【電子書】基恩斯的再現性工作技術：平均年薪超過兩千萬日圓的人怎麼工作？基恩斯員工不靠運氣而是建立模式、複製成果，成為再現性人才。
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內容簡介
◎基恩斯員工平均年薪超過新臺幣400萬元，因為他們都是「再現性人才」。
◎業務員每天遇到的客戶都不一樣，如何再現同樣的「業績達標」成果？
◎同事的客戶都很死忠；換我接手，對方卻說「謝謝再聯絡」。該如何翻盤？
◎模仿對手開發流行產品，他們成功了，我的卻滯銷，差異在哪？
作者田尻望目前為企管顧問公司KAKUSIN代表董事。
大學畢業後就進入基恩斯（KEYENCE）擔任顧問工程師。
基恩斯是開發和銷售工廠自動化產品的公司，2023年日本市值排名第三、
營業利益超過50％，平均員工年薪超過2,000萬日圓。
外界很好奇，基恩斯的員工為什麼這麼強？理由就是「再現性」。
職場上分成兩種人：再現性人才、非再現性人才。
再現性人才就是，工作過程中懂得複製順利，改善不順，
不管在何種環境下，都能很穩定的複製、再現工作成果。
非再現人才卻是，偶爾取得一次成功，
但無法把這份成功複製到另項工作，
為何成、為何敗，過程全憑運氣決定，無法累積出成功模式。
怎麼複製成果，成為企業搶著用的人才？
這是作者在基恩斯學到的再現性工作技術。
◎再現性的工作思維
．對的事重複做，錯的事別再犯
想持續拿出成果，重點在於「不避談」失敗，
分析這次成功（失敗）原因有哪些，然後下次複製（別犯）。
．不模仿對手，但持續關注
再現性人才不模仿對手，而是觀察對方現在正在做什麼：
為什麼要推出這個產品？他們滿足客戶哪些需求？
哪些需求我們必須做過去卻沒做？這是讓商品變暢銷品的關鍵。
◎頂尖業務都是厲害的再現性人才
基恩斯業務從不隨便降價，而是以客戶需求為導向。
所以他們這樣聊生意：
不講道理、給建議；引同感，不共鳴；重複表達同感、關心及提問，
深入了解對方真正想要什麼，而非單純照著對方的要求做。
例如，當客戶提出：「我希望能改善內部溝通。」
頂尖業務不會說：「好，馬上幫你準備相關培訓課程。」
而是進一步探討：「你遇到什麼問題？為什麼想改善內部溝通？」
◎再現性的流程與基礎概念
‧用數字記錄看似理所當然的事：
從開始到完成一項工作的時間、與客戶見面次數、達成多少銷售量等，
都要用數字記錄，看出哪些部分可以維持或改進，
以基恩斯來說，就是一天實踐兩次PDCA。
作者特別整理出「再現性工作技術」必備九大觀念，
經營者一定要懂，工作者一定得會。
基恩斯員工平均年薪破兩千萬日圓。他們從不模仿對手，
而是複製順利，改善不順，隨時再現成果。
◎業務員每天遇到的客戶都不一樣，如何再現同樣的「業績達標」成果？
◎同事的客戶都很死忠；換我接手，對方卻說「謝謝再聯絡」。該如何翻盤？
◎模仿對手開發流行產品，他們成功了，我的卻滯銷，差異在哪？
作者田尻望目前為企管顧問公司KAKUSIN代表董事。
大學畢業後就進入基恩斯（KEYENCE）擔任顧問工程師。
基恩斯是開發和銷售工廠自動化產品的公司，2023年日本市值排名第三、
營業利益超過50％，平均員工年薪超過2,000萬日圓。
外界很好奇，基恩斯的員工為什麼這麼強？理由就是「再現性」。
職場上分成兩種人：再現性人才、非再現性人才。
再現性人才就是，工作過程中懂得複製順利，改善不順，
不管在何種環境下，都能很穩定的複製、再現工作成果。
非再現人才卻是，偶爾取得一次成功，
但無法把這份成功複製到另項工作，
