【電子書】頂尖名校必修的理性談判課：哈佛、華頓商學院、MIT指定閱讀，提高人生勝率的經典指南
內容簡介
★30年不敗經典，你唯一需要的一本談判書！
★哈佛商學院、華頓商學院、MIT、芝加哥大學、加州大學……全美一流名校指定閱讀。
★揭開決策背後的思辨機制，提高人生勝率的談判邏輯。談判不只是為了贏，有時候贏了反而失去更多！
談判這件事，既富有挑戰性，又讓人感到興奮。
每個人都應該磨練自己，讓談判成為你最強大的武器。
本書所提出來的想法，會讓你進化成前所未見的談判高手！
──麥斯‧貝澤曼 & 瑪格里特．妮爾
．該如何讓別人願意冒風險，接受你的提案？
．當別人踩到你的底線，要怎麼讓他知難而退？
．買房議價時，當房仲建議殺價，該立刻照做嗎？
．終於錄取夢寐以求的工作，公司卻要砍你薪水，你該怎麼辦？
．約會時，如果另一半想吃、想玩的都和你不同，該怎麼做才不會毀了這個夜晚？
本書原著出版近30年，迄今仍是談判領域的權威之作。哈佛大學商學院、華頓商學院、麻省理工學院、芝加哥大學等一流名校的談判課程，都指定本書為修習必讀。
不只有買家和賣家、勞方和資方、國家與企業需要談判，我們在同事、伴侶、親子、鄰居、路人等切身的關係中，每天都面對著不同形式的談判。
理性談判就是要幫助你做出最好的決定。談判中的贏家並不一定就能夠獲利，有時破局還勝過「讓對方點頭」。本書向上千位決策者取經，協助你判斷什麼時候達成共識比較高明，什麼時候轉身離開才是上策。
沒有一套簡單的規則可以適用於所有的場合，但只要配備了本書所提供的武器，就能在瞬息萬變的情境下做出最佳決策，為自己爭取到最大利益。
目錄
各界推薦．好評迴響
第一章 在談判中理性思考
第一部 談判時常見的錯誤
第二章 不理性地堅持到底
第三章 搶食大餅的迷思
第四章 定錨與調整
第五章 建立談判的框架
第六章 取得資訊的難易程度
第七章 贏家的詛咒
第八章 過度自信與談判者的行為
第二部 談判的理性框架
第九章 理性地思考談判
第十章 合資談判
第十一章 發展整合型協議的理性策略
第三部 簡化複雜的談判
第十二章 你是談判專家嗎？
第十三章 談判中的公平、情緒與理性
第十四章 在團體和組織中談判
第十五章 透過第三方的談判
第十六章 競標：再探贏家的詛咒
第十七章 透過行動來談判
第十八章 在不理性的世界進行理性談判
致謝
圖表與案例出處
試閱
第一章 談判中的理性思考
每個人都在談判。
很多人都認為談判是買家和賣家、勞方和資方之間才會進行的活動，其實談判有許多不同的形式，在日常生活中化解歧異、分配資源。談判發生在不同的關係裡──同事、伴侶、親子、鄰居、路人、企業，甚至國家之間。有些談判要面對面，有些談判則是競爭對手隨著時間推移不斷出招。在商場上，每天有數百萬場談判，大多都是在企業內部發生。
回想一下談判的經驗。對企業來說，有什麼比談判更重要？而要在談判中取得成功，又有什麼比釐清觀念、理性有效地談判更重要？這本書會告訴你要怎麼做到這點。
理性談判就是要做出最好的決定，獲得最大的利益。不過，我們在乎的不是「讓人點頭」。我們的研究證明，在很多情況下，完全沒有共識還勝過「讓對方點頭」。本書向上千位決策者取經，可以協助你判斷什麼時候達成共識會比較高明，什麼時候轉身離開才是上策。
理性談判就是要知道如何達成最好的協議。這本書會幫你避免兩敗俱傷的決策。
所有主事者普遍都有些決策盲點，讓他們看不到機會，沒辦法在談判過程中盡力爭取。這些錯誤觀念包括：
