第一章 認識學力
一、解決問題的能力
學校學習和職場工作最大的差別是，在學校學生花錢繳學費學習，在職場是企業主花錢請員工做事。在學校學生是消費者，而在職場員工卻是生產者。因此，要能夠在職場中生存與發展，需要具備解決問題的能力，這是競爭力中最重要的一環。
企業主雇用員工你來工作，絕不是只來做事情的，也絕不是只打卡上下班的，他是希望請你來幫助他解決企業經營上的各種問題。若是你能夠幫助企業主解決某項問題，幫公司降低成本或增加收入，老闆便會付給你薪水以資報償。若是你能夠幫助企業主解決多項問題，幫公司賺得豐厚利潤，老闆便會認為你無可取代而付你較高的薪水，你也可趁此待價而沽和老闆討價還價，甚至跳巢到願意付給你更高薪資的公司，這時你便擁有高競爭力。
例如，你在某大賣場擔任專櫃營業員，你需要解決服務現場顧客的問題、處理問題顧客的問題、面對大量來客時提升服務速度的問題、減化銷售行政流程的問題、處理顧客特殊需要的問題（如尋找廁所或要求白開水）等。
若是你無法幫企業解決任何問題，就算你每天準時到班，老闆還是有可能隨時會找其他人來替代你，這時你便失業了，因為你在此時沒有競爭力。
企業正要找尋能夠解決問題的長才，並給予更重大的職責，甚至重金禮聘向各界挖角求才。而解決問題的能力是需要在學校中或生活中先行學習。因此，本書即行探究解決問題能力的本身。
能力（ability）是指能夠、有力量完成某件事務，這是「實力」的表現。能力就是一種實力，而能力是「操」出來的，是需要經常操練、學習才能獲得的一種實力。而在職場上所要求的解決問題的能力（problem solving ability）【1-1】，即是在職場和生活環境中，合宜的認定問題，提出有效的解決方案，進而具體執行，以澈底解決問題的實力。
準備好了嗎？讓我們開始這一段解決問題的能力之旅吧！坐穩了，「Let go！」
二、在各級學校中要學會的能力
在各級學校中要學會的能力（即學力），有明顯不同，若以「給他魚吃或是教他釣魚」為例【1-2】，可說明如下：
1.家居：給「魚」階段，即給一份餐點可吃飽。有如在家中多擺一雙筷子即可吃飽飯。這又有如個人接受社會輔導的送餐到府的餐點，得到的是飽餐一頓的便當。
2.職校：給「釣竿」階段，即探究會使用釣竿（fishing rod），足以勝任低階工作，有一份工作可供溫飽。這又有如個人到職業訓練所或職業學校學習各種訓練課程，得到一支釣竿、一份工作。
3.大學：給「好釣竿」階段，即探究更佳設計的釣竿，和使用釣竿更臻精熟。此時即強化現有工具，故學士稱為「bachelor」，即低階騎士或爵士之意。又大學的英文字母（university）是「宇宙＋ity」之意，意指包羅萬象的學科。這又有如個人到大學中學習各種課程，得到做釣竿的技能，有能力做出好的釣竿，以轉職到更好的工作，這時需要有獨立思考、理性思辨的「學力」。
4.碩士：給「非釣竿」階段，即探究為什麼非要用釣竿來釣魚？可否用魚網或其他方法？此時即精進各種捕魚技能，故碩士稱為「master」，即專家之意。此有如個人讀碩士班研究魚群在哪裡（需求），捕魚方法有哪些（供給），他能夠開發出新的捕魚工具，到合適的地方捕魚。故研究的英文字母（research）是「再＋尋找」的意思，這時需要創新思考、市場研究的學力，以進行再尋找的工程。
5.博士：給「非魚」階段，即探究為何非得要吃魚？能否有其他的選擇？此時即需創建自己的哲學思維，故稱博士為「Ph. D.」，Ph即哲學（philosophy）、D即學者（doctor）之意。這有如個人讀博士班研究為什麼一定要吃魚，何不改吃鳥肉，他能夠轉換問題的類型，探尋解決問題的創新方案，這就需要創新思想理念，探索哲學思維的學力。
準此，在每個學習階段所要學習的事務即明顯各異，有識者需明察秋毫，謹慎行事為上。
三、從得「釣竿」到得「非釣竿」的能力
