【電子書】麥肯錫百年鉅獻！頂尖CEO的蛻變修煉
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第48次中小學生讀物選介
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內容簡介
＼全球第一顧問公司麥肯錫100週年重磅新作／
《紐約時報》、《華爾街日報》雙榜暢銷
Amazon.com商業領導類暢銷榜TOP 1
★★★★★
AMD董事長蘇姿丰、Sony前執行長、高盛執行長⋯⋯強力推薦
《富比士》、《財星》、《哈佛商業評論》、《快公司》⋯⋯
＝多家國際媒體爭相報導＝
面對AI轉型、社會動盪、接班斷層的時代，
沒有一種領導力，能一招打遍天下，
頂尖執行長如何在每一個階段，
懂得應變、做對決策，直到優雅交棒？
一堂執行長速成課，
也是一份領導生涯的卓越指南！
※隨書附「麥肯錫獨門工具：執行長的六大反思練習」※
►可複製的不是故事，是階段任務
多數執行長的書，聚焦在個人故事與特質，
但這些不一定可複製；
真正可以複製的，是每個階段該扮演的角色，
在每一個階段，清楚知道自己該做什麼、不該做什麼。
►2,000嚴選200，更要破解最大盲點
四位麥肯錫資深董事，回溯15年、全球千大企業逾2,000位執行長，
依任期、股東總回報、道德操守、產業、性別、國籍等條件層層篩選，
挑出200位頂尖執行長，深度採訪其中83位，
這200人創造的經濟價值比同業高出5兆美元。
他們還徵詢其他執行長、直屬下屬與董事會成員，只為破解一件事：
執行長最大的盲點，究竟藏在哪裡？
►首度以「時間軸」拆解執行長任期：四種截然不同的蛻變修煉
執行長從上任到卸任，短則數年、長則十餘年，
但多數人只關注「當下做得好不好」，
因此，四位麥肯錫資深董事，用「四季更迭」來比喻關鍵階段──
．春（攻頂之路）：該累積哪些經驗與能力，才能成為執行長的不二人選？
．夏（強勢開局）：換人上任，就是改變組織的最佳時機，如何大膽行動、定調全局？
．秋（保持領先）：如何對抗任期中最危險的敵人，持續推動「下一個S曲線」？
．冬（交棒傳承）：判斷退場時機、優雅完成交棒，並規劃卸任後的下一段旅程
本書集結全球高績效執行長的成長心法與智慧，
首度用「四季」拆解他們的蛻變修煉，
無論你是執行長、基層員工、新手主管、中階經理人、創業家或投資人，
都能幫你看懂時機、少走彎路、做對選擇、優雅交棒！
《紐約時報》、《華爾街日報》雙榜暢銷
Amazon.com商業領導類暢銷榜TOP 1
★★★★★
AMD董事長蘇姿丰、Sony前執行長、高盛執行長⋯⋯強力推薦
《富比士》、《財星》、《哈佛商業評論》、《快公司》⋯⋯
＝多家國際媒體爭相報導＝
面對AI轉型、社會動盪、接班斷層的時代，
沒有一種領導力，能一招打遍天下，
頂尖執行長如何在每一個階段，
懂得應變、做對決策，直到優雅交棒？
一堂執行長速成課，
也是一份領導生涯的卓越指南！
※隨書附「麥肯錫獨門工具：執行長的六大反思練習」※
►可複製的不是故事，是階段任務
多數執行長的書，聚焦在個人故事與特質，
但這些不一定可複製；
真正可以複製的，是每個階段該扮演的角色，
在每一個階段，清楚知道自己該做什麼、不該做什麼。
►2,000嚴選200，更要破解最大盲點
四位麥肯錫資深董事，回溯15年、全球千大企業逾2,000位執行長，
依任期、股東總回報、道德操守、產業、性別、國籍等條件層層篩選，
挑出200位頂尖執行長，深度採訪其中83位，
這200人創造的經濟價值比同業高出5兆美元。
他們還徵詢其他執行長、直屬下屬與董事會成員，只為破解一件事：
執行長最大的盲點，究竟藏在哪裡？
►首度以「時間軸」拆解執行長任期：四種截然不同的蛻變修煉
執行長從上任到卸任，短則數年、長則十餘年，
但多數人只關注「當下做得好不好」，
因此，四位麥肯錫資深董事，用「四季更迭」來比喻關鍵階段──
．春（攻頂之路）：該累積哪些經驗與能力，才能成為執行長的不二人選？
．夏（強勢開局）：換人上任，就是改變組織的最佳時機，如何大膽行動、定調全局？
．秋（保持領先）：如何對抗任期中最危險的敵人，持續推動「下一個S曲線」？
．冬（交棒傳承）：判斷退場時機、優雅完成交棒，並規劃卸任後的下一段旅程
本書集結全球高績效執行長的成長心法與智慧，
首度用「四季」拆解他們的蛻變修煉，
無論你是執行長、基層員工、新手主管、中階經理人、創業家或投資人，
都能幫你看懂時機、少走彎路、做對選擇、優雅交棒！
目錄
好評推薦
推薦序 因時制宜的領導力：從台灣脈絡看執行長的四季修煉／朱名武
前言 頂尖執行長的四季生存法則
第1章 攻頂之路：把自己修煉成執行長的不二人選
檢視內心的動機與期望
提升視野，同時大膽拿出成果