1. 不理性地堅持到底，有時候第一項行動方針已經不是最有利的選項了，但他們卻仍堅持下去。
2. 以為你要有所得，對方一定有所失，因此錯過了協調互利的機會。
3. 以不相關的資訊作為判斷情勢的基礎，例如對方剛開始談判時提出的第一個條件。
4. 過分受到資訊呈現的方式影響。
5. 過分依賴現成的資訊，忽略了相關數據。
6. 若能從對方的立場思考就能獲得些新資訊或新想法，但他們都沒做到。
7. 過度自信，誤以為能得到對你有利的結果。
把這七點放在心上，再來檢視以下案例。
1981年，美國航空首度推出了哩程酬賓計畫，可說是航空業史上最創新的行銷方案。商務客（或其他經常搭飛機的旅客）可以累積哩程，用來兌換旅遊獎勵。這個誘因原本是設計來增加乘客對美國航空的忠誠度，看起來或許是一個厲害的行銷策略，但是從談判的觀點來看卻很糟糕，後來證明這簡直是一場行銷與財務災難。所有航空公司起而效尤，紛紛推出自家的哩程酬賓計畫，競爭加劇後，每家公司開始為常客推出哩程兩倍送的活動，甚至可以用哩程換取飯店住宿或租車等。沒有多久，航空公司為了繼續競爭下去，能夠得到的利潤已經失控地銳減，還產生了鉅額的債務。到了1987年12月，達美航空宣布所有使用美國運通卡購買機票的乘客，1988年全年度的哩程都可以變成三倍。分析師估計，航空公司當時積欠乘客的免費飛行哩程價值，約為15億至30億美元。航空公司要怎麼終結亂象？
美國汽車業在1986年也經歷過類似的競爭戰，或許能提供參考答案。美國三家汽車公司當時都陷入貼現折扣戰，原本是希望能夠增加銷售量和市場占有率。結果每家公司提供的補貼金額在短時間內節節上升，只要其中一家大廠提高金額，另外兩家就立刻跟上，三家公司能獲得的利潤都沒了。除此之外，每一家公司又各自祭出折扣優惠來代替補貼，折扣戰的競爭再次變得激烈起來。到了最後，根本是賣一輛賠一輛。就連不會經商的人都看得出，賠錢生意做再多也不會賺錢！
企業要怎麼逃出致命的螺旋，又不會拱手讓出市場呢？
當時身兼克萊斯勒汽車公司執行長與總裁的李．艾科卡（Lee Iacocca）想到了對策。他向媒體表示，三大車廠的優惠方案都將到期，雖然克萊斯勒無意繼續，但若另外兩家決定延續戰火，他就會加碼奉陪，把他們給比下去。艾科卡要告訴福特和通用汽車的是：克萊斯勒提出停火協議，但如果其他人不配合，就別怪他強力報復了。福特和通用汽車聽懂了，於是補貼折扣戰也告一段落。
如果美國航空或聯合航空，在達美航空宣布提供哩程三倍的優惠之前，做出像艾科卡那樣的聲明，會怎麼樣呢？那麼達美航空很可能會發現，哩程三倍的優惠根本賺不到什麼錢。可是航空公司無法理性談判，因為他們不像艾科卡，他們沒考慮到對手可能會做什麼決定。艾科卡的談判策略很明確地管理了對手的決策，而航空業者卻忽略了對手的決定，結果債務大幅增加，有些人估計債務金額高達120億美元。
西北航空商務旅遊行銷主管馬克．雷錫克（Mark Lacek），在回想1988年的三倍哩程事件時嘆道：「這根本是自殺式行銷。簡直瘋了。」《財星》雜誌也說：「在行銷史中，脫軌程度最狂的莫過於航空公司相互祭出的哩程酬賓優惠。」
你將會發現：本書分析了為何許多主事者會犯下像航空公司一樣的錯誤，以及有些人──就像汽車產業裡的那幾位──又是如何避免災難降臨；最重要的是，本書將告訴你該如何解決自己的談判問題。不管是企業間的大規模談判，或是和共事夥伴或所愛的人一起做出艱難的決定，我們都會教你如何理性且有效地解決這些問題。我們將會引導你利用不同的思考過程，來減少航空業案例中「競爭的不理性」。