為何成、為何敗，過程全憑運氣決定，無法累積出成功模式。
怎麼複製成果，成為企業搶著用的人才？
這是作者在基恩斯學到的再現性工作技術。
◎再現性的工作思維
．對的事重複做，錯的事別再犯
想持續拿出成果，重點在於「不避談」失敗，
分析這次成功（失敗）原因有哪些，然後下次複製（別犯）。
．不模仿對手，但持續關注
再現性人才不模仿對手，而是觀察對方現在正在做什麼：
為什麼要推出這個產品？他們滿足客戶哪些需求？
哪些需求我們必須做過去卻沒做？這是讓商品變暢銷品的關鍵。
◎頂尖業務都是厲害的再現性人才
基恩斯業務從不隨便降價，而是以客戶需求為導向。
所以他們這樣聊生意：
不講道理、給建議；引同感，不共鳴；重複表達同感、關心及提問，
深入了解對方真正想要什麼，而非單純照著對方的要求做。
例如，當客戶提出：「我希望能改善內部溝通。」
頂尖業務不會說：「好，馬上幫你準備相關培訓課程。」
而是進一步探討：「你遇到什麼問題？為什麼想改善內部溝通？」
◎再現性的流程與基礎概念
‧用數字記錄看似理所當然的事：
從開始到完成一項工作的時間、與客戶見面次數、達成多少銷售量等，
都要用數字記錄，看出哪些部分可以維持或改進，
以基恩斯來說，就是一天實踐兩次PDCA。
作者特別整理出「再現性工作技術」必備九大觀念，
經營者一定要懂，工作者一定得會。
基恩斯員工平均年薪破兩千萬日圓。他們從不模仿對手，
而是複製順利，改善不順，隨時再現成果。
目錄
前言 再現性人才，企業搶著用
第1章 再現性的工作思維
1. 對的事重複做，錯的事別再犯
2. 關注競爭對手為什麼推出這商品
3. 哪些事情現在必須做卻沒做？
4. 你的商品能幫客戶解決什麼問題？
5. 商品變暢銷品的關鍵
第2章 我在基恩斯學到的需求掌握法
1. 人會因感動而付費
2. 找出顧客自己都沒發現的潛在需求
3. 哪些事不做也沒關係
4. 許多人嫌麻煩不想做，但非得做的事
5. 真實需求，多數人不會告訴你
6. 人會為了三種附加價值買單
第3章 頂尖業務都是厲害的再現性人才
1. 來買電鑽的父親為何決定不買電鑽？
2. 渴望的背後才是價值所在
3. 別講道理、給建議和共鳴
4. 要同感，不共鳴
5. 重複表達同感、關心及提問
6. 法人顧客最重視的六大價值
7. 弄清楚對方需求再提案
8. 挖出客戶想這麼做的理由
9. 頂尖業務都這樣聊生意
10. 拉住老客戶的向上銷售
11. 強化購買力的交叉銷售
12. 如何獲得客戶高層信賴？
13. 多觀察目前社會重視什麼
第4章 基恩斯為什麼這麼強？
1. 這裡的員工憑什麼領高薪？
2. 以客戶需求為導向的組織架構
3. 基恩斯業務讓顧客不隨便比價
4. 所有部門都是為客戶而存在
5. 打破資訊落差和業界慣例
6. 具體想像使用情境
7. 基恩斯從不模仿對手
第5章 再現性的流程與基礎概念
1. 解說、示範，更重要是體驗
2. 商品能解決誰的問題？
3. 先調查分析市場，然後馬上走訪客戶
4. 每個階段都要思考能不能賣
5. 什麼時候判斷商品要推薦或中止？
6. 從業界慣例和資訊落差找線索
7. 所謂的白費是指半途而廢
8. 一天兩次PDCA循環
9. 九大觀念，提升再現性基礎
10. 經營者一定要懂的事
第6章 從現在起，你也能成為再現性人才
1. 最短時間獲得再現性行動
2. 順利跟不順的事都要寫出來
3. 複製順利，改善不順
4. 用數字表現行動結果
5. 最能展現自身價值的方法
6. 用數字整理理所當然做的事