以謙遜態度充實自己的能力與形象
摸透執行長遴選流程，展現最佳自我
第2章 強勢開局：讓上任第一天成為企業重生的起點
掌聲屬於位子，不屬於你
先把真相挖出來，行動才不會走偏
每個「第一次」，都在為自己打分數
別打小球：嚴格執行「抓大放小」策略
第3章 保持領先：頂尖執行長不自滿的進化心法
學無止境：讓全世界都成為你的老師
歸零思考：用局外人的眼光審視自己
共創而非欽定：打造企業的下一條成長曲線
超前部署：為危機、接班與自己預留後路
第4章 交棒傳承：把接力棒穩穩交出去
寧早一年，勿遲一天：想清楚何時該走
接班規劃不是找替身，是打造領導力工廠
交接區的藝術：優雅完成權力交接
卸任之後，新篇章才正要開始
結語 世界變了又變，執行長的核心始終未變
謝辭
關於麥肯錫公司
附錄A 麥肯錫獨門工具：執行長的六大反思練習
附錄B 卓越CEO簡歷
參考資料
推薦序 因時制宜的領導力：從台灣脈絡看執行長的四季修煉／朱名武
前言 頂尖執行長的四季生存法則
第1章 攻頂之路：把自己修煉成執行長的不二人選
檢視內心的動機與期望
提升視野，同時大膽拿出成果
以謙遜態度充實自己的能力與形象
摸透執行長遴選流程，展現最佳自我
第2章 強勢開局：讓上任第一天成為企業重生的起點
掌聲屬於位子，不屬於你
先把真相挖出來，行動才不會走偏
每個「第一次」，都在為自己打分數
別打小球：嚴格執行「抓大放小」策略
第3章 保持領先：頂尖執行長不自滿的進化心法
學無止境：讓全世界都成為你的老師
歸零思考：用局外人的眼光審視自己
共創而非欽定：打造企業的下一條成長曲線
超前部署：為危機、接班與自己預留後路
第4章 交棒傳承：把接力棒穩穩交出去
寧早一年，勿遲一天：想清楚何時該走
接班規劃不是找替身，是打造領導力工廠
交接區的藝術：優雅完成權力交接
卸任之後，新篇章才正要開始
結語 世界變了又變，執行長的核心始終未變
謝辭
關於麥肯錫公司
附錄A 麥肯錫獨門工具：執行長的六大反思練習
附錄B 卓越CEO簡歷
參考資料
序／導讀
推薦序 因時制宜的領導力：從台灣脈絡看執行長的四季修煉
──朱名武（Frank Chu），麥肯錫公司台灣分公司總經理
多年來，我有幸能在許多執行長面臨領導生涯關鍵轉折點時，與他們並肩同行。他們之中，有人正為接掌大局做準備，有人正迎接上任後的首場重大考驗，更有人在帶領企業蓬勃發展之餘，捫心自問一個同樣棘手的難題：當往日的成功方程式不再奏效，我們該如何帶領組織持續締造佳績、不斷蛻變，並開創價值？
這些對話更加印證了我深信不疑的一個觀點：執行長並沒有所謂「大功告成」的那一刻，優秀的執行長不僅要因應當前所處的情境，更要順應執行長任期內的四季更迭。
我的麥肯錫同仁在2022年出版的《麥肯錫認證的執行長思維》（CEO Excellence）一書中，歸納出全球卓越執行長的共通特質。然而，成為一位卓越的執行長，並非在某個時間點一蹴可幾，而是一段橫跨不同季節的旅程。
這正是《麥肯錫百年鉅獻！頂尖CEO的蛻變修煉》這本新書的價值所在。
在企業發展的某個階段最合適的領導者，未必是下一個階段所需的領導者。一家步入高速成長期的企業，其所需的領導特質，可能與面臨轉型、全球擴張或重組更新的企業截然不同。因此，領導力不僅要從能力的角度來理解，更要從時機、情境與契合度的維度來衡量。
本書的視野不僅止於如何成為一位稱職的執行長，而是全面探討執行長領導生涯的完整光譜：從接任前的準備、上任初期建立動能、長期維繫卓越績效，到最終為組織及下一位領導者為未來發展做好準備。
這四個季節──攻頂之路、強勢開局、保持領先、交棒傳承──為我們提供了一個實用的思考框架：即使職稱不變，這個角色的內涵卻始終在變。
這樣的視角，對台灣的企業領導者而言，格外具有啟示。
台灣企業憑藉卓越的技術實力、旺盛的創業精神、嚴謹的營運紀律，以及遠超過本土市場規模的競爭能力，在全球產業鏈中打造出非凡的地位。如今，許多執行長正面臨前所未有的複合型挑戰：科技的迅猛演進、全球供應鏈重組、地緣政治的不確定性、人才期望的轉變，以及培育新一代領導者的持續挑戰。
面對如此局勢，經驗固然彌足珍貴，但單憑經驗已顯不足。執行長必須不斷審視，組織究竟需要自己扮演什麼樣的角色。對正經歷世代交替與接班規劃的眾多台灣企業而言，這一點尤其真切。
我很欣賞本書探討的起點早在領導者踏入執行長辦公室之前，拋出了一個簡單的問題：「你真的想當執行長嗎？」
這個問題看似簡單，卻應獲得更多關注。執行長一職的魅力顯而易見：有機會塑造組織、引領前進方向，並創造深遠的影響。然而，這個職位也伴隨著放大鏡般的檢視、孤獨感、多方利益的拉扯，以及沉重無比的責任，其規模之大，外人極難想像與體會。