坊間有很多教談判的書，但是良莠不齊。本書則不僅以我們的學術經驗為基礎，還有對數千位主事者──他們每天要為談判做出無數決定──的近距離觀察，我們把案例研究所得的資訊都整理在這本書中。
本書不講象牙塔的理論，而是我們挖掘出來的資訊，讓想要真正更有效率的管理者能更實際地應用。
就算是聰明又成功的人，在談判時也會犯錯。沒有書可以讓你變成毫無瑕疵的談判高手，但是如果對「理性談判」有更清楚的了解，你就能更有效地談判。為此，我們要介紹兩大策略，來增強談判的效果。第一項策略會讓你看清談判中常見的錯誤；第二項策略則會幫助你消弭這些錯誤，並提供更清楚、直白的架構，讓你成為更理性的談判者。
在談判過程中，主事者最能直接掌控的就是決策方式，對手是誰、議題為何還有談判環境等，往往都超出所能掌控的範圍。與其設法改變這些因素，你該做的是強化自己的能力，做出更有效、更理性的決策──更聰明地談判。
心理上的限制也會影響談判者的能力。我們也需要透過心理的角度，來妥善預測對方有可能採取的決策與後續的行為。我們會在接下來的幾章揭露，不同的因素──例如架構問題、處理資訊、呈現處境、評估選項的方式等，會如何影響你的判斷，限制你的能力。
談判這件事，既富有挑戰性，又讓人感到興奮。每個人都應該磨練自己，讓談判成為你最強大的武器。本書所提出來的想法，會讓你進化成前所未見的談判高手。第二章 不理性地堅持到底
假設你和另外30人在會議室裡，有人從口袋裡拿出20元美鈔，然後宣布：
我要拍賣這張20元美鈔，你可以選擇要參與競標或是旁觀。每個人都可以投標，每次增幅以1 美元為單位，如果沒人往上喊，那喊出最高金額的人就得標了，可以用他喊出的金額贏得這張20元美鈔。和一般拍賣不同的地方是，即使競標金額第二高的人無法贏得這張鈔票，他還是要付出標金。假設比爾出3美元，珍妮出4美元，然後沒有人再繼續往上喊，那麼珍妮就獲利16美元（付4美元贏得20美元），比爾則要給我3美元。
你會願意用1元起標嗎？（請先做好決定再往下讀。）
我們曾經和投資銀行家、顧問、醫師、教授、六大會計師事務所合夥人、律師以及各行各業的總裁，玩過這個競標遊戲。拍賣節奏迅速又激烈，馬上喊到了12至16美元。到了這個階段，就只有前兩名會繼續競標，其他人都退出了。這兩人此時就發現自己陷入了圈套。如果有個人喊16美元，另一人就會喊17美元，那喊16美元的人若不是以18美元競標，就是要賠16美元；再標下去，逼對方放棄並獲得小額獲利似乎比損失更為誘人，於是他就會喊出18美元。當標金來到了19或20美元，讓人意外的是喊出21美元的理由和之前一模一樣──你要接受付出19美元什麼都沒拿到，或是付出21美元獲得20元美鈔，減少損失。當然，當標金超過20美元的時候，所有人都會爆笑歡呼，幾乎毫無例外。很顯然，參與競標的人都表現得很不理性。人們為什麼會不理性地出價呢？
讀者如果不相信，可以找朋友、同事或學生玩玩看。最後標金經常落在30至70美元之間，而我們最成功的拍賣經驗則是用這20元美鈔換得407美元（前兩名分別出價204與203美元）。過去四年內，我們靠這拍賣遊戲就賺了超過1萬美元。
