實我們一直都知道公司營運狀況並不理想，但被私募股權公司收購之後，還以為應該暫時沒有問題。如果狀況真的很差的話，他們應該也不可能願意收購我們吧，」她心情低落，聲音因為情緒激動而微微顫抖。「有誰能事先預知這種事情呢？為什麼我們必須被資遣？如果我之後再回零售業工作，真的希望能找到不會倒閉的公司。」這樣的情節在全國各地都上演著，數以千計的零售業員工都收到公司破產的消息。瑪莉也只能把公司信放在桌上，為自己泡杯咖啡，開始擔心接下來沒有收入來應付帳單。
第二個故事的主人翁是一位積極有幹勁的零售業投資經理，過去五年之間為公司賺進了大把鈔票。但是後來一連串災難性錯誤的投資決策，卻讓一切化為烏有。美國第二大消費性電子零售商電路城(Circuit City)的投資案就是一個最好的例子。在這次金融風暴之前，電路城是一家市值約一百到一百二十億美金的公司。當時股價偏低，看來似乎是個好機會，趁機增加持股比例，迫使經營者改變經營策略，作出好的改變。這就是當時蘇珊採用的策略：隨著每次市場波動，加量購進電路城公司的股票，促使公司作出越來越多激進的變革。看起來這個策略只有一個風險：可能會有私募股權公司想要用高價收購蘇珊手中的持股。不過這不是她真正的目的，她期望的是電路城能重振旗鼓，想辦法贏過競爭對手百思買（Best Buy）。如果一切順利，電路城的股價可望以倍數成長。
不幸的是，這兩種狀況都沒發生。電路城最後宣布破產，她之前的投資全部化為泡影。她身心俱疲，明白自己的職業生涯可能已經畫上句點。「我這一生中所作過最困難的一件事就是，面對公司股東解釋當時為什麼如此一意孤行。如果可能的話，我真的很想為自己和股東找出答案：當初到底有沒有可能避免這個重大的錯誤。當時是否有什麼跡象能讓我決定停止繼續對電路城投資。全球金融風暴的確加速了這次賠錢投資的失敗，但無可否認，肯定是我誤判了什麼蛛絲馬跡，才會選擇了投資弱者的一方。」
第三個故事是，一位經常購物的一般消費者，打開自己的信用卡帳單時赫然發現，信用額度竟然從三千五百美金減低到一千五百美金。這讓她大吃一驚，因為這是以前不曾發生過的事情。其實過去幾年，她的信箱經常塞滿低利率信用卡優惠辦理的廣告信件，很多信用卡公司甚至願意等到她畢業之後再開始償還所積欠的本金。「我一直認為自己是個信用良好的優良卡友，但收到這封信之後，我明白必須開始改變花錢的方式，要更節制了。」
我們問她，打算如何改變，她說應該要開始減少購買不需要的東西。接著看了看自己堆滿雜物的公寓，隨意一指，說「像是這些沒意義的小東西。」講完這句話之後她停頓了一下，又露出微笑說，「但是我一定不會放棄每個月的第一個星期二去Zara服飾店購物的習慣。她們家的東西都超級棒，而且那天是他們每個月的新貨到貨日。我一定不能錯過！」
以上三位女士各自經歷了個人的經濟風暴，往後的生活將會大受影響。而全國各地有許許多多的消費者也正面臨著與她們相同的處境。早晨的執行長緊急會議正要在下曼哈頓展開。這個會議討論的重點就是，隨著消費者消費模式的快速轉變，零售業應該採取哪些因應措施與改變。
消費者信心指數跌到谷底
會議的共同召集人波特．坦斯基大步走進會議室。坦斯基曾經成功地把一個零售事業推向巔峰，但是最近的金融風暴中，他的企業也同樣受到波及，營業額史無前例地下降了三○％。然而這個數字在今天出席會議的同業之中還不算最糟，由此可見零售業面臨的處境有多危急。坦斯基在會議中提到，雖然在他的職業生涯中曾經遇過之前的四次經濟蕭條，但這次的情況最為嚴重，而且無法預測危機何時才會終結。另一位共同召集人是Financo金融投資銀行執行長吉爾伯特．哈里森（Gilbert Harrison），Financo金融投資銀行專精於投資精品零售業。會議一開始就先回顧整體經濟狀況，各項數據都令人憂心忡忡。
家庭負債是家庭所得的一點四倍，這是歷史新高。房屋貸款違約率不斷提高，占了優等房貸的十五％。國家整體已經連續十二個月陷入衰退。失業率飆高，預計會超過一○％。而近期銀行調降利率到接近零的動作，仍然沒有對極度負面的消費意願產生任何影響。消費者信心指數跌到了有史以來的最低值。
所有與會者陷入沉思，思考著這些數字的衝擊，預想著接下來零售業績即將面臨的嚴峻考驗以及呼之欲出的破產風潮，會場鴉雀無聲。
波特．坦斯基用黑色幽默打破了沉默：「這讓我回想起大一開業式，我們全部聚集在大禮堂聽系主任的歡迎詞。還記不記得他說，『請各位同學先往右，再往左看看兩邊的同學，你們其中有兩個人會畢不了業？』」
米奇．卓克斯勒回答：「不過這種狀況不會發生在今天來參加會議的人，對吧，波特？」
妙問妙答之中，所有人都笑了。大家都明白其中的寓意。在平靜的外表下，每個人都在憂慮，面對接下來的經濟風暴或許沒有人能全身而退。
在談到經濟衰退對零售業的短期和長期影響時，大家一致達成共識，這次的經濟風暴跟以往歷史上的經濟蕭條有所不同。消費者應該不會再重拾之前那種瘋狂消費的購物習慣。這次的經濟衰退會帶來歷史性的變化，消費者的價值取向和消費行為可能會產生永久性的模式改變。
另一位業界的傳奇人物，雖然並沒
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