7. 注意相對值，而非絕對值
8. 談判加薪，再現性是最大的武器
9. 從僥倖成功，到穩定再現
後記 再現性人才，不怕AI搶工作
第1章 再現性的工作思維
1. 對的事重複做，錯的事別再犯
2. 關注競爭對手為什麼推出這商品
3. 哪些事情現在必須做卻沒做？
4. 你的商品能幫客戶解決什麼問題？
5. 商品變暢銷品的關鍵
第2章 我在基恩斯學到的需求掌握法
1. 人會因感動而付費
2. 找出顧客自己都沒發現的潛在需求
3. 哪些事不做也沒關係
4. 許多人嫌麻煩不想做，但非得做的事
5. 真實需求，多數人不會告訴你
6. 人會為了三種附加價值買單
第3章 頂尖業務都是厲害的再現性人才
1. 來買電鑽的父親為何決定不買電鑽？
2. 渴望的背後才是價值所在
3. 別講道理、給建議和共鳴
4. 要同感，不共鳴
5. 重複表達同感、關心及提問
6. 法人顧客最重視的六大價值
7. 弄清楚對方需求再提案
8. 挖出客戶想這麼做的理由
9. 頂尖業務都這樣聊生意
10. 拉住老客戶的向上銷售
11. 強化購買力的交叉銷售
12. 如何獲得客戶高層信賴？
13. 多觀察目前社會重視什麼
第4章 基恩斯為什麼這麼強？
1. 這裡的員工憑什麼領高薪？
2. 以客戶需求為導向的組織架構
3. 基恩斯業務讓顧客不隨便比價
4. 所有部門都是為客戶而存在
5. 打破資訊落差和業界慣例
6. 具體想像使用情境
7. 基恩斯從不模仿對手
第5章 再現性的流程與基礎概念
1. 解說、示範，更重要是體驗
2. 商品能解決誰的問題？
3. 先調查分析市場，然後馬上走訪客戶
4. 每個階段都要思考能不能賣
5. 什麼時候判斷商品要推薦或中止？
6. 從業界慣例和資訊落差找線索
7. 所謂的白費是指半途而廢
8. 一天兩次PDCA循環
9. 九大觀念，提升再現性基礎
10. 經營者一定要懂的事
第6章 從現在起，你也能成為再現性人才
1. 最短時間獲得再現性行動
2. 順利跟不順的事都要寫出來
3. 複製順利，改善不順
4. 用數字表現行動結果
5. 最能展現自身價值的方法
6. 用數字整理理所當然做的事
7. 注意相對值，而非絕對值
8. 談判加薪，再現性是最大的武器
9. 從僥倖成功，到穩定再現
後記 再現性人才，不怕AI搶工作
序／導讀
再現性人才，企業搶著用
職場上分成兩種人，一種是再現性人才，無論何時何地，屢屢拿出卓越成果，另一種是非再現性人才，完全拿不出成績，或偶爾成功一次，無法持續創造亮眼結果。
事實上，這兩者之間存在明確的差異──累積成果的方式完全不同。
非再現性人才不懂拿出成果的竅門和思維，就算偶然在某個企劃獲得成功，也會以一次告終，他們無法把這份成功的關鍵，複製到另一項工作上，最終回到原點，沒有任何收穫。
因為，這類人的工作方式是僅限當下，所以無法不斷拿出成果，也不會累積成功需要的知識。
而再現性人才會隨著時間推移，穩定的累積成果。因為他們擁有隨時都能用的工作思維，以及奠定其基礎的掌握需求法則，並建立回顧機制，探討「為什麼當時能取得成果」、「怎麼執行」、「該怎麼複製，才能達到這個結果」等，進而屢次拿出成績（回顧機制會在第六章詳細說明）。
累積成果之後，再加上發揮你的個人特質，根據工作狀況來應變，便能產生獨一無二的價值。
這就是兩者的不同。
假如你是經營者，職員中有無再現性人才，會大幅影響公司產能、利潤、股價及最後支付給員工的薪水多寡。從個人角度來看，不管你身為領導者或執行者，能否做到再現，都會劇烈影響成果，進而大幅影響人事評估和薪水。