除少數能夠理解到「得非魚」的哲學家，或只知「得魚」的人以外，絕大部分的人都是「得釣竿、得好釣竿、得非釣竿」之輩。 因此，本節特別深入討論以上三者的差異：
1.得釣竿
得釣竿的人，係在面對環境時，經由他人或自己界定問題後，他便直接提出所謂的解決方案，並能夠加以執行。此時即是在實際的事務層面，藉由個人經驗與單項技術，直接提出解案。得釣竿的人常是快速做出決策行動，此固然節省時間，但可能僅探討表面症狀徵候，頭痛醫頭、腳痛醫腳，無法深入問題本身，自然難以提出有效解決方案，是為其限制。因此，得釣竿的人經常忙於事務性工作，難以勝任中高階管理性職務，也自然較難爭取到較高的薪資。
2.得好釣竿
得好釣竿的人，情況稍好，即在面對環境時，他能經由適當解讀環境以界定問題，再藉由統整經驗法則或應用知識，提出數種的解決方案，並且能夠精進上述解決方案的執行能力。因此，得好釣竿的人，即是在實務層面業已做到純熟幹練，能夠把事情做對得十分有效率。惟很可能會落入僅知其然，而不知其所以然，無從了解事情運作的本相，較難由理論層面探索問題背後的真實需求，探索問題的核心，是為其限制。
3.得非釣竿
至於得非釣竿的人，則是更上層樓。即在面對環境壓力時，他能經由適當解讀環境以界定真正問題，進而界定問題背後的相關課題，並將實際的課題，轉換至理論層面，透過相關理論、定律或邏輯，逐步推論以認定真實需求， 最後再據以提出解決方案，並且落實執行。得非釣竿的過程固然較為耗時費力，但卻能夠精準認定需求和提出正確解決方案，進而落實執行方案，是為優點。因此，能夠得非釣竿的人，即是能在理論層面與實務層面純熟飛躍，悠遊其間，故能夠勝任中高階的管理職位，進而獲得較高的薪資水平。
以上「得釣竿、得好釣竿、得非釣竿」的差別，即為解決問題的能力高下指標。其自然會影響一個人看事情的深度和廣度，以及能否具體有效的提出解決方案。
四、你得到的是「學歷」還是「學力」
在當今社會中，一項關鍵的問題是，你是得到「學歷」？還是得到「學力」？
1.學歷：學歷（educational level）指各級學校頒發的文憑，代表完成此一階段的學習，做為獲得某些學問的憑證。
2.學力：學力（learning attainment）指學會解決問題，具備解決問題的能力，這是在職場工作上，以及在日常生活上最為需要的能力。
一般人在小學六年，中學六年，大學四年所受教育十六年的學習中，到底是最後只獲得一張大學文憑，還是獲得十六年的學力，能夠面對現實生活上、工作上、家庭上的各種考驗，解決各種問題，這是值得深入探討的議題。
甚至有人讀到研究所多兩年的碩士學習，四年的博士學習，這六年間若依然只是最終獲得一張博士文憑，而無法為企業界所用，對照台灣博士滿街跑，畢業就失業，那真的會是一場十分可怕的惡夢。
進一步言，「學歷」或是「學力」的差別，在於面對實際問題時，兩者的對策會有明顯的區別，說明如下：
1.學歷：「學歷」先生會先向那張文憑膜拜，然後雙手一攤，說這是現有「環境」下的自然結果，而只能憑直覺提出所謂的解決方案，結果則是聽天由命。當然，以上只是虛假學歷者的場景，若是具備真實學歷者必然有其真實學力，此無庸廢言。
2.學力：「學力」先生則是會先思索此一實際「問題」的本身，從中發現若干蛛絲馬跡的線索，再回到問題背後所蘊含的學術理論意涵，從其中找到各樣的因果關係，藉此尋求其背後的「需求」，繼而在由需求推演出解決的「方案」，此為第一循環的思考。
然後，「學力」先生繼續進行第二循環的思考，即「執行」此方案，探究方案的認知「刺激」與行為「反應」，並和問題背後的目標或期望相互對照，藉以驗證解決方案的有效性，同時也和最後的「結果」影響相互呼應。
五、問題解決的能力：EBR架構
學習力就是解決問題的能力，其實就是從檢視環境、解決問題到產生影響的過程，即「EBR架構」，它包括三個單字，其英文的開頭字母分別為「E」、「B」、「R」：