書中探討了「自我導向型」、「自我批判型」及「永續型」這三大思維模式，促使有志成為執行長的人去思考：自己不僅僅是「有沒有能力坐上這個位置」，更要探尋「初衷究竟為何」。雄心壯志能驅策領導者前行，但若要在這個職位上走得長遠，靠的卻是更深層的東西：使命感、持續學習的熱忱，以及幫助他人成功的真誠承諾。在我與眾多資深領導者共事的過程中，一再見證這一點的重要性。許多台灣企業的領導者，是出於責任感接下這個職位，但他們是否真的做好了準備？
執行長一旦正式上任（也就是「強勢開局」這個季節），過渡期的表現往往足以決定整段任期的成敗。新任領導者，特別是在歷史悠久或家族經營的企業中，經常為此掙扎：
我推動的變革是否太多、太快？
我如何在引進新思維的同時，不疏遠那些長年執掌業務的資深幹部？
我如何在改革那些行不通的做法時，依然展現對前任執行長的敬重？
而我又該如何從一名事業單位主管或高階主管（CXO），蛻變為統領整家公司的執行長？
讀完這本書，我由衷期盼台灣的新任領導者能以積極昂揚的心情迎向這段接班過渡期，並將此視為企業使命、策略與文化的正向翻新契機。畢竟，引領企業走向未來成功的方程式，與過去帶來成功的致勝關鍵，幾乎總是截然不同。
第三個季節（「保持領先」）是我個人最喜愛的一章，因為它緊扣一個我深信不疑的核心理念：切莫安於現狀。成功往往潛藏著自身的危機，當策略奏效、績效亮眼、組織運作步入正軌時，人們很自然會想沿用過去那套帶來成功的做法。然而，執行長的核心職責之一，正是要不斷將目光投向當前績效曲線之外，洞察下一步該往何處去。
因此，最卓越的領導者會建立機制來挑戰自己的假設、尋求平時可能聽不到的觀點，並在危機尚未臨頭前就保持學習。他們深知，維持卓越的績效，絕非盲目複製過去的成功。
第四個也是最後一個季節（「交棒傳承」），對台灣企業來說特別具切身意義，而且不只攸關執行長，更攸關整個管理團隊。決定如何退場、何時退場，並規劃一個能讓繼任者更上層樓的傳承方式，對已經成功的管理團隊來說是最艱難的課題。本書中的案例清楚闡明了領導者應如何思考這件事，並提早數年開始做好準備。
貫穿全書，顯而易見的是，執行長的角色不僅關乎做了什麼，同樣也關乎如何去做。在台灣，許多成功的企業，都是建立在「親力親為」的創業家領導模式之上。然而，當初讓創辦人或高階主管得以成功創業的特質，一旦讓組織過度依賴單一決策者，反而會形成發展瓶頸。隨著企業規模擴張、更趨全球化、運作日益複雜，領導模式本身也必須隨之規模化。
許多高階主管之所以能晉升頂峰，是因為他們極擅長解決問題與執行任務。然而，執行長不可能、也不該事必躬親去解決所有問題。執行長的工作必須更多放在設定方向、塑造組織、培育領導人才、分配管理層的注意力與資源，並專注於唯有執行長才能做的關鍵工作。
《頂尖CEO的蛻變修煉》書中的洞察，奠基於扎實的深入研究，以及與全球兩百多位高績效企業執行長的深度對話。這本書並非提供一套領導公式──畢竟世上根本不存在標準公式──而是梳理出一套脈絡、關鍵提問與實踐方法，幫助執行長更清晰地思考：在自己所處的特定季節中，究竟需要什麼樣的領導作為。
對於有志成為執行長的人來說，這些提問能磨練他們，做好接班準備
對於新上任的執行長來說，能協助他們在組織最願意擁抱變革的黃金時期，確立優先要務
對於資深老練的執行長來說，能在他們變得過於安逸之前，提供自我挑戰的契機
而對於即將面臨傳承的領導者來說，則能將目光從個人的任期，移向組織的永續經營
我由衷期盼台灣的企業領導者，將《頂尖CEO的蛻變修煉》視為一封邀請函，邀你深入思索領導生涯的整趟旅程：我們如何為承擔重任做好準備、如何行使這份責任、在負重前行時如何自我更新，以及最終如何交棒傳承。
季節終將更迭，而最卓越的領導者，總是隨之蛻變。
──朱名武（Frank Chu），麥肯錫公司台灣分公司總經理
多年來，我有幸能在許多執行長面臨領導生涯關鍵轉折點時，與他們並肩同行。他們之中，有人正為接掌大局做準備，有人正迎接上任後的首場重大考驗，更有人在帶領企業蓬勃發展之餘，捫心自問一個同樣棘手的難題：當往日的成功方程式不再奏效，我們該如何帶領組織持續締造佳績、不斷蛻變，並開創價值？
這些對話更加印證了我深信不疑的一個觀點：執行長並沒有所謂「大功告成」的那一刻，優秀的執行長不僅要因應當前所處的情境，更要順應執行長任期內的四季更迭。
我的麥肯錫同仁在2022年出版的《麥肯錫認證的執行長思維》（CEO Excellence）一書中，歸納出全球卓越執行長的共通特質。然而，成為一位卓越的執行長，並非在某個時間點一蹴可幾，而是一段橫跨不同季節的旅程。
這正是《麥肯錫百年鉅獻！頂尖CEO的蛻變修煉》這本新書的價值所在。
在企業發展的某個階段最合適的領導者，未必是下一個階段所需的領導者。一家步入高速成長期的企業，其所需的領導特質，可能與面臨轉型、全球擴張或重組更新的企業截然不同。因此，領導力不僅要從能力的角度來理解，更要從時機、情境與契合度的維度來衡量。