若你是經營者，想提升自家公司營收；如果你是管理人員，希望拉高團隊產能；假設你是一般員工，想提高自己工作績效，就仔細閱讀本書。
我在書中分享成為再現性人才的祕訣，教你如何用最少的資本和時間，持續開創附加價值，並建立機制，以打造誰也擊不垮的強韌成果。
其實，我們現在做的所有工作，都是在實現別人的需求。換個方式形容，就是從別人的需求、煩惱中，產生幫助別人的商品、服務及工作。
由此可說，需求是工作的起點。能否順利掌握客戶需求，將決定你的公司、服務及負責的工作，能否締造獨特的附加價值。
只要持續思考「需求是什麼」，就會發現有價值的事物，也會發現擴展價值的方法，也就是拿出成果的再現技巧。換句話說，只要具備掌握需求的能力，就能不斷複製成果。
我會在書中針對奠定所有工作的需求，傳授準確掌握個人和企業需求的技巧，以及如何活用。
掌握需求法不只可以當作商務技能，也能應用在人際關係上。
我應屆畢業進入基恩斯（KEYENCE）公司從事顧問工程師，之後開業以企管顧問的身分，向商務人士提供資訊和培訓，在這個過程中，我整理出成為再現性人才必備的工作思維、需求掌握法。
只要學習這兩件事，就可創造自己才能提供的附加價值，進而成為能一直貢獻所屬公司、客戶及社會的人才。
我替這段流程建立體系，我稱其為工作建構法。
現在只需要認知「這是威力強大的圖」就夠了。我會在第四章再次提及並詳細說明。
為了讓各位自然學會工作建構法，我會先講解無論何時何地都能用的工作思維、需求掌握法，還有我任職基恩斯時學到的機制及其他相關知識。
不管在什麼行業、產業及職務，只要學會工作建構法，就會成為可以提供價值的人才。
今後AI和其他科技越進步，商務環境改變越劇烈。即使如此，仍存在不變的事物。那就是從事有價值的工作，實現個人和公司的欲求，解決煩惱。
哪怕科技發展得多先進，個人和公司一定有感到開心的事，或因煩惱而想要解決的事，這些都是有價值的事物。若能針對這一點提供服務和商品，也就是持續創造價值，就會成為能一直貢獻社會的人才。
現在請容我稍微介紹自己。
我是企管顧問公司KAKUSIN的代表董事，田尻望。
我在前著《最高附加價值創造法》談到，我曾幫銷售額500億日圓（按：約新臺幣104億元。本書日圓兌新臺幣之匯率若無特別標註，皆以臺灣銀行於2025年1月公告之均價0.21元為準。）規模的人力公司，月利潤增加到8,900萬日圓（約新臺幣1,850萬元）；協助銷售額200億日圓（約新臺幣41.5億元）規模的電話服務中心，月銷售額增加到1.4億日圓（約新臺幣2,900萬元），而且是在短短三個月內急速提升。
接著更大幅邁進，現在能從年銷售額4,000億日圓（約新臺幣830億元）規模的公司，接到提升業務產能的委託案，以及從銷售額超過2兆日圓（約新臺幣4,156億元）的企業接到案子。
為什麼我能接到這樣的委託？祕訣正是本書的主題──再現性。由於客戶希望能再現我公司提供的「提升企業價值」，所以才聯繫我們。
換句話說，找我（和我公司）諮商的企業中，經過改善．提升其價值（包括成交單價和成交率、提升回購率、提升市占率、提升人才留任率、降低離職率……），其他客戶見狀後，期盼自家公司也能獲得同樣成果。
正因我們針對這些需求，能不斷重現結果，所以才會接到委託案。
甚至，某客戶的報告指出，原本預估的附加價值提升額是一年50億日圓（約新臺幣10.4億元），現在卻超過120億日圓（約新臺幣25億元）。而且，提升客戶企業的附加價值後，我收到越來越多來自客戶的感謝，這比任何事情都讓我開心。