1. (E)：E指環境（environment），即個人身處現實環境之中，為基本的前提要件，其關鍵字為「事件」，因為環境即是由許多個事件所組成，此即本書第三章的內容。
2. (B)：B指黑箱（black box），即檢視環境、提出方案、執行方案以解決問題。黑箱即是個人或企業解決問題能力的實質內涵，此即本書第四章至第九章的內容。
3. (R)：R指結果（result），即產生與他人不同的結果，是為解決問題能力高低的檢驗指標，其關鍵字為「命運」，因為結果即是影響力的延伸，並組成個人與國家社會的終極命運，此即本書第十章的內容。
以下繼續說明「黑箱」(B)的內容。
前述的「黑箱(B)」，包括兩個循環，即第一循環的提出方案，以及第二循環的執行方案，共同形成兩個迴圈，藉以完成解決問題，說明如下：
1.第一循環的「提出方案」：此時即是管理中的規劃層面，指藉由界定問題、認定需求、提出方案的三個步驟，完成方案的提出作業。經由此一步驟，重點在於提出一實務可行的操作方案，從而個人或企業能夠經由理性的大腦認知活動，推演出合宜的管理方案。
2.第二循環的「執行方案」：此時即是管理中的執行層面，指藉由執行方案、刺激目標對象、形成反應的三個步驟，完成方案的執行作業。經由此一步驟，重點在於具體落實此項操作方案，從而個人或企業能夠具體投入資源，克服反對抗拒，達成既定目標。
六、從問題到提出方案：第一循環
從問題到提出方案即第一循環，即所謂的問題形成到方案形成，或第一圈的「O-P-I」，包括以下各項：
1.問題（problem）：問題即為實際環境與主事者目標的落差，即心想與事成之間的距離。此時的關鍵字為「解讀」，因為問題可大可小，類型各異，端在於當事人的解讀。此為OPI結構的目標（O：objective）部分。
2.需求（need）：需求即為個人關切與重視的焦點，即據此形成討論的焦點課題（issue）。此時的關鍵字為「價值」，因為此時與當事人的價值觀密切相關，而為OPI結構的計畫（P：plan）部分。
3.方案（alternatives）：方案即為解決問題的方法，即據此形成管理對案（treatment）。此時關鍵字為「信念」，因為此時的方案有賴當事人以其信念發動，感召他人採取行動。為OPI結構的意圖（I：intention）部分。
第一圈中的「O-P-I」結構，其意義解說如下：
1. O：O指目標（objective），此時係基於當事人對於內在目標的期望，於是生成外在的問題（problem），即本書第四章的內容。
2. P：P指計畫（plan），此時係基於當事人對於內在計畫或期望的達成欲望，故生成外在的需求（demand），即本書第五章的內容。
3. I：I指意圖（intention），此時係基於當事人對於內在意圖的期許，於是生成外在的方案（alternatives），即本書第六章的內容。
七、從執行方案到反應：第二循環
從執行方案到反應即第二循環，即所謂的執行方案到產生行為，指第二圈的「I-P-O」，包括以下各項：
1.執行（execute）：執行即為管理方案的具體施行，即據此使管理對案成真。此時的關鍵字為「思維」，因為當事人即努力構思完成方案，而為IPO結構的投入（I：input）部分。
2.刺激（stimulate）：刺激即為方案執行後，對相關人事物的刺激情形。此時的關鍵字則為「認知與態度」，因為當事人必然因著感官上的感知而有所回應，此為IPO結構的過程（P：process）部分。
3.反應（response）：反應即為個體受刺激後，所生成的連帶反應。此時的關鍵字為「行為、習慣與個性」， 此代表當事人的回應刺激的情形，而為IPO結構的產出（O：output）部分。
至於第二圈的「I-P-O」結構，其意義解說如下：
