調頻
一九九二年依據大衛‧馬密（David Mamet）普立茲與東尼獎得獎劇本改編的同名電影《大亨遊戲》中，米契與莫瑞（Mitch and Murray）地產仲介公司破舊的芝加哥辦公室裡，有四個三流推銷員。這些推銷員最近業績不太好，因此在一個大雨滂沱的黑夜裡，位於商業區的老闆們派出西裝筆挺的冷血掠食者布萊克（Blake），逼迫他們使出渾身解數。
在電影裡一個經典的銷售場景，年輕的亞歷‧鮑德溫（Alec Baldwin）飾演的布萊克教導那些中年男子如何銷售。他的教學從嘲笑開始，他質疑他們的男子氣概，不停嘲弄謾罵。接下來，他改採恐懼策略。「你們都知道，頭獎是一輛凱迪拉克，有誰想看二獎嗎？」他拿出一盒東西，「二獎是牛排刀組。」他停頓了一下。「三獎則是你被開除了。大家都瞭解了嗎？」
布萊克最後以老套的銷售訓練結束他的高談闊論。他將一面綠色黑板轉過來，指著上頭三個字母「A—B—C」，解釋那代表Always Be Closing，一定要成交，一定要成交。」
「一定要成交」是銷售大教堂的基石。成功的推銷員就像所有類型的成功獵人一樣，追捕獵物時從不網開一面。他們的每句話、每個動作，一定都有一個目的：把交易推展至終結—你的終結，以及如同布萊克所說的，讓桌子對面的那個人「在虛線處簽名」。
「一定要成交」這句話簡明易懂，而且英文恰好可以排成字母ABC的順序，容易背誦。此外，這句話可以是具有建設性的意見，讓賣方即使是在一筆交易的最初與中間階段，也能專注在最後的結尾。然而，這個建議的有效程度正在消減，因為這句話依據的情境正在消失。只有在某些人是銷售人，也就是買家面對最少的選擇與資訊不對稱時，「一定要成交」是合理的建議。然而，當所有人都在銷售這一行、沒有人占有多少資訊優勢時，布萊克的處方似乎就過時了，一如電動打字機及米契與莫瑞公司隨處可見的翻頁名片卡（Rolodex card）。
新情勢需要新指引。因此在本書第二部分，我將介紹如何影響他人的新ABC守則：
A—調頻（Attunement）
B—浮力（Buoyancy）
C—釐清（Clarity）
調頻、浮力與釐清：這三項源自社會科學豐富研究發現的特質，是在二十一世紀的新地貌中有效影響他人的新必要條件。本章將從調頻（A, Attunement）談起。為了幫助讀者瞭解這項特質，讓我先提醒大家思考一下另一個字母。
權力、同理心與變色龍
現在花點時間做以下活動。如果旁邊有人的話，彬彬有禮地請他借你三十秒：「首先，用你慣用的那隻手，用最快速度彈指五次，接著同樣以最快速度，用慣用手的食指在額頭上寫一個大寫的英文字母E。」我是說真的，趕快行動，我會等你（如果房間裡只有你一個人的話，把這個練習收在後口袋，下次有機會就拿出來用）。
現在看一看對方是如何寫他們的E。他們的寫法是上面的左圖還是右圖？
兩者的差別似乎無關緊要，但額頭上的字母提供了一扇窗，可以看進那人的內心。
如果他們的E 像左邊那個E，那個人寫的字母是給自己讀的。如果是像右邊那個E，他寫的E是要給你讀的。
自一九八○年代中起，社會科學家開始運用這個被稱為「E測試」（E Test）的技巧，以測量他們口中的「觀點取替」（perspectivetaking）。面對牽涉他人的不尋常或複雜情境時，我們會如何理解發生的事？我們會只從自己的角度檢視嗎？還是我們擁有「踏出〔我們〕自身經驗的能力，想像另一個人的情緒、觀點與動機？」1
「觀點取替」是今日影響他人第一項重要的基本特質。調頻這種能力能讓一個人的行為與觀點，與他人及所處環境和平共處。這有點像是調整收音機，有能力隨著周圍情況所需往上或往下調頻，即使那些訊號一開始並不清楚或不明顯。 研究顯示，有效的觀點取替（使自己調整到他人的頻道上）取決於三項原則：
一、欲終取之，必先予之
幾年前，西北大學凱洛格管理學院（Northwestern University’s Kellogg School of Management）
由亞當‧格林斯基（Adam Galinsky）帶領的一群社會科學家，試圖找出「觀點取替」與權力（power）之間的關係。他們將參與者分成兩組，兩組唯一的差別在於，即將開始主要實驗前各自經歷了什麼。一組先完成一系列會增強權力感的練習，另一組則做另一套強調他們缺乏權力的不同活動。