個人的附加價值是從感動中誕生。可以說，附加價值是「掌握人心」。
不過，真正重要是延續成功。
想要穩定發展事業，絕不可能靠「只有一次、偶然及僥倖」來獲得成功， 企業必須「持續、必然及準確」的提供身為人渴望的事情、想要的商品。
正因為工作是要持續掌握人心，所以為了實現這一點，得提升技巧，不斷掌握客戶需求，進而產生價值。
我希望翻開本書的你能成為再現性人才，在工作中拿出成果，持續提供價值給社會和客戶。
職場上分成兩種人，一種是再現性人才，無論何時何地，屢屢拿出卓越成果，另一種是非再現性人才，完全拿不出成績，或偶爾成功一次，無法持續創造亮眼結果。
事實上，這兩者之間存在明確的差異──累積成果的方式完全不同。
非再現性人才不懂拿出成果的竅門和思維，就算偶然在某個企劃獲得成功，也會以一次告終，他們無法把這份成功的關鍵，複製到另一項工作上，最終回到原點，沒有任何收穫。
因為，這類人的工作方式是僅限當下，所以無法不斷拿出成果，也不會累積成功需要的知識。
而再現性人才會隨著時間推移，穩定的累積成果。因為他們擁有隨時都能用的工作思維，以及奠定其基礎的掌握需求法則，並建立回顧機制，探討「為什麼當時能取得成果」、「怎麼執行」、「該怎麼複製，才能達到這個結果」等，進而屢次拿出成績（回顧機制會在第六章詳細說明）。
累積成果之後，再加上發揮你的個人特質，根據工作狀況來應變，便能產生獨一無二的價值。
這就是兩者的不同。
假如你是經營者，職員中有無再現性人才，會大幅影響公司產能、利潤、股價及最後支付給員工的薪水多寡。從個人角度來看，不管你身為領導者或執行者，能否做到再現，都會劇烈影響成果，進而大幅影響人事評估和薪水。
若你是經營者，想提升自家公司營收；如果你是管理人員，希望拉高團隊產能；假設你是一般員工，想提高自己工作績效，就仔細閱讀本書。
我在書中分享成為再現性人才的祕訣，教你如何用最少的資本和時間，持續開創附加價值，並建立機制，以打造誰也擊不垮的強韌成果。
其實，我們現在做的所有工作，都是在實現別人的需求。換個方式形容，就是從別人的需求、煩惱中，產生幫助別人的商品、服務及工作。
由此可說，需求是工作的起點。能否順利掌握客戶需求，將決定你的公司、服務及負責的工作，能否締造獨特的附加價值。
只要持續思考「需求是什麼」，就會發現有價值的事物，也會發現擴展價值的方法，也就是拿出成果的再現技巧。換句話說，只要具備掌握需求的能力，就能不斷複製成果。
我會在書中針對奠定所有工作的需求，傳授準確掌握個人和企業需求的技巧，以及如何活用。
掌握需求法不只可以當作商務技能，也能應用在人際關係上。
我應屆畢業進入基恩斯（KEYENCE）公司從事顧問工程師，之後開業以企管顧問的身分，向商務人士提供資訊和培訓，在這個過程中，我整理出成為再現性人才必備的工作思維、需求掌握法。
只要學習這兩件事，就可創造自己才能提供的附加價值，進而成為能一直貢獻所屬公司、客戶及社會的人才。
我替這段流程建立體系，我稱其為工作建構法。
現在只需要認知「這是威力強大的圖」就夠了。我會在第四章再次提及並詳細說明。
為了讓各位自然學會工作建構法，我會先講解無論何時何地都能用的工作思維、需求掌握法，還有我任職基恩斯時學到的機制及其他相關知識。
不管在什麼行業、產業及職務，只要學會工作建構法，就會成為可以提供價值的人才。
今後AI和其他科技越進步，商務環境改變越劇烈。即使如此，仍存在不變的事物。那就是從事有價值的工作，實現個人和公司的欲求，解決煩惱。