1. I：I指投入（input），此時係基於對於方案的投入資源，於是生成外在的方案執行（execute），即本書第七章的內容。
2. P：P指過程（process），此時係基於對於方案的過程活動，於是生成外在的認知刺激（stimulus），即本書第八章的內容。
3. O：O指產出（output），此時係基於對於方案的產出情形，於是生成外在的行為反應（response），即本書第九章的內容。
【三國漫步之一】劉備的問題解決能力
在《三國演義》中，劉備自從和關羽、張飛在桃園三結義共同討伐黃巾賊後，陸續投靠曹操、袁術、公孫讚、呂布、袁紹等將領，後來在荊州地區投靠劉表，哀嘆自十八歲離家討賊後，歷經近二十年歲月，六度轉換主子（有如今日的轉換六家公司，換六份工作），戎馬半生卻仍無半寸土地供安身立命（有如今日的月光族一事無成），顛沛流離而且復興漢室仍遙遙無期，功業未成。
劉備在尋找方向時常流於直覺，未能深思熟慮，謀定後動，其解決問題的能力不夠，即學習力明顯不足。直到荊州後才學會深刻反省，看清問題，自覺不足，真實需求浮現。方有後續的訪賢求才之舉，得遇異人水鏡先生指點迷津：團隊中缺少運籌帷幄之士。後來水鏡先生推荐徐庶（徐士元），徐庶本想投效劉備，但由於徐庶母親被曹操軟禁在許昌，徐庶遂不得不改前往許昌。
徐庶在臨行前向劉備舉荐諸葛孔明，徐庶推薦諸葛孔明，謙稱他和孔明之間的能力差距甚遠，猶如微弱晨星對上皓然明月。劉備在退無可退之際，願意三顧茅廬，在精誠所至，金石為開下，終於敦請諸葛孔明下山相助，後來劉備歷經赤壁之戰後方能占據荊州、湖南及四川等地，開始自立門戶（有如創業有成）。
註釋
﹝1-1﹞有關解決問題的能力，敬請參閱：伍學經、顏斯華譯（民93），《問題分析與決策：經理人KT式理性思考法》，查理斯凱‧普納、班傑明‧崔果著，台北市：中國生產力中心出版。
﹝1-2﹞有關學校各階段中要學會的事，敬請參閱：翟本喬（民104），《創新是一種態度》，台北市：商周出版。
一、解決問題的能力
學校學習和職場工作最大的差別是，在學校學生花錢繳學費學習，在職場是企業主花錢請員工做事。在學校學生是消費者，而在職場員工卻是生產者。因此，要能夠在職場中生存與發展，需要具備解決問題的能力，這是競爭力中最重要的一環。
企業主雇用員工你來工作，絕不是只來做事情的，也絕不是只打卡上下班的，他是希望請你來幫助他解決企業經營上的各種問題。若是你能夠幫助企業主解決某項問題，幫公司降低成本或增加收入，老闆便會付給你薪水以資報償。若是你能夠幫助企業主解決多項問題，幫公司賺得豐厚利潤，老闆便會認為你無可取代而付你較高的薪水，你也可趁此待價而沽和老闆討價還價，甚至跳巢到願意付給你更高薪資的公司，這時你便擁有高競爭力。
例如，你在某大賣場擔任專櫃營業員，你需要解決服務現場顧客的問題、處理問題顧客的問題、面對大量來客時提升服務速度的問題、減化銷售行政流程的問題、處理顧客特殊需要的問題（如尋找廁所或要求白開水）等。
若是你無法幫企業解決任何問題，就算你每天準時到班，老闆還是有可能隨時會找其他人來替代你，這時你便失業了，因為你在此時沒有競爭力。
企業正要找尋能夠解決問題的長才，並給予更重大的職責，甚至重金禮聘向各界挖角求才。而解決問題的能力是需要在學校中或生活中先行學習。因此，本書即行探究解決問題能力的本身。
能力（ability）是指能夠、有力量完成某件事務，這是「實力」的表現。能力就是一種實力，而能力是「操」出來的，是需要經常操練、學習才能獲得的一種實力。而在職場上所要求的解決問題的能力（problem solving ability）【1-1】，即是在職場和生活環境中，合宜的認定問題，提出有效的解決方案，進而具體執行，以澈底解決問題的實力。
準備好了嗎？讓我們開始這一段解決問題的能力之旅吧！坐穩了，「Let go！」
二、在各級學校中要學會的能力