本書的視野不僅止於如何成為一位稱職的執行長，而是全面探討執行長領導生涯的完整光譜：從接任前的準備、上任初期建立動能、長期維繫卓越績效，到最終為組織及下一位領導者為未來發展做好準備。
這四個季節──攻頂之路、強勢開局、保持領先、交棒傳承──為我們提供了一個實用的思考框架：即使職稱不變，這個角色的內涵卻始終在變。
這樣的視角，對台灣的企業領導者而言，格外具有啟示。
台灣企業憑藉卓越的技術實力、旺盛的創業精神、嚴謹的營運紀律，以及遠超過本土市場規模的競爭能力，在全球產業鏈中打造出非凡的地位。如今，許多執行長正面臨前所未有的複合型挑戰：科技的迅猛演進、全球供應鏈重組、地緣政治的不確定性、人才期望的轉變，以及培育新一代領導者的持續挑戰。
面對如此局勢，經驗固然彌足珍貴，但單憑經驗已顯不足。執行長必須不斷審視，組織究竟需要自己扮演什麼樣的角色。對正經歷世代交替與接班規劃的眾多台灣企業而言，這一點尤其真切。
我很欣賞本書探討的起點早在領導者踏入執行長辦公室之前，拋出了一個簡單的問題：「你真的想當執行長嗎？」
這個問題看似簡單，卻應獲得更多關注。執行長一職的魅力顯而易見：有機會塑造組織、引領前進方向，並創造深遠的影響。然而，這個職位也伴隨著放大鏡般的檢視、孤獨感、多方利益的拉扯，以及沉重無比的責任，其規模之大，外人極難想像與體會。
書中探討了「自我導向型」、「自我批判型」及「永續型」這三大思維模式，促使有志成為執行長的人去思考：自己不僅僅是「有沒有能力坐上這個位置」，更要探尋「初衷究竟為何」。雄心壯志能驅策領導者前行，但若要在這個職位上走得長遠，靠的卻是更深層的東西：使命感、持續學習的熱忱，以及幫助他人成功的真誠承諾。在我與眾多資深領導者共事的過程中，一再見證這一點的重要性。許多台灣企業的領導者，是出於責任感接下這個職位，但他們是否真的做好了準備？
執行長一旦正式上任（也就是「強勢開局」這個季節），過渡期的表現往往足以決定整段任期的成敗。新任領導者，特別是在歷史悠久或家族經營的企業中，經常為此掙扎：
我推動的變革是否太多、太快？
我如何在引進新思維的同時，不疏遠那些長年執掌業務的資深幹部？
我如何在改革那些行不通的做法時，依然展現對前任執行長的敬重？
而我又該如何從一名事業單位主管或高階主管（CXO），蛻變為統領整家公司的執行長？
讀完這本書，我由衷期盼台灣的新任領導者能以積極昂揚的心情迎向這段接班過渡期，並將此視為企業使命、策略與文化的正向翻新契機。畢竟，引領企業走向未來成功的方程式，與過去帶來成功的致勝關鍵，幾乎總是截然不同。
第三個季節（「保持領先」）是我個人最喜愛的一章，因為它緊扣一個我深信不疑的核心理念：切莫安於現狀。成功往往潛藏著自身的危機，當策略奏效、績效亮眼、組織運作步入正軌時，人們很自然會想沿用過去那套帶來成功的做法。然而，執行長的核心職責之一，正是要不斷將目光投向當前績效曲線之外，洞察下一步該往何處去。
因此，最卓越的領導者會建立機制來挑戰自己的假設、尋求平時可能聽不到的觀點，並在危機尚未臨頭前就保持學習。他們深知，維持卓越的績效，絕非盲目複製過去的成功。
第四個也是最後一個季節（「交棒傳承」），對台灣企業來說特別具切身意義，而且不只攸關執行長，更攸關整個管理團隊。決定如何退場、何時退場，並規劃一個能讓繼任者更上層樓的傳承方式，對已經成功的管理團隊來說是最艱難的課題。本書中的案例清楚闡明了領導者應如何思考這件事，並提早數年開始做好準備。
貫穿全書，顯而易見的是，執行長的角色不僅關乎做了什麼，同樣也關乎如何去做。在台灣，許多成功的企業，都是建立在「親力親為」的創業家領導模式之上。然而，當初讓創辦人或高階主管得以成功創業的特質，一旦讓組織過度依賴單一決策者，反而會形成發展瓶頸。隨著企業規模擴張、更趨全球化、運作日益複雜，領導模式本身也必須隨之規模化。
許多高階主管之所以能晉升頂峰，是因為他們極擅長解決問題與執行任務。然而，執行長不可能、也不該事必躬親去解決所有問題。執行長的工作必須更多放在設定方向、塑造組織、培育領導人才、分配管理層的注意力與資源，並專注於唯有執行長才能做的關鍵工作。
《頂尖CEO的蛻變修煉》書中的洞察，奠基於扎實的深入研究，以及與全球兩百多位高績效企業執行長的深度對話。這本書並非提供一套領導公式──畢竟世上根本不存在標準公式──而是梳理出一套脈絡、關鍵提問與實踐方法，幫助執行長更清晰地思考：在自己所處的特定季節中，究竟需要什麼樣的領導作為。
對於有志成為執行長的人來說，這些提問能磨練他們，做好接班準備
對於新上任的執行長來說，能協助他們在組織最願意擁抱變革的黃金時期，確立優先要務
對於資深老練的執行長來說，能在他們變得過於安逸之前，提供自我挑戰的契機
