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內容簡介
無
目錄
管理新趨勢 MANAGEMENT TREND
20
策略
決策不斷層，長字輩領導接軌下一級
Bring Your Extended Leadership Team into Strategy Decisions
大衛．藍斯菲爾德David Lancefield
構想觀察 IDEA WATCH
26
生成式人工智慧
生成式AI不會 讓你的員工變成專家
Gen AI Won't Make Your Employees Experts
實戰作為 HOW WE DID IT
30
創業
愛拚才會贏，火箭小新創打帶跑爭霸太空
The Founder of Rocket Lab on Competing with Billionaires to Lead in Space
彼得．貝克Peter Beck
台灣聚焦 Taiwan Spotlight
專欄 COLUMN
38
有效分紅，愈分愈多
國立政治大學商學院教授／李瑞華
40
成功的基因？ 輝瑞與禮來的十倍差祕訣
台灣董事學會發起人暨常務理事／蔡鴻青
個案研究．台灣版 TAIWAN CASE STUDY
42
競爭策略
解脫還是風險，該從資本市場撤退嗎？
國立清華大學科技管理研究所教授／丘宏昌
國立成功大學國際企業研究所教授／張紹基
國立中央大學資訊管理學系教授／謝依靜
國立清華大學科技管理研究所博士候選人／林霈恩
48 評論1》
下市，建立優勢以再造企業
馬修嚴選創辦人／王世煌
49 評論2》
上市，以市場信任蓄積轉型能量
牧羊人集團執行長／孫宗德
64
科技與分析
AI代理叫陣：品牌突圍三部曲
Preparing Your Brand for Agentic AI
歐格茲．艾卡Oguz A. Acar
大衛．史威德David A. Schweidel
76
資訊科技管理
放長線釣大魚：數位產品模式出列！
Why the Digital Product Model Beats Project-Based Approaches
萊恩．尼爾森Ryan Nelson
湯瑪斯．戴文波特Thomas H. Davenport
86
科技與分析
打通人機共融的任督二脈
Why Gen AI Feels So Threatening to Workers
艾里克．赫爾曼Erik Hermann
史帝法諾．潘托尼Stefano Puntoni
凱里．莫雷奇Carey K. Morewedge
98
策略
公司拚轉向，投資人信心不掉鏈
Will Your Investors Support Your Strategic Pivot?
馬克．迪斯賈丁Mark DesJardine
師偉Wei Shi
110
領導
坐穩新局，董事長角色再進化
The Skills Board Chairs Need Now
裴德洛．豐特斯．法考奧Pedro Fontes Falcão
蘭道爾．皮特森Randall S. Peterson
自我管理 MANAGING YOURSELF
120
自我管理
突破他的心防，接住缺乏安全感的領導人
How to Manage an Insecure Leader
傑佛瑞．葉Jeffrey Yip
德利堤翁．格魯達Dritjon Gruda
萬象 DEPARTMENTS
10 編者的話
利用「銜接者」
放大企業創新動能
張彥文
12 本期要目精華
17 本期協力名家
128 索引
20
策略
決策不斷層，長字輩領導接軌下一級
Bring Your Extended Leadership Team into Strategy Decisions
大衛．藍斯菲爾德David Lancefield
構想觀察 IDEA WATCH
26
生成式人工智慧
生成式AI不會 讓你的員工變成專家
Gen AI Won't Make Your Employees Experts
實戰作為 HOW WE DID IT
30
創業
愛拚才會贏，火箭小新創打帶跑爭霸太空
The Founder of Rocket Lab on Competing with Billionaires to Lead in Space
彼得．貝克Peter Beck
台灣聚焦 Taiwan Spotlight
專欄 COLUMN
38
有效分紅，愈分愈多
國立政治大學商學院教授／李瑞華
40
成功的基因？ 輝瑞與禮來的十倍差祕訣
台灣董事學會發起人暨常務理事／蔡鴻青
個案研究．台灣版 TAIWAN CASE STUDY
42
競爭策略
解脫還是風險，該從資本市場撤退嗎？
國立清華大學科技管理研究所教授／丘宏昌
國立成功大學國際企業研究所教授／張紹基
國立中央大學資訊管理學系教授／謝依靜
國立清華大學科技管理研究所博士候選人／林霈恩
48 評論1》
下市，建立優勢以再造企業
馬修嚴選創辦人／王世煌
49 評論2》
上市，以市場信任蓄積轉型能量
牧羊人集團執行長／孫宗德
64
科技與分析
AI代理叫陣：品牌突圍三部曲
Preparing Your Brand for Agentic AI
歐格茲．艾卡Oguz A. Acar
大衛．史威德David A. Schweidel
76
資訊科技管理
放長線釣大魚：數位產品模式出列！
Why the Digital Product Model Beats Project-Based Approaches
萊恩．尼爾森Ryan Nelson
湯瑪斯．戴文波特Thomas H. Davenport
86
科技與分析
打通人機共融的任督二脈
Why Gen AI Feels So Threatening to Workers
艾里克．赫爾曼Erik Hermann
史帝法諾．潘托尼Stefano Puntoni
凱里．莫雷奇Carey K. Morewedge
98
策略
公司拚轉向，投資人信心不掉鏈
Will Your Investors Support Your Strategic Pivot?