哪怕科技發展得多先進，個人和公司一定有感到開心的事，或因煩惱而想要解決的事，這些都是有價值的事物。若能針對這一點提供服務和商品，也就是持續創造價值，就會成為能一直貢獻社會的人才。
現在請容我稍微介紹自己。
我是企管顧問公司KAKUSIN的代表董事，田尻望。
我在前著《最高附加價值創造法》談到，我曾幫銷售額500億日圓（按：約新臺幣104億元。本書日圓兌新臺幣之匯率若無特別標註，皆以臺灣銀行於2025年1月公告之均價0.21元為準。）規模的人力公司，月利潤增加到8,900萬日圓（約新臺幣1,850萬元）；協助銷售額200億日圓（約新臺幣41.5億元）規模的電話服務中心，月銷售額增加到1.4億日圓（約新臺幣2,900萬元），而且是在短短三個月內急速提升。
接著更大幅邁進，現在能從年銷售額4,000億日圓（約新臺幣830億元）規模的公司，接到提升業務產能的委託案，以及從銷售額超過2兆日圓（約新臺幣4,156億元）的企業接到案子。
為什麼我能接到這樣的委託？祕訣正是本書的主題──再現性。由於客戶希望能再現我公司提供的「提升企業價值」，所以才聯繫我們。
換句話說，找我（和我公司）諮商的企業中，經過改善．提升其價值（包括成交單價和成交率、提升回購率、提升市占率、提升人才留任率、降低離職率……），其他客戶見狀後，期盼自家公司也能獲得同樣成果。
正因我們針對這些需求，能不斷重現結果，所以才會接到委託案。
甚至，某客戶的報告指出，原本預估的附加價值提升額是一年50億日圓（約新臺幣10.4億元），現在卻超過120億日圓（約新臺幣25億元）。而且，提升客戶企業的附加價值後，我收到越來越多來自客戶的感謝，這比任何事情都讓我開心。
個人的附加價值是從感動中誕生。可以說，附加價值是「掌握人心」。
不過，真正重要是延續成功。
想要穩定發展事業，絕不可能靠「只有一次、偶然及僥倖」來獲得成功， 企業必須「持續、必然及準確」的提供身為人渴望的事情、想要的商品。
正因為工作是要持續掌握人心，所以為了實現這一點，得提升技巧，不斷掌握客戶需求，進而產生價值。
我希望翻開本書的你能成為再現性人才，在工作中拿出成果，持續提供價值給社會和客戶。
試閱
人會因感動而付費
再現性人才的工作思維核心，是需求掌握法。
第一章提過，所有工作目的是，傳達價值且促使對方行動，其價值會成為需求。而再現性人才能不斷拿出成果，就是因為正確且深入掌握人們的需求。
話說回來，需求到底是什麼？
其實就是我們「想要實現什麼」、「希望變成這樣」，從心中冒出來的事物。
行銷領域中，經常使用「消費者需求」和「市場需求」等詞。在其他行業中，也會使用或聽到「顧客需求」和「使用者需求」。
就如以法人為對象的B2B（Business to Business，企業對企業交易），顧客（企業客戶）需求是想提高生產力、改善財務、提升企業社會責任（CSR）、降低成本及避免風險，這會牽涉到經營者和旗下公司工作的員工心中的想法。
在
B2C（Business to Customer，企業對消費者交易）中，顧客心中也有「想實現什麼」、「希望變成這樣」等想法，若深入挖掘，就會發現其根源潛藏著某個關鍵字—感動，觸動情緒和打動內心，許多時候用在「變得幸福」的意義上。請各位記住，需求的根源在於感動，當人遇到令他感動的事物時，就會因感受到價值而付錢。
我在前著也提到這點，讓人感受到價值的泉源和根源是感動，只要實現對方的需求時，他就會感動。換句話說，真正工作能幹的人，就是讓客戶感動的人。
上一章提過，需求分成兩種，一種是顯在需求，自己明確意識到「想實現這個願望」、「希望變成這樣」；另一種是潛在需求，當事人沒察覺、意識到的需求。