而對於即將面臨傳承的領導者來說，則能將目光從個人的任期，移向組織的永續經營
我由衷期盼台灣的企業領導者，將《頂尖CEO的蛻變修煉》視為一封邀請函，邀你深入思索領導生涯的整趟旅程：我們如何為承擔重任做好準備、如何行使這份責任、在負重前行時如何自我更新，以及最終如何交棒傳承。
季節終將更迭，而最卓越的領導者，總是隨之蛻變。
試閱
頂尖執行長的四季生存法則
人們素來喜歡將一段經歷劃分為開頭、中段與結尾。無論是講述的故事、觀看的電影、遊歷的旅程、完成的專案，甚至是每天、每月、每年的生活方式，都能看見從起點經核心階段走向終點的清晰軌跡。
這樣思考的好處，在於能簡化複雜情況、釐清規劃流程；面對旅程中每個階段的獨特挑戰時，也才能隨時檢視進度、汲取經驗，並及時調整方向。
執行長的旅程也是如此，這個職位有起點、中途與終點，領導者在初期面臨的挑戰，往往與中途及臨近退休時所遭遇的截然不同。
麥肯錫公司（McKinsey & Company）是一家專門協助最高階領導者發揮最大影響力的顧問機構，身為資深全球董事合夥人的我們，職業生涯大半時間都在為全球眾多規模龐大、極具代表性的機構執行長提供諮詢服務，也因此對領導者和組織所經歷的不同週期有著深刻體會。
我們認為描述這些週期最貼切的比喻，就是四季更迭。
春季：準備角色（攻頂之路）
你應在董事會決定下一任執行長之前的兩到三年間，努力累積經驗與培養技能，展現你具備卓越領導者應有的特質。這樣做會讓你在時機成熟時成為新執行長的不二人選，並為日後接掌大權做好萬全準備。
夏季：進入角色（強勢開局）
在你擔任執行長的頭兩年，你必須帶領組織按照你選擇的方向，充分發揮公司的潛力、高效運作。在此期間，你應採取大膽的行動，為你的整個任期定下基調。
秋季：馳騁中期（保持領先）
在強勢起步後，你接下來的挑戰將是規劃公司的長期發展方向，並避免全公司上下因自滿而懈怠。你要持續推出「S 曲線」（以高強度活動獲得重大突破），來提升各個層級的績效表現：包括你這位領導者的表現、團隊的表現，以及整個組織的表現。
冬季：退出角色（交棒傳承）
你要在最終階段將工作交付給接班人，此過程包括：決定退場時機、優雅地完成交接，以及探索你的下一段旅程。
用四季的更迭來比喻執行長的領導力週期，對個人和機構而言都深具啟發。從個人層面來看，農夫在春天整地播種，在夏季培育作物，在秋季收成，冬季則購買種子和維護設備，為下一次播種做準備。而執行長在任內每個階段的作為，同樣也將影響到下一季的發展。
但農民的農事管理並不會僅著眼於下一季，而是會放眼未來數年，以便能兼顧作物輪作、病蟲害防治、生物多樣性等各個環節。同理，從機構層面來看，每位執行長的旅程，與其前後任的歷程息息相關。舉例而言，現任執行長的成功，有三成取決於從前任繼承來的資源（例如公司規模、債務水準和過往的研發投資）。
再者，由於每一位執行長的「冬季」往往與下一任執行長的「春季」銜接，前後任之間的知識傳承便顯得格外珍貴。簡言之，具備制度能力去培養高潛力執行長候選人、成功提升其能力，並釋放其「S曲線」績效的組織，更有可能在未來數十年蓬勃發展。董事會必須明白這個道理，因為董事會乃是組織長期績效的終極守護者。
四季更迭的節奏揭示了執行長與其所領導企業間的長期連結：執行長的個人成就，取決於能否成功且持續地為機構注入新生。具備此等宏觀視野的執行長，會以服務型領導者自居，目光超越自身任期，只盼著能為組織帶來最深遠的影響。
打造一本符合CEO 需求的指南
我們幾人早已深入探討過，執行長如何在其職位上取得卓越成就，為什麼還要繼續撰寫本書呢？答案在於，我們希望提供一本更聚焦的指南，說明執行長的職責如何隨著時間而改變。
然而，隨著我們持續與各組織最高領導層合作，逐漸體認到：提供更精闢、更即時的建議十分重要。這些建議直指每個季節的核心要務，就像農民曆為讀者提供當令建議，以優化其年度耕作週期一樣。
我們的首要任務是確認目前市面上是否已有這樣的手冊，經查閱管理學文獻後，發現執行長們可利用的資源種類繁多。但要嘛是以軼事為主的定性研究，要嘛是分析數千名執行長績效以找出規律的定量研究。綜觀所有可用的建議，我們始終找不到任何內容符合執行長們以下的渴求：
向真正卓越的典範學習
我們看到的所有研究，都僅僅著眼於所有執行長的「平均」經驗，但誰想成為平庸者，或向平庸者學習呢？
執行長們在學習如何成為頂尖執行長時，想必亦抱持同樣的心態，而且理由充分：排名前五分之一的執行長創造的經濟價值，是其他五分之三的執行長（不含吊車尾的那五分之一）加總的30倍。由此可見，他們的思維和行動模式，與「平均水準」截然不同。
在研究過程中，我們特別確保訪談對象皆是經過嚴謹標準評選出的頂尖執行長，就連取得訪談這些頂尖執行長的機會，也是煞費苦心。
汲取重在指引、而非流於描述的內容