在各級學校中要學會的能力（即學力），有明顯不同，若以「給他魚吃或是教他釣魚」為例【1-2】，可說明如下：
1.家居：給「魚」階段，即給一份餐點可吃飽。有如在家中多擺一雙筷子即可吃飽飯。這又有如個人接受社會輔導的送餐到府的餐點，得到的是飽餐一頓的便當。
2.職校：給「釣竿」階段，即探究會使用釣竿（fishing rod），足以勝任低階工作，有一份工作可供溫飽。這又有如個人到職業訓練所或職業學校學習各種訓練課程，得到一支釣竿、一份工作。
3.大學：給「好釣竿」階段，即探究更佳設計的釣竿，和使用釣竿更臻精熟。此時即強化現有工具，故學士稱為「bachelor」，即低階騎士或爵士之意。又大學的英文字母（university）是「宇宙＋ity」之意，意指包羅萬象的學科。這又有如個人到大學中學習各種課程，得到做釣竿的技能，有能力做出好的釣竿，以轉職到更好的工作，這時需要有獨立思考、理性思辨的「學力」。
4.碩士：給「非釣竿」階段，即探究為什麼非要用釣竿來釣魚？可否用魚網或其他方法？此時即精進各種捕魚技能，故碩士稱為「master」，即專家之意。此有如個人讀碩士班研究魚群在哪裡（需求），捕魚方法有哪些（供給），他能夠開發出新的捕魚工具，到合適的地方捕魚。故研究的英文字母（research）是「再＋尋找」的意思，這時需要創新思考、市場研究的學力，以進行再尋找的工程。
5.博士：給「非魚」階段，即探究為何非得要吃魚？能否有其他的選擇？此時即需創建自己的哲學思維，故稱博士為「Ph. D.」，Ph即哲學（philosophy）、D即學者（doctor）之意。這有如個人讀博士班研究為什麼一定要吃魚，何不改吃鳥肉，他能夠轉換問題的類型，探尋解決問題的創新方案，這就需要創新思想理念，探索哲學思維的學力。
準此，在每個學習階段所要學習的事務即明顯各異，有識者需明察秋毫，謹慎行事為上。
三、從得「釣竿」到得「非釣竿」的能力
除少數能夠理解到「得非魚」的哲學家，或只知「得魚」的人以外，絕大部分的人都是「得釣竿、得好釣竿、得非釣竿」之輩。 因此，本節特別深入討論以上三者的差異：
1.得釣竿
得釣竿的人，係在面對環境時，經由他人或自己界定問題後，他便直接提出所謂的解決方案，並能夠加以執行。此時即是在實際的事務層面，藉由個人經驗與單項技術，直接提出解案。得釣竿的人常是快速做出決策行動，此固然節省時間，但可能僅探討表面症狀徵候，頭痛醫頭、腳痛醫腳，無法深入問題本身，自然難以提出有效解決方案，是為其限制。因此，得釣竿的人經常忙於事務性工作，難以勝任中高階管理性職務，也自然較難爭取到較高的薪資。
2.得好釣竿
得好釣竿的人，情況稍好，即在面對環境時，他能經由適當解讀環境以界定問題，再藉由統整經驗法則或應用知識，提出數種的解決方案，並且能夠精進上述解決方案的執行能力。因此，得好釣竿的人，即是在實務層面業已做到純熟幹練，能夠把事情做對得十分有效率。惟很可能會落入僅知其然，而不知其所以然，無從了解事情運作的本相，較難由理論層面探索問題背後的真實需求，探索問題的核心，是為其限制。
3.得非釣竿
至於得非釣竿的人，則是更上層樓。即在面對環境壓力時，他能經由適當解讀環境以界定真正問題，進而界定問題背後的相關課題，並將實際的課題，轉換至理論層面，透過相關理論、定律或邏輯，逐步推論以認定真實需求， 最後再據以提出解決方案，並且落實執行。得非釣竿的過程固然較為耗時費力，但卻能夠精準認定需求和提出正確解決方案，進而落實執行方案，是為優點。因此，能夠得非釣竿的人，即是能在理論層面與實務層面純熟飛躍，悠遊其間，故能夠勝任中高階的管理職位，進而獲得較高的薪資水平。
以上「得釣竿、得好釣竿、得非釣竿」的差別，即為解決問題的能力高下指標。其自然會影響一個人看事情的深度和廣度，以及能否具體有效的提出解決方案。
四、你得到的是「學歷」還是「學力」