面對客戶時，掌握潛在需求比顯在需求更重要。因為就算告訴客戶他已發現到的事，對方很難感受到價值，甚至隨意附和，表現出習以為常的態度。不過，讓客戶察覺到潛在需求時，反應會完全不同：「的確是這樣！」、「居然有這種做法」、「真希望早點知道」。
再現性重點
人產生感動時，就會感受到價值而付錢。比起顧客有自覺的顯在需求，找出對方沒察覺到的潛在需求更重要。
哪些事不做也沒關係
無論什麼工作，要是找不到客戶的需求，不但無法獲得對方的好評，工作也不會順利進行。不僅業務如此，公司內的事也一樣。
這裡要問大家一個問題。假如主管對你說：「去準備明天的商務談判。」你認為這句話的背後潛藏哪種需求？
答案是希望你先做好準備，以便讓談判順利進行。
「以便讓談判順利進行」，意思是讓自家公司的商品或服務「賣得出去」，所以主管的真心話是「你要事先準備，確實賣掉商品」。
那麼，部屬在掌握真心話時，該做什麼？
不只是主管，也必須考慮到談判對象（客戶）的需求。對方在哪家公司工作、有哪些立場？其公司和部門具備什麼？他們的顯在需求和潛在需求是什麼？除了一邊思考這類問題，一邊準備之外，也必須衡量「談判時間多長，要以什麼順序、講什麼話」，配合客戶的要求事先備好話題等。
這時，假如知道主管跟客戶的需求，就可以針對主管說的「事先準備」，做出完善的準備。
反過來說，要是不知道這些，就很難獲得主管的高度評價（當然，主管的工作是培育部屬。身為主管要記得做出準確的指示。不過，這裡是從「身為部屬該怎麼辦」的觀點加以談論）。
就像這樣，知道潛藏在對方話語背後的需求後，便可明確看出該做的工作。
反觀要是不知道周圍的人或客戶想要什麼，不只工作無法順利進行，弄個不好還會招來巨大失敗。另外，假如做的工作不符合對方要的，那麼即便花再多時間跟力氣，統統都是白費，做了也沒有人會開心。
這裡的關鍵在於能否區分什麼是需求，什麼不是。假如能明確分辨，就可以瞬間判斷「這份工作該做」、「那個不做也沒關係」。
但若無法判斷，就會浪費時間猶豫該不該做這份工作。
我觀察來我公司諮商的企業，發現他們沒辦法輕鬆判斷，光是猶豫就占掉諮商時間30％到40％，甚至會占掉大半。
另外，要是在不知道需求的狀態下做事，就會在工作時想著「除了這份工作以外，現在有沒有其他必須做的事情」。
沒有排列優先順序的人，做起事來就會很茫然。一旦在這種狀態下投入工作，本身的生產力不會提升，當然也就拿不出成果。
準確掌握需求的人，工作途中不會猶豫或不知道接下來要做什麼，能專心一意處理應做的事，朝著開創價值的方向筆直邁進。因為這樣的人了解並深信，「我充分掌握客戶（或主管、同僚）的需求，這份工作一定會派上用場」。
再現性重點
精進需求掌握法，會直接提高生產力。
再現性人才的工作思維核心，是需求掌握法。
第一章提過，所有工作目的是，傳達價值且促使對方行動，其價值會成為需求。而再現性人才能不斷拿出成果，就是因為正確且深入掌握人們的需求。
話說回來，需求到底是什麼？
其實就是我們「想要實現什麼」、「希望變成這樣」，從心中冒出來的事物。
行銷領域中，經常使用「消費者需求」和「市場需求」等詞。在其他行業中，也會使用或聽到「顧客需求」和「使用者需求」。
就如以法人為對象的B2B（Business to Business，企業對企業交易），顧客（企業客戶）需求是想提高生產力、改善財務、提升企業社會責任（CSR）、降低成本及避免風險，這會牽涉到經營者和旗下公司工作的員工心中的想法。
在