哈佛商學院前院長尼汀．諾瑞亞（Nitin Nohria）在《哈佛商業評論》發表的〈執行長的旅程是一齣三幕劇〉（The CEO's Journey Is a 3-Act Play）一文中指出，執行長在第一幕最可能犯下的錯誤是：想當然耳地以為董事會會一致支持，以及不明白這個職務的時間要求。
真正的問題是：該如何避開這些陷阱？我們更感興趣的，是打造一個類似恆溫器的工具（能協助領導者取得更好成果的實用工具），而非一個溫度計（僅能描述現狀的簡單讀數）。
找到一種「恰到好處」的格式
我們閱讀的文章往往只強調概念，卻缺乏足夠的實例幫助讀者應用這些概念。
此外，市面上的書籍充斥著大量的描述和冗長的故事，難以提煉出關鍵的核心要點。在我們看來，這類作品就像童話故事裡，讓金髮女孩傷透腦筋的那兩碗「太燙」與「太冷」的粥。
希望各位讀者會發現，相較之下，本書恰如那碗「剛剛好」的粥：篇幅精簡、行文如對話般自然，卻又蘊含著關於如何一步步採取行動的深刻見解。
無論你是懷抱雄心壯志的高階領導者，還是剛上任的執行長，我們都希望這本實用指南能滿足你的需求。如果你希望在任期的中期仍能蓬勃發展，並且讓接班人受益於你留下的組織優勢，本書將是你的最佳幫手。如果你是董事會成員，希望在多位執行長的任期內提升公司業績，你也能在本書中找到所需的關鍵資訊。
執行長不知道自己不知道的事：盲點全解析
為了揭示執行長在每個季節的致勝之道，我們整合了三項核心要素：
1. 我們訪問了多位傑出執行長，從中發現一些規律，以及有價值的工具和方法。
2. 我們參考了其他研究者對「一般」執行長的描述，這有助於我們理解兩群人之間的差異。
3. 弄清楚執行長們的「盲點」何在，因為執行長們往往渾然不知自己在某些方面「缺乏技能」。
我們廣泛搜尋有關執行長盲點的見解，但一無所獲，於是決定自行進行研究。為此，我們進行了一項大規模的調查，並刻意排除我們篩選出的前200 強執行長。本次調查涵蓋三類群體：執行長、其直屬下屬、董事會成員。每組人員都根據《麥肯錫認證的執行長思維》一書中提出的執行長六大職責：制定方向、凝聚組織、動員主管階層、跟董事會打交道、連結利害關係人，以及精進個人效能，對執行長進行評分。
我們的目標，是比較執行長如何看待自己，與旁人眼中的他們有何不同。在分析結果時我們發現，感知（事物被詮釋或理解的樣貌）未必等同於現實（事物的原貌）。因此我們認為可以合理假設：若董事會和直屬下屬對某些領域的看法，與執行長本人明顯不同，這些領域很可能就是真正的盲點。
當我們深入研究每個階段的盲點時發現：在上任初期，新任執行長往往對自己改變企業文化的能力最為自信。他們通常帶著清晰的願景走馬上任，對組織的未來發展方向有明確看法，卻低估了協調和動員員工達成目標的困難。這印證了我們在《麥肯錫認證的執行長思維》一書中得出的結論：那些會大規模影響行為改變的軟事情，其實有著不容小覷的硬道理，尤其是在起步階段。
新任執行長們還會對自己的管理效能過於自信，因此常會發現，要平衡好自己想扮演的角色，以及組織需要他們扮演的角色，需要花費比預期更長的時間。他們的時間和精力，也因各種因素而變得支離破碎，導致無法成功且持續地完成唯有執行長才能勝任的關鍵任務。
到了任期中期，領導者常見的盲點，是缺乏清晰且令人信服的公司願景。這是因為領導者最初的一系列大膽舉措，大多已取得積極成效（如果這些舉措沒有奏效，這位執行長很可能已經被迫離職），他們便不再那樣專注地仰望指路的「北極星」了。這時的執行長，失去了剛上任時的那種激情、魄力和改變的授權，很難按下「重啟」鍵。
他們還很難保持客觀的視角，也不願接納新的想法。身為組織發展歷程的創造者，執行長往往自認掌握了所有答案。
到了任期後期，盲點則變成策略清晰度。對某些人來說，這可能是出於維護自身聲譽的願望，希望避免在最後階段出現任何潛在失誤，尤其是在實現近期獲利目標方面。另一些人則可能採取過度冒險的舉措，以避免成長放緩或打發無聊時光。團隊合作也可能受到影響，這通常是因為執行長未能妥善管理接班流程，導致潛在接班人爭奪職位，而表現欠佳者則意識到自己可能無緣大位。
透過更細緻地剖析執行長在各階段可能遭遇的陷阱，我們得以向那些多半已成功避開這些陷阱的頂尖執行長，提出精準且影響深遠的關鍵問題。我們深信，這正是提供最具洞察力指引的途徑。
我們鼓勵你使用這項工具，因為體現了優秀執行長的最佳實踐。正如我們所述，這些領導者並非沒有挫折與盲點，但他們能迅速發現並修正這些問題，還能利用更廣泛的環境和團隊進行調整、創新，進而超越競爭對手。
身為一位能應對各種局面的執行長，不僅對個人和機構至關重要，對整個社會也意義重大。執行長們所做的決策，不僅能促進經濟發展，也直接影響員工的生活（光是全球前2,000大企業，就僱用了超過7,000萬人）。毋庸贅言，執行長們對環境、社會、道德及政治，皆具重大影響。