馬丁．舒比克（Martin Shubik）所發明的這個競標鈔票的範例，可以幫助我們理解為什麼人們會堅持原本的策略，增加籌碼。玩遊戲的人很天真地開始競標，沒想到標金會超過這張鈔票真正的價值（20美元），畢竟，誰會想要花超過20美元去買一張20美元的鈔票？潛在收益與「贏得」拍賣的可能性，就足以吸引人進入戰局了。一旦開始競標，投標者只要多花幾塊錢就能留在局裡，不必接受必然的損失。這個「道理」加上自己需要明確合理化一開始投入戰局的理由，就會讓人不斷加碼。
顯然，有人加碼就會有問題。投標的人可能會覺得，只要再加碼下去對方就會放棄了。如果兩邊都這麼想，結局就會很恐怖了；但正是因為不知道對方會怎麼想，繼續競標下去顯然是沒有錯的。投標者要怎麼解套呢？
關鍵就是：看清楚整場拍賣就是一個陷阱，打一開始連最小金額都不要投入。成功的主事者一定要懂得看出陷阱。有個策略是，試著思考其他決策者會做什麼決定。在競標的過程中，這個策略會讓你很快就知道拍賣很吸引你，也很吸引其他人。理解這一點之後，就能預測接下來的發展，明哲保身。商場、戰場和我們的個人生活裡，都有類似的陷阱。以波灣戰爭為例，伊拉克的領導者海珊其實握有追求理性和解的重要資訊，但是攻打科威特這項初期「投資」讓他跌入了陷阱，接下來他只好不斷加碼，堅持絕不妥協。
第五章 建立談判的框架
在談判過程中，成見和架構選項的方式，可以強烈影響主事者達成協議的意願。本章就要點出影響談判框架的幾個要素。
建立結果的框架
阿莫斯．特沃斯基（Amos Tversky）和丹尼爾．康納曼（Daniel Kahneman）讓一群決策者面對這個問題：
亞洲爆發了不知名的疾病，疫情可能會造成600人死亡，美國現在必須為此做出準備。目前有兩種不同的方案正在考慮，你會選哪一種？
有一半的決策者（第一組）被給了以下方案：
1. 若選甲案，可以拯救200人。
2. 若選乙案，有三分之一的機會可以拯救所有人；三分之二的機會完全救不了人。
給第二組的兩個方案則是：
1. 若選甲案，有400人會死。
2. 若選乙案，有三分之一的機會沒人會死；三分之二的機會造成所有人全部死亡。
在第一組的158位受試者中，有76%的人選擇了甲案，24%的人選擇了乙案。對第一組來說，確定能拯救200人的價值比較高，雖然乙案的期望值相同，但是乙案有風險，所以價值比較低。
在第二組的169位受試者中，有13%的人選擇了甲案，87%選擇了乙案。這組人選擇了風險，而非確定的損失。確定會死400人的吸引力比較低，用機率獲得相同的期望值吸引力比較強。
為什麼特沃斯基和康納曼的受試者在第一組會偏好第一種結果，在第二組卻偏好第二種結果？要詮釋實驗結果，你必須了解人們如何回應風險，你的風險偏好又會如何轉變。人們往往會依據他們對風險的偏好來辨識自己或他人。心理學家保羅．斯洛維奇（Paul Slovic）、巴魯克．費許霍夫（Baruch Fischhoff）和莎拉．黎坦絲丹（Sarah Lichtenstein）認為，很多人在描述別人的性格時，都會提到他願意承受風險或迴避風險，而多數人在面對風險時的態度並不一致。斯洛維奇在以九種不同的風險評比標準比較了82人所得的分數後，認為沒有證據能夠顯示承受風險是固定的人格特性，這表示在某個情境下願意承受風險的人，可能會在其他情境下迴避風險。專業賭徒可以很在乎自己的健康，保守的金融分析師可能會在週末「放手一搏」。