在當今社會中，一項關鍵的問題是，你是得到「學歷」？還是得到「學力」？
1.學歷：學歷（educational level）指各級學校頒發的文憑，代表完成此一階段的學習，做為獲得某些學問的憑證。
2.學力：學力（learning attainment）指學會解決問題，具備解決問題的能力，這是在職場工作上，以及在日常生活上最為需要的能力。
一般人在小學六年，中學六年，大學四年所受教育十六年的學習中，到底是最後只獲得一張大學文憑，還是獲得十六年的學力，能夠面對現實生活上、工作上、家庭上的各種考驗，解決各種問題，這是值得深入探討的議題。
甚至有人讀到研究所多兩年的碩士學習，四年的博士學習，這六年間若依然只是最終獲得一張博士文憑，而無法為企業界所用，對照台灣博士滿街跑，畢業就失業，那真的會是一場十分可怕的惡夢。
進一步言，「學歷」或是「學力」的差別，在於面對實際問題時，兩者的對策會有明顯的區別，說明如下：
1.學歷：「學歷」先生會先向那張文憑膜拜，然後雙手一攤，說這是現有「環境」下的自然結果，而只能憑直覺提出所謂的解決方案，結果則是聽天由命。當然，以上只是虛假學歷者的場景，若是具備真實學歷者必然有其真實學力，此無庸廢言。
2.學力：「學力」先生則是會先思索此一實際「問題」的本身，從中發現若干蛛絲馬跡的線索，再回到問題背後所蘊含的學術理論意涵，從其中找到各樣的因果關係，藉此尋求其背後的「需求」，繼而在由需求推演出解決的「方案」，此為第一循環的思考。
然後，「學力」先生繼續進行第二循環的思考，即「執行」此方案，探究方案的認知「刺激」與行為「反應」，並和問題背後的目標或期望相互對照，藉以驗證解決方案的有效性，同時也和最後的「結果」影響相互呼應。
五、問題解決的能力：EBR架構
學習力就是解決問題的能力，其實就是從檢視環境、解決問題到產生影響的過程，即「EBR架構」，它包括三個單字，其英文的開頭字母分別為「E」、「B」、「R」：
1. (E)：E指環境（environment），即個人身處現實環境之中，為基本的前提要件，其關鍵字為「事件」，因為環境即是由許多個事件所組成，此即本書第三章的內容。
2. (B)：B指黑箱（black box），即檢視環境、提出方案、執行方案以解決問題。黑箱即是個人或企業解決問題能力的實質內涵，此即本書第四章至第九章的內容。
3. (R)：R指結果（result），即產生與他人不同的結果，是為解決問題能力高低的檢驗指標，其關鍵字為「命運」，因為結果即是影響力的延伸，並組成個人與國家社會的終極命運，此即本書第十章的內容。
以下繼續說明「黑箱」(B)的內容。
前述的「黑箱(B)」，包括兩個循環，即第一循環的提出方案，以及第二循環的執行方案，共同形成兩個迴圈，藉以完成解決問題，說明如下：
1.第一循環的「提出方案」：此時即是管理中的規劃層面，指藉由界定問題、認定需求、提出方案的三個步驟，完成方案的提出作業。經由此一步驟，重點在於提出一實務可行的操作方案，從而個人或企業能夠經由理性的大腦認知活動，推演出合宜的管理方案。
2.第二循環的「執行方案」：此時即是管理中的執行層面，指藉由執行方案、刺激目標對象、形成反應的三個步驟，完成方案的執行作業。經由此一步驟，重點在於具體落實此項操作方案，從而個人或企業能夠具體投入資源，克服反對抗拒，達成既定目標。
六、從問題到提出方案：第一循環
從問題到提出方案即第一循環，即所謂的問題形成到方案形成，或第一圈的「O-P-I」，包括以下各項：
1.問題（problem）：問題即為實際環境與主事者目標的落差，即心想與事成之間的距離。此時的關鍵字為「解讀」，因為問題可大可小，類型各異，端在於當事人的解讀。此為OPI結構的目標（O：objective）部分。