本書匯集了我們從頂尖執行長身上學到的一切，能幫助你在當下的領導階段中脫穎而出，並為未來的成功打下基礎。
人們素來喜歡將一段經歷劃分為開頭、中段與結尾。無論是講述的故事、觀看的電影、遊歷的旅程、完成的專案，甚至是每天、每月、每年的生活方式，都能看見從起點經核心階段走向終點的清晰軌跡。
這樣思考的好處，在於能簡化複雜情況、釐清規劃流程；面對旅程中每個階段的獨特挑戰時，也才能隨時檢視進度、汲取經驗，並及時調整方向。
執行長的旅程也是如此，這個職位有起點、中途與終點，領導者在初期面臨的挑戰，往往與中途及臨近退休時所遭遇的截然不同。
麥肯錫公司（McKinsey & Company）是一家專門協助最高階領導者發揮最大影響力的顧問機構，身為資深全球董事合夥人的我們，職業生涯大半時間都在為全球眾多規模龐大、極具代表性的機構執行長提供諮詢服務，也因此對領導者和組織所經歷的不同週期有著深刻體會。
我們認為描述這些週期最貼切的比喻，就是四季更迭。
春季：準備角色（攻頂之路）
你應在董事會決定下一任執行長之前的兩到三年間，努力累積經驗與培養技能，展現你具備卓越領導者應有的特質。這樣做會讓你在時機成熟時成為新執行長的不二人選，並為日後接掌大權做好萬全準備。
夏季：進入角色（強勢開局）
在你擔任執行長的頭兩年，你必須帶領組織按照你選擇的方向，充分發揮公司的潛力、高效運作。在此期間，你應採取大膽的行動，為你的整個任期定下基調。
秋季：馳騁中期（保持領先）
在強勢起步後，你接下來的挑戰將是規劃公司的長期發展方向，並避免全公司上下因自滿而懈怠。你要持續推出「S 曲線」（以高強度活動獲得重大突破），來提升各個層級的績效表現：包括你這位領導者的表現、團隊的表現，以及整個組織的表現。
冬季：退出角色（交棒傳承）
你要在最終階段將工作交付給接班人，此過程包括：決定退場時機、優雅地完成交接，以及探索你的下一段旅程。
用四季的更迭來比喻執行長的領導力週期，對個人和機構而言都深具啟發。從個人層面來看，農夫在春天整地播種，在夏季培育作物，在秋季收成，冬季則購買種子和維護設備，為下一次播種做準備。而執行長在任內每個階段的作為，同樣也將影響到下一季的發展。
但農民的農事管理並不會僅著眼於下一季，而是會放眼未來數年，以便能兼顧作物輪作、病蟲害防治、生物多樣性等各個環節。同理，從機構層面來看，每位執行長的旅程，與其前後任的歷程息息相關。舉例而言，現任執行長的成功，有三成取決於從前任繼承來的資源（例如公司規模、債務水準和過往的研發投資）。
再者，由於每一位執行長的「冬季」往往與下一任執行長的「春季」銜接，前後任之間的知識傳承便顯得格外珍貴。簡言之，具備制度能力去培養高潛力執行長候選人、成功提升其能力，並釋放其「S曲線」績效的組織，更有可能在未來數十年蓬勃發展。董事會必須明白這個道理，因為董事會乃是組織長期績效的終極守護者。
四季更迭的節奏揭示了執行長與其所領導企業間的長期連結：執行長的個人成就，取決於能否成功且持續地為機構注入新生。具備此等宏觀視野的執行長，會以服務型領導者自居，目光超越自身任期，只盼著能為組織帶來最深遠的影響。
打造一本符合CEO 需求的指南
我們幾人早已深入探討過，執行長如何在其職位上取得卓越成就，為什麼還要繼續撰寫本書呢？答案在於，我們希望提供一本更聚焦的指南，說明執行長的職責如何隨著時間而改變。
然而，隨著我們持續與各組織最高領導層合作，逐漸體認到：提供更精闢、更即時的建議十分重要。這些建議直指每個季節的核心要務，就像農民曆為讀者提供當令建議，以優化其年度耕作週期一樣。
我們的首要任務是確認目前市面上是否已有這樣的手冊，經查閱管理學文獻後，發現執行長們可利用的資源種類繁多。但要嘛是以軼事為主的定性研究，要嘛是分析數千名執行長績效以找出規律的定量研究。綜觀所有可用的建議，我們始終找不到任何內容符合執行長們以下的渴求：
向真正卓越的典範學習
我們看到的所有研究，都僅僅著眼於所有執行長的「平均」經驗，但誰想成為平庸者，或向平庸者學習呢？
執行長們在學習如何成為頂尖執行長時，想必亦抱持同樣的心態，而且理由充分：排名前五分之一的執行長創造的經濟價值，是其他五分之三的執行長（不含吊車尾的那五分之一）加總的30倍。由此可見，他們的思維和行動模式，與「平均水準」截然不同。
在研究過程中，我們特別確保訪談對象皆是經過嚴謹標準評選出的頂尖執行長，就連取得訪談這些頂尖執行長的機會，也是煞費苦心。
汲取重在指引、而非流於描述的內容
哈佛商學院前院長尼汀．諾瑞亞（Nitin Nohria）在《哈佛商業評論》發表的〈執行長的旅程是一齣三幕劇〉（The CEO's Journey Is a 3-Act Play）一文中指出，執行長在第一幕最可能犯下的錯誤是：想當然耳地以為董事會會一致支持，以及不明白這個職務的時間要求。