要界定主事者在談判中的行為是迴避風險、風險中立或是追求風險，一定要檢視他的「確定等值」與「其他選項的期望值」，以及兩者之間的關係。舉例來說，這場樂透你有50%的機會可以贏得1,000萬美元，我要給你多少錢才能讓你放棄不玩？假設你是風險中立的人，那你的「確定等值」就是500萬美元（樂透的期望值）。所以確定等值和樂透期望值相同的人，在判斷要不要玩的時候就是風險中立。確定等值小於樂透期望值的人，則會迴避風險而選擇不玩。假設你願意接受400萬美元就不玩樂透，那你就是迴避風險的人，因為你（理論上）放棄了100萬美元的期望值，去迴避樂透的風險。確定等值高於樂透期望值的人屬於追求風險的類型，這種人必須要給他600萬美元，他才有可能願意放棄賭博的快感與中獎的機會。
在上述不知名的亞洲疾病難題中，兩組決策者面對的問題顯然相同，可是方案的描述從能拯救多少條性命（收益）變更為失去多少性命（損失），受試者就呈現了非常不同的風險偏好。這表示面對潛在收益時，人會迴避風險；面對潛在損失時，人會追求風險。
在談判過程中，資訊呈現的方式也會明顯影響主事者的風險偏好，特別是在他們不確定未來會有什麼發展或結果的時候。主事者會在談判中做出不理性的選擇，因為他們的風險偏好會被特定的決策框架影響而改變。你用來評估替代方案究竟是收益還是損失的參考點，決定了框架是正面或是負面，也影響了你的選項和後續要接受或拒絕的意願。
每個人都在談判。
很多人都認為談判是買家和賣家、勞方和資方之間才會進行的活動，其實談判有許多不同的形式，在日常生活中化解歧異、分配資源。談判發生在不同的關係裡──同事、伴侶、親子、鄰居、路人、企業，甚至國家之間。有些談判要面對面，有些談判則是競爭對手隨著時間推移不斷出招。在商場上，每天有數百萬場談判，大多都是在企業內部發生。
回想一下談判的經驗。對企業來說，有什麼比談判更重要？而要在談判中取得成功，又有什麼比釐清觀念、理性有效地談判更重要？這本書會告訴你要怎麼做到這點。
理性談判就是要做出最好的決定，獲得最大的利益。不過，我們在乎的不是「讓人點頭」。我們的研究證明，在很多情況下，完全沒有共識還勝過「讓對方點頭」。本書向上千位決策者取經，可以協助你判斷什麼時候達成共識會比較高明，什麼時候轉身離開才是上策。
理性談判就是要知道如何達成最好的協議。這本書會幫你避免兩敗俱傷的決策。
所有主事者普遍都有些決策盲點，讓他們看不到機會，沒辦法在談判過程中盡力爭取。這些錯誤觀念包括：
1. 不理性地堅持到底，有時候第一項行動方針已經不是最有利的選項了，但他們卻仍堅持下去。
2. 以為你要有所得，對方一定有所失，因此錯過了協調互利的機會。
3. 以不相關的資訊作為判斷情勢的基礎，例如對方剛開始談判時提出的第一個條件。
4. 過分受到資訊呈現的方式影響。
5. 過分依賴現成的資訊，忽略了相關數據。
6. 若能從對方的立場思考就能獲得些新資訊或新想法，但他們都沒做到。
7. 過度自信，誤以為能得到對你有利的結果。
把這七點放在心上，再來檢視以下案例。
1981年，美國航空首度推出了哩程酬賓計畫，可說是航空業史上最創新的行銷方案。商務客（或其他經常搭飛機的旅客）可以累積哩程，用來兌換旅遊獎勵。這個誘因原本是設計來增加乘客對美國航空的忠誠度，看起來或許是一個厲害的行銷策略，但是從談判的觀點來看卻很糟糕，後來證明這簡直是一場行銷與財務災難。所有航空公司起而效尤，紛紛推出自家的哩程酬賓計畫，競爭加劇後，每家公司開始為常客推出哩程兩倍送的活動，甚至可以用哩程換取飯店住宿或租車等。沒有多久，航空公司為了繼續競爭下去，能夠得到的利潤已經失控地銳減，還產生了鉅額的債務。到了1987年12月，達美航空宣布所有使用美國運通卡購買機票的乘客，1988年全年度的哩程都可以變成三倍。分析師估計，航空公司當時積欠乘客的免費飛行哩程價值，約為15億至30億美元。航空公司要怎麼終結亂象？