2.需求（need）：需求即為個人關切與重視的焦點，即據此形成討論的焦點課題（issue）。此時的關鍵字為「價值」，因為此時與當事人的價值觀密切相關，而為OPI結構的計畫（P：plan）部分。
3.方案（alternatives）：方案即為解決問題的方法，即據此形成管理對案（treatment）。此時關鍵字為「信念」，因為此時的方案有賴當事人以其信念發動，感召他人採取行動。為OPI結構的意圖（I：intention）部分。
第一圈中的「O-P-I」結構，其意義解說如下：
1. O：O指目標（objective），此時係基於當事人對於內在目標的期望，於是生成外在的問題（problem），即本書第四章的內容。
2. P：P指計畫（plan），此時係基於當事人對於內在計畫或期望的達成欲望，故生成外在的需求（demand），即本書第五章的內容。
3. I：I指意圖（intention），此時係基於當事人對於內在意圖的期許，於是生成外在的方案（alternatives），即本書第六章的內容。
七、從執行方案到反應：第二循環
從執行方案到反應即第二循環，即所謂的執行方案到產生行為，指第二圈的「I-P-O」，包括以下各項：
1.執行（execute）：執行即為管理方案的具體施行，即據此使管理對案成真。此時的關鍵字為「思維」，因為當事人即努力構思完成方案，而為IPO結構的投入（I：input）部分。
2.刺激（stimulate）：刺激即為方案執行後，對相關人事物的刺激情形。此時的關鍵字則為「認知與態度」，因為當事人必然因著感官上的感知而有所回應，此為IPO結構的過程（P：process）部分。
3.反應（response）：反應即為個體受刺激後，所生成的連帶反應。此時的關鍵字為「行為、習慣與個性」， 此代表當事人的回應刺激的情形，而為IPO結構的產出（O：output）部分。
至於第二圈的「I-P-O」結構，其意義解說如下：
1. I：I指投入（input），此時係基於對於方案的投入資源，於是生成外在的方案執行（execute），即本書第七章的內容。
2. P：P指過程（process），此時係基於對於方案的過程活動，於是生成外在的認知刺激（stimulus），即本書第八章的內容。
3. O：O指產出（output），此時係基於對於方案的產出情形，於是生成外在的行為反應（response），即本書第九章的內容。
【三國漫步之一】劉備的問題解決能力
在《三國演義》中，劉備自從和關羽、張飛在桃園三結義共同討伐黃巾賊後，陸續投靠曹操、袁術、公孫讚、呂布、袁紹等將領，後來在荊州地區投靠劉表，哀嘆自十八歲離家討賊後，歷經近二十年歲月，六度轉換主子（有如今日的轉換六家公司，換六份工作），戎馬半生卻仍無半寸土地供安身立命（有如今日的月光族一事無成），顛沛流離而且復興漢室仍遙遙無期，功業未成。
劉備在尋找方向時常流於直覺，未能深思熟慮，謀定後動，其解決問題的能力不夠，即學習力明顯不足。直到荊州後才學會深刻反省，看清問題，自覺不足，真實需求浮現。方有後續的訪賢求才之舉，得遇異人水鏡先生指點迷津：團隊中缺少運籌帷幄之士。後來水鏡先生推荐徐庶（徐士元），徐庶本想投效劉備，但由於徐庶母親被曹操軟禁在許昌，徐庶遂不得不改前往許昌。
徐庶在臨行前向劉備舉荐諸葛孔明，徐庶推薦諸葛孔明，謙稱他和孔明之間的能力差距甚遠，猶如微弱晨星對上皓然明月。劉備在退無可退之際，願意三顧茅廬，在精誠所至，金石為開下，終於敦請諸葛孔明下山相助，後來劉備歷經赤壁之戰後方能占據荊州、湖南及四川等地，開始自立門戶（有如創業有成）。
註釋
﹝1-1﹞有關解決問題的能力，敬請參閱：伍學經、顏斯華譯（民93），《問題分析與決策：經理人KT式理性思考法》，查理斯凱‧普納、班傑明‧崔果著，台北市：中國生產力中心出版。
﹝1-2﹞有關學校各階段中要學會的事，敬請參閱：翟本喬（民104），《創新是一種態度》，台北市：商周出版。