馬克．迪斯賈丁Mark DesJardine
師偉Wei Shi
110
領導
坐穩新局，董事長角色再進化
The Skills Board Chairs Need Now
裴德洛．豐特斯．法考奧Pedro Fontes Falcão
蘭道爾．皮特森Randall S. Peterson
自我管理 MANAGING YOURSELF
120
自我管理
突破他的心防，接住缺乏安全感的領導人
How to Manage an Insecure Leader
傑佛瑞．葉Jeffrey Yip
德利堤翁．格魯達Dritjon Gruda
萬象 DEPARTMENTS
10 編者的話
利用「銜接者」
放大企業創新動能
張彥文
12 本期要目精華
17 本期協力名家
128 索引
序／導讀
利用「銜接者」
放大企業創新動能
當創新卡關時，問題往往不在點子，而在部門與部門之間卡住了。
幾乎每家企業都在談創新，也都知道，創新離不開跨部門、跨專業，甚至跨公司的協作；但真正走到執行現場，創新卻常常在溝通協調的拉扯中失焦。行銷聽不懂工程，IT跟業務各說各話……領導人苦心擘畫的創新策略藍圖，在落實之前，就已被組織邊界切割得支離破碎，令人耳目一新的創新提案，反而變成一個難以收拾的殘局。
但是，大家明明都在同一條船上，為什麼不能同心協力呢？其實也不難理解，部門之間的組織結構、利益考量，以至於工作方式本就各異，跨職能的協作，就變成橫亙在企業創新任務間的巨大障礙，這在企業中極為常見且難以解決。
本期的封面故事，由哈佛商學院企管講座教授琳達．希爾（Linda A. Hill）領銜撰寫的文章指出，成功創新的公司具備一種特別領導力，會有一位擔任「銜接者」（bridger）角色的人物，發揮「慎選伙伴」「居中轉化」及「整合各方工作」等3項關鍵功能，讓創新得以成長茁壯。
慎選伙伴是首要任務。在創新的探索階段，銜接者就會開始「撒網」，尋找未來可以成為協作伙伴的重要人選：有可能是銜接者本身既有的人脈，也可能需要去各方蒐集合適對象。最重要的是，這類伙伴必須具備創新專案所需的能力。也就是說，先要找出團隊的核心組成分子。
其次，銜接者要能夠創造一種環境，讓伙伴們有意願和能力，去面對跨部門協作可能產生的利益衝突。這也是銜接者的第二項重點任務——居中轉化。這項任務的關鍵是，找出協作伙伴的價值觀、恐懼及動機，以利在創新過程中得到各方的信任與支持。
最後一項重點任務則是，整合不同的目標與工作方式。如同前述，部門之間本來就長得不同，甚至會有利益衝突，所以合作各方需要一個共同的營運模式，兼顧彼此能力與限制；同時也要化解雙方的歧見或僵局，促成持續成長的動力。
很多讀者或許看到這裡會開始搖頭：這太難了，部門之間的整合，有時連長字輩的領導階層都力有未逮，要如何找出內部能夠擔任銜接者的人選？
事實是，愈困難的事才愈有價值，企業若能接受「銜接者」這個概念，並且開始尋找及培養潛在的人選，就能更快將大膽的創新構想，落實在市場上。
放大企業創新動能
當創新卡關時，問題往往不在點子，而在部門與部門之間卡住了。
幾乎每家企業都在談創新，也都知道，創新離不開跨部門、跨專業，甚至跨公司的協作；但真正走到執行現場，創新卻常常在溝通協調的拉扯中失焦。行銷聽不懂工程，IT跟業務各說各話……領導人苦心擘畫的創新策略藍圖，在落實之前，就已被組織邊界切割得支離破碎，令人耳目一新的創新提案，反而變成一個難以收拾的殘局。
但是，大家明明都在同一條船上，為什麼不能同心協力呢？其實也不難理解，部門之間的組織結構、利益考量，以至於工作方式本就各異，跨職能的協作，就變成橫亙在企業創新任務間的巨大障礙，這在企業中極為常見且難以解決。
本期的封面故事，由哈佛商學院企管講座教授琳達．希爾（Linda A. Hill）領銜撰寫的文章指出，成功創新的公司具備一種特別領導力，會有一位擔任「銜接者」（bridger）角色的人物，發揮「慎選伙伴」「居中轉化」及「整合各方工作」等3項關鍵功能，讓創新得以成長茁壯。
慎選伙伴是首要任務。在創新的探索階段，銜接者就會開始「撒網」，尋找未來可以成為協作伙伴的重要人選：有可能是銜接者本身既有的人脈，也可能需要去各方蒐集合適對象。最重要的是，這類伙伴必須具備創新專案所需的能力。也就是說，先要找出團隊的核心組成分子。
其次，銜接者要能夠創造一種環境，讓伙伴們有意願和能力，去面對跨部門協作可能產生的利益衝突。這也是銜接者的第二項重點任務——居中轉化。這項任務的關鍵是，找出協作伙伴的價值觀、恐懼及動機，以利在創新過程中得到各方的信任與支持。
最後一項重點任務則是，整合不同的目標與工作方式。如同前述，部門之間本來就長得不同，甚至會有利益衝突，所以合作各方需要一個共同的營運模式，兼顧彼此能力與限制；同時也要化解雙方的歧見或僵局，促成持續成長的動力。
很多讀者或許看到這裡會開始搖頭：這太難了，部門之間的整合，有時連長字輩的領導階層都力有未逮，要如何找出內部能夠擔任銜接者的人選？
事實是，愈困難的事才愈有價值，企業若能接受「銜接者」這個概念，並且開始尋找及培養潛在的人選，就能更快將大膽的創新構想，落實在市場上。
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