美國汽車業在1986年也經歷過類似的競爭戰，或許能提供參考答案。美國三家汽車公司當時都陷入貼現折扣戰，原本是希望能夠增加銷售量和市場占有率。結果每家公司提供的補貼金額在短時間內節節上升，只要其中一家大廠提高金額，另外兩家就立刻跟上，三家公司能獲得的利潤都沒了。除此之外，每一家公司又各自祭出折扣優惠來代替補貼，折扣戰的競爭再次變得激烈起來。到了最後，根本是賣一輛賠一輛。就連不會經商的人都看得出，賠錢生意做再多也不會賺錢！
企業要怎麼逃出致命的螺旋，又不會拱手讓出市場呢？
當時身兼克萊斯勒汽車公司執行長與總裁的李．艾科卡（Lee Iacocca）想到了對策。他向媒體表示，三大車廠的優惠方案都將到期，雖然克萊斯勒無意繼續，但若另外兩家決定延續戰火，他就會加碼奉陪，把他們給比下去。艾科卡要告訴福特和通用汽車的是：克萊斯勒提出停火協議，但如果其他人不配合，就別怪他強力報復了。福特和通用汽車聽懂了，於是補貼折扣戰也告一段落。
如果美國航空或聯合航空，在達美航空宣布提供哩程三倍的優惠之前，做出像艾科卡那樣的聲明，會怎麼樣呢？那麼達美航空很可能會發現，哩程三倍的優惠根本賺不到什麼錢。可是航空公司無法理性談判，因為他們不像艾科卡，他們沒考慮到對手可能會做什麼決定。艾科卡的談判策略很明確地管理了對手的決策，而航空業者卻忽略了對手的決定，結果債務大幅增加，有些人估計債務金額高達120億美元。
西北航空商務旅遊行銷主管馬克．雷錫克（Mark Lacek），在回想1988年的三倍哩程事件時嘆道：「這根本是自殺式行銷。簡直瘋了。」《財星》雜誌也說：「在行銷史中，脫軌程度最狂的莫過於航空公司相互祭出的哩程酬賓優惠。」
你將會發現：本書分析了為何許多主事者會犯下像航空公司一樣的錯誤，以及有些人──就像汽車產業裡的那幾位──又是如何避免災難降臨；最重要的是，本書將告訴你該如何解決自己的談判問題。不管是企業間的大規模談判，或是和共事夥伴或所愛的人一起做出艱難的決定，我們都會教你如何理性且有效地解決這些問題。我們將會引導你利用不同的思考過程，來減少航空業案例中「競爭的不理性」。
坊間有很多教談判的書，但是良莠不齊。本書則不僅以我們的學術經驗為基礎，還有對數千位主事者──他們每天要為談判做出無數決定──的近距離觀察，我們把案例研究所得的資訊都整理在這本書中。
本書不講象牙塔的理論，而是我們挖掘出來的資訊，讓想要真正更有效率的管理者能更實際地應用。
就算是聰明又成功的人，在談判時也會犯錯。沒有書可以讓你變成毫無瑕疵的談判高手，但是如果對「理性談判」有更清楚的了解，你就能更有效地談判。為此，我們要介紹兩大策略，來增強談判的效果。第一項策略會讓你看清談判中常見的錯誤；第二項策略則會幫助你消弭這些錯誤，並提供更清楚、直白的架構，讓你成為更理性的談判者。
在談判過程中，主事者最能直接掌控的就是決策方式，對手是誰、議題為何還有談判環境等，往往都超出所能掌控的範圍。與其設法改變這些因素，你該做的是強化自己的能力，做出更有效、更理性的決策──更聰明地談判。
心理上的限制也會影響談判者的能力。我們也需要透過心理的角度，來妥善預測對方有可能採取的決策與後續的行為。我們會在接下來的幾章揭露，不同的因素──例如架構問題、處理資訊、呈現處境、評估選項的方式等，會如何影響你的判斷，限制你的能力。