真正的問題是：該如何避開這些陷阱？我們更感興趣的，是打造一個類似恆溫器的工具（能協助領導者取得更好成果的實用工具），而非一個溫度計（僅能描述現狀的簡單讀數）。
找到一種「恰到好處」的格式
我們閱讀的文章往往只強調概念，卻缺乏足夠的實例幫助讀者應用這些概念。
此外，市面上的書籍充斥著大量的描述和冗長的故事，難以提煉出關鍵的核心要點。在我們看來，這類作品就像童話故事裡，讓金髮女孩傷透腦筋的那兩碗「太燙」與「太冷」的粥。
希望各位讀者會發現，相較之下，本書恰如那碗「剛剛好」的粥：篇幅精簡、行文如對話般自然，卻又蘊含著關於如何一步步採取行動的深刻見解。
無論你是懷抱雄心壯志的高階領導者，還是剛上任的執行長，我們都希望這本實用指南能滿足你的需求。如果你希望在任期的中期仍能蓬勃發展，並且讓接班人受益於你留下的組織優勢，本書將是你的最佳幫手。如果你是董事會成員，希望在多位執行長的任期內提升公司業績，你也能在本書中找到所需的關鍵資訊。
執行長不知道自己不知道的事：盲點全解析
為了揭示執行長在每個季節的致勝之道，我們整合了三項核心要素：
1. 我們訪問了多位傑出執行長，從中發現一些規律，以及有價值的工具和方法。
2. 我們參考了其他研究者對「一般」執行長的描述，這有助於我們理解兩群人之間的差異。
3. 弄清楚執行長們的「盲點」何在，因為執行長們往往渾然不知自己在某些方面「缺乏技能」。
我們廣泛搜尋有關執行長盲點的見解，但一無所獲，於是決定自行進行研究。為此，我們進行了一項大規模的調查，並刻意排除我們篩選出的前200 強執行長。本次調查涵蓋三類群體：執行長、其直屬下屬、董事會成員。每組人員都根據《麥肯錫認證的執行長思維》一書中提出的執行長六大職責：制定方向、凝聚組織、動員主管階層、跟董事會打交道、連結利害關係人，以及精進個人效能，對執行長進行評分。
我們的目標，是比較執行長如何看待自己，與旁人眼中的他們有何不同。在分析結果時我們發現，感知（事物被詮釋或理解的樣貌）未必等同於現實（事物的原貌）。因此我們認為可以合理假設：若董事會和直屬下屬對某些領域的看法，與執行長本人明顯不同，這些領域很可能就是真正的盲點。
當我們深入研究每個階段的盲點時發現：在上任初期，新任執行長往往對自己改變企業文化的能力最為自信。他們通常帶著清晰的願景走馬上任，對組織的未來發展方向有明確看法，卻低估了協調和動員員工達成目標的困難。這印證了我們在《麥肯錫認證的執行長思維》一書中得出的結論：那些會大規模影響行為改變的軟事情，其實有著不容小覷的硬道理，尤其是在起步階段。
新任執行長們還會對自己的管理效能過於自信，因此常會發現，要平衡好自己想扮演的角色，以及組織需要他們扮演的角色，需要花費比預期更長的時間。他們的時間和精力，也因各種因素而變得支離破碎，導致無法成功且持續地完成唯有執行長才能勝任的關鍵任務。
到了任期中期，領導者常見的盲點，是缺乏清晰且令人信服的公司願景。這是因為領導者最初的一系列大膽舉措，大多已取得積極成效（如果這些舉措沒有奏效，這位執行長很可能已經被迫離職），他們便不再那樣專注地仰望指路的「北極星」了。這時的執行長，失去了剛上任時的那種激情、魄力和改變的授權，很難按下「重啟」鍵。
他們還很難保持客觀的視角，也不願接納新的想法。身為組織發展歷程的創造者，執行長往往自認掌握了所有答案。
到了任期後期，盲點則變成策略清晰度。對某些人來說，這可能是出於維護自身聲譽的願望，希望避免在最後階段出現任何潛在失誤，尤其是在實現近期獲利目標方面。另一些人則可能採取過度冒險的舉措，以避免成長放緩或打發無聊時光。團隊合作也可能受到影響，這通常是因為執行長未能妥善管理接班流程，導致潛在接班人爭奪職位，而表現欠佳者則意識到自己可能無緣大位。
透過更細緻地剖析執行長在各階段可能遭遇的陷阱，我們得以向那些多半已成功避開這些陷阱的頂尖執行長，提出精準且影響深遠的關鍵問題。我們深信，這正是提供最具洞察力指引的途徑。
我們鼓勵你使用這項工具，因為體現了優秀執行長的最佳實踐。正如我們所述，這些領導者並非沒有挫折與盲點，但他們能迅速發現並修正這些問題，還能利用更廣泛的環境和團隊進行調整、創新，進而超越競爭對手。
身為一位能應對各種局面的執行長，不僅對個人和機構至關重要，對整個社會也意義重大。執行長們所做的決策，不僅能促進經濟發展，也直接影響員工的生活（光是全球前2,000大企業，就僱用了超過7,000萬人）。毋庸贅言，執行長們對環境、社會、道德及政治，皆具重大影響。
本書匯集了我們從頂尖執行長身上學到的一切，能幫助你在當下的領導階段中脫穎而出，並為未來的成功打下基礎。
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