B2C（Business to Customer，企業對消費者交易）中，顧客心中也有「想實現什麼」、「希望變成這樣」等想法，若深入挖掘，就會發現其根源潛藏著某個關鍵字—感動，觸動情緒和打動內心，許多時候用在「變得幸福」的意義上。請各位記住，需求的根源在於感動，當人遇到令他感動的事物時，就會因感受到價值而付錢。
我在前著也提到這點，讓人感受到價值的泉源和根源是感動，只要實現對方的需求時，他就會感動。換句話說，真正工作能幹的人，就是讓客戶感動的人。
上一章提過，需求分成兩種，一種是顯在需求，自己明確意識到「想實現這個願望」、「希望變成這樣」；另一種是潛在需求，當事人沒察覺、意識到的需求。
面對客戶時，掌握潛在需求比顯在需求更重要。因為就算告訴客戶他已發現到的事，對方很難感受到價值，甚至隨意附和，表現出習以為常的態度。不過，讓客戶察覺到潛在需求時，反應會完全不同：「的確是這樣！」、「居然有這種做法」、「真希望早點知道」。
再現性重點
人產生感動時，就會感受到價值而付錢。比起顧客有自覺的顯在需求，找出對方沒察覺到的潛在需求更重要。
哪些事不做也沒關係
無論什麼工作，要是找不到客戶的需求，不但無法獲得對方的好評，工作也不會順利進行。不僅業務如此，公司內的事也一樣。
這裡要問大家一個問題。假如主管對你說：「去準備明天的商務談判。」你認為這句話的背後潛藏哪種需求？
答案是希望你先做好準備，以便讓談判順利進行。
「以便讓談判順利進行」，意思是讓自家公司的商品或服務「賣得出去」，所以主管的真心話是「你要事先準備，確實賣掉商品」。
那麼，部屬在掌握真心話時，該做什麼？
不只是主管，也必須考慮到談判對象（客戶）的需求。對方在哪家公司工作、有哪些立場？其公司和部門具備什麼？他們的顯在需求和潛在需求是什麼？除了一邊思考這類問題，一邊準備之外，也必須衡量「談判時間多長，要以什麼順序、講什麼話」，配合客戶的要求事先備好話題等。
這時，假如知道主管跟客戶的需求，就可以針對主管說的「事先準備」，做出完善的準備。
反過來說，要是不知道這些，就很難獲得主管的高度評價（當然，主管的工作是培育部屬。身為主管要記得做出準確的指示。不過，這裡是從「身為部屬該怎麼辦」的觀點加以談論）。
就像這樣，知道潛藏在對方話語背後的需求後，便可明確看出該做的工作。
反觀要是不知道周圍的人或客戶想要什麼，不只工作無法順利進行，弄個不好還會招來巨大失敗。另外，假如做的工作不符合對方要的，那麼即便花再多時間跟力氣，統統都是白費，做了也沒有人會開心。
這裡的關鍵在於能否區分什麼是需求，什麼不是。假如能明確分辨，就可以瞬間判斷「這份工作該做」、「那個不做也沒關係」。
但若無法判斷，就會浪費時間猶豫該不該做這份工作。
我觀察來我公司諮商的企業，發現他們沒辦法輕鬆判斷，光是猶豫就占掉諮商時間30％到40％，甚至會占掉大半。
另外，要是在不知道需求的狀態下做事，就會在工作時想著「除了這份工作以外，現在有沒有其他必須做的事情」。
沒有排列優先順序的人，做起事來就會很茫然。一旦在這種狀態下投入工作，本身的生產力不會提升，當然也就拿不出成果。
準確掌握需求的人，工作途中不會猶豫或不知道接下來要做什麼，能專心一意處理應做的事，朝著開創價值的方向筆直邁進。因為這樣的人了解並深信，「我充分掌握客戶（或主管、同僚）的需求，這份工作一定會派上用場」。
再現性重點
精進需求掌握法，會直接提高生產力。
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