談判這件事，既富有挑戰性，又讓人感到興奮。每個人都應該磨練自己，讓談判成為你最強大的武器。本書所提出來的想法，會讓你進化成前所未見的談判高手。第二章 不理性地堅持到底
假設你和另外30人在會議室裡，有人從口袋裡拿出20元美鈔，然後宣布：
我要拍賣這張20元美鈔，你可以選擇要參與競標或是旁觀。每個人都可以投標，每次增幅以1 美元為單位，如果沒人往上喊，那喊出最高金額的人就得標了，可以用他喊出的金額贏得這張20元美鈔。和一般拍賣不同的地方是，即使競標金額第二高的人無法贏得這張鈔票，他還是要付出標金。假設比爾出3美元，珍妮出4美元，然後沒有人再繼續往上喊，那麼珍妮就獲利16美元（付4美元贏得20美元），比爾則要給我3美元。
你會願意用1元起標嗎？（請先做好決定再往下讀。）
我們曾經和投資銀行家、顧問、醫師、教授、六大會計師事務所合夥人、律師以及各行各業的總裁，玩過這個競標遊戲。拍賣節奏迅速又激烈，馬上喊到了12至16美元。到了這個階段，就只有前兩名會繼續競標，其他人都退出了。這兩人此時就發現自己陷入了圈套。如果有個人喊16美元，另一人就會喊17美元，那喊16美元的人若不是以18美元競標，就是要賠16美元；再標下去，逼對方放棄並獲得小額獲利似乎比損失更為誘人，於是他就會喊出18美元。當標金來到了19或20美元，讓人意外的是喊出21美元的理由和之前一模一樣──你要接受付出19美元什麼都沒拿到，或是付出21美元獲得20元美鈔，減少損失。當然，當標金超過20美元的時候，所有人都會爆笑歡呼，幾乎毫無例外。很顯然，參與競標的人都表現得很不理性。人們為什麼會不理性地出價呢？
讀者如果不相信，可以找朋友、同事或學生玩玩看。最後標金經常落在30至70美元之間，而我們最成功的拍賣經驗則是用這20元美鈔換得407美元（前兩名分別出價204與203美元）。過去四年內，我們靠這拍賣遊戲就賺了超過1萬美元。
馬丁．舒比克（Martin Shubik）所發明的這個競標鈔票的範例，可以幫助我們理解為什麼人們會堅持原本的策略，增加籌碼。玩遊戲的人很天真地開始競標，沒想到標金會超過這張鈔票真正的價值（20美元），畢竟，誰會想要花超過20美元去買一張20美元的鈔票？潛在收益與「贏得」拍賣的可能性，就足以吸引人進入戰局了。一旦開始競標，投標者只要多花幾塊錢就能留在局裡，不必接受必然的損失。這個「道理」加上自己需要明確合理化一開始投入戰局的理由，就會讓人不斷加碼。
顯然，有人加碼就會有問題。投標的人可能會覺得，只要再加碼下去對方就會放棄了。如果兩邊都這麼想，結局就會很恐怖了；但正是因為不知道對方會怎麼想，繼續競標下去顯然是沒有錯的。投標者要怎麼解套呢？
關鍵就是：看清楚整場拍賣就是一個陷阱，打一開始連最小金額都不要投入。成功的主事者一定要懂得看出陷阱。有個策略是，試著思考其他決策者會做什麼決定。在競標的過程中，這個策略會讓你很快就知道拍賣很吸引你，也很吸引其他人。理解這一點之後，就能預測接下來的發展，明哲保身。商場、戰場和我們的個人生活裡，都有類似的陷阱。以波灣戰爭為例，伊拉克的領導者海珊其實握有追求理性和解的重要資訊，但是攻打科威特這項初期「投資」讓他跌入了陷阱，接下來他只好不斷加碼，堅持絕不妥協。
第五章 建立談判的框架
在談判過程中，成見和架構選項的方式，可以強烈影響主事者達成協議的意願。本章就要點出影響談判框架的幾個要素。
建立結果的框架
阿莫斯．特沃斯基（Amos Tversky）和丹尼爾．康納曼（Daniel Kahneman）讓一群決策者面對這個問題：
亞洲爆發了不知名的疾病，疫情可能會造成600人死亡，美國現在必須為此做出準備。目前有兩種不同的方案正在考慮，你會選哪一種？
有一半的決策者（第一組）被給了以下方案：
1. 若選甲案，可以拯救200人。
2. 若選乙案，有三分之一的機會可以拯救所有人；三分之二的機會完全救不了人。
給第二組的兩個方案則是：
1. 若選甲案，有400人會死。
2. 若選乙案，有三分之一的機會沒人會死；三分之二的機會造成所有人全部死亡。
在第一組的158位受試者中，有76%的人選擇了甲案，24%的人選擇了乙案。對第一組來說，確定能拯救200人的價值比較高，雖然乙案的期望值相同，但是乙案有風險，所以價值比較低。
在第二組的169位受試者中，有13%的人選擇了甲案，87%選擇了乙案。這組人選擇了風險，而非確定的損失。確定會死400人的吸引力比較低，用機率獲得相同的期望值吸引力比較強。
為什麼特沃斯基和康納曼的受試者在第一組會偏好第一種結果，在第二組卻偏好第二種結果？要詮釋實驗結果，你必須了解人們如何回應風險，你的風險偏好又會如何轉變。人們往往會依據他們對風險的偏好來辨識自己或他人。心理學家保羅．斯洛維奇（Paul Slovic）、巴魯克．費許霍夫（Baruch Fischhoff）和莎拉．黎坦絲丹（Sarah Lichtenstein）認為，很多人在描述別人的性格時，都會提到他願意承受風險或迴避風險，而多數人在面對風險時的態度並不一致。斯洛維奇在以九種不同的風險評比標準比較了82人所得的分數後，認為沒有證據能夠顯示承受風險是固定的人格特性，這表示在某個情境下願意承受風險的人，可能會在其他情境下迴避風險。專業賭徒可以很在乎自己的健康，保守的金融分析師可能會在週末「放手一搏」。
要界定主事者在談判中的行為是迴避風險、風險中立或是追求風險，一定要檢視他的「確定等值」與「其他選項的期望值」，以及兩者之間的關係。舉例來說，這場樂透你有50%的機會可以贏得1,000萬美元，我要給你多少錢才能讓你放棄不玩？假設你是風險中立的人，那你的「確定等值」就是500萬美元（樂透的期望值）。所以確定等值和樂透期望值相同的人，在判斷要不要玩的時候就是風險中立。確定等值小於樂透期望值的人，則會迴避風險而選擇不玩。假設你願意接受400萬美元就不玩樂透，那你就是迴避風險的人，因為你（理論上）放棄了100萬美元的期望值，去迴避樂透的風險。確定等值高於樂透期望值的人屬於追求風險的類型，這種人必須要給他600萬美元，他才有可能願意放棄賭博的快感與中獎的機會。
在上述不知名的亞洲疾病難題中，兩組決策者面對的問題顯然相同，可是方案的描述從能拯救多少條性命（收益）變更為失去多少性命（損失），受試者就呈現了非常不同的風險偏好。這表示面對潛在收益時，人會迴避風險；面對潛在損失時，人會追求風險。
在談判過程中，資訊呈現的方式也會明顯影響主事者的風險偏好，特別是在他們不確定未來會有什麼發展或結果的時候。主事者會在談判中做出不理性的選擇，因為他們的風險偏好會被特定的決策框架影響而改變。你用來評估替代方案究竟是收益還是損失的參考點，決定了框架是正面或是負面，也影響了你的選項和後續要接受或拒絕的意願。
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