接著研究人員讓兩組人都進行「E測試」。測試結果十分明顯：「高權力（high-power）參與者寫的E是給自己看的比例，為低權力（low-power）參與者的三倍。」2換句話說，即使只接受到極小劑量權力感的人，也會變得比較不可能（或者比較沒有辦法）讓自己調頻至他人觀點。
現在，在自己身上嘗試另一個測驗，這個測驗不需要任何人的額頭。想像一下你和同事瑪麗亞去了一家高級餐廳，那家餐廳是瑪麗亞的朋友肯尼推薦的，結果糟透了，食物臭酸，服務更是讓人不敢領教。第二天瑪麗亞寄給肯尼一封電子郵件，上面只寫了一句話：「那間餐廳真棒，棒透了。」你覺得肯尼會如何解讀那句話？他會覺得那封郵件很誠懇，還是在諷刺他？繼續往下讀之前，先想一想你的答案。
在一個相關實驗，格林斯基團隊利用類似情境，從另一種角度檢視權力與觀點取替，並且發現與「E測試」類似的結論。擁有高權力感的參與者普遍認為，肯尼會覺得那封電子郵件是在諷刺，低權力者則預測他會覺得那封信很誠懇。誰才是對的？很可能低權力組是對的：不要忘了，肯尼並不知道他們吃晚餐時發生了什麼事，除非瑪麗亞平常就是個愛諷刺的人（實驗並沒有提及這一點），肯尼沒有理由懷疑朋友不誠懇。要推論瑪麗亞的電子郵件是在諷刺，需要倚賴肯尼並不擁有的「特別背景知識」。如同研究人員下的結論：「權力會讓個人過度守在自己的有利位置，無法適應他人觀點。」3
這些研究成果（還有其他更多相關研究）指向同一個結論：權力與觀點取替間此消彼長的關係。權力可能讓你無法確切調頻，還會弄亂你接收到的訊號，扭曲訊息，掩蓋住較為細微的部分。
這個發現對於理解如何影響他人來說，有著巨大重要性。牌都在賣家手上時（不論是電器行佣金制的推銷員，或者是辦公室裡掛著執照的醫生），能夠從他人觀點出發的能力就沒那麼重要了。他們的資訊優勢（那項資訊可能是某台時鐘收音機可不可靠，或是處理萊姆病病患的經驗），讓他們能夠利用權威指揮一切，有時甚至會脅迫或操縱。然而，隨著資訊優勢開始消退，資訊帶來的權力也在消失。因此，能夠影響他人的能力，現在要靠權力的反方：理解他人觀點，進入那個人的腦袋，從他的眼睛來看世界。要好好做到那點，必須從一個會讓你被「米契與莫瑞一定要成交銷售學校」趕出去的地方出發：假設你是那個無權的人。
柏克萊加州大學達契爾‧克特納（Dacher Keltner）以及其他人所做的研究顯示，位階低的人比較願意從別人的觀點出發。克特納在一次訪談中解釋，自己擁有的資源較少時，「你會比較能與周遭環境調和。」4把這個第一調頻原則當作說服的柔道：將表面的弱點化為實質力量。面對他人時，先假設自己是比較弱的那一方，讓自己更為精準瞭解他人觀點，然後這點便能幫助你影響他們。
不過，不要誤會了。能夠影響他人的能力，不是要你變成一個容易受影響的人，也不是要你像聖徒般無私。如同第二原則將要說明的一樣，調頻比那複雜。 二、用你的心，也要用你的腦
社會科學家時常將「觀點取替」與「同理心」（empathy）視為異卵雙胞胎—關係密切但不完全一樣。「觀點取替」是一種認知能力，主要與思考有關。「同理心」則是情緒反應，主要與感受有關。兩者都很重要，但格林斯基教授、法國楓丹白露歐洲工商管理學院（INSEAD）的威廉‧邁達克斯（William Maddux），以及其他兩名同僚發現，在影響他人方面，其中一個比較有效。
二○○八年有一項實驗，研究人員模擬加油站買賣的談判。如同真實生活中的許多協商，這項實驗提出看似障礙的點：買家願意出的最高價格，低於賣家願意接受的最低價格。然而，買賣雙方也擁有共同利益。一旦共同利益浮出水面後，可以出現讓雙方都接受的交易。其中，三分之一的協商者被要求想像另一方的感覺，另外三分之一的人被要求想像另一方的想法（剩下的三分之一是控制組，沒有特殊指示）。最後的結果呢？同理心組比控制組多成交許多筆交易，但觀點取替組成績更佳：七六％的人達成雙方都滿意的交易。
另一個協商情境也有類似結果。該情境涉及招募人員與應徵者之間更為棘手、更為互相衝突的議題。這次觀點取替組成績更好，而且不僅是對自己好，也對協商夥伴好。格林斯基和邁達克斯寫道：「採取對手的觀點能帶來更多共同的好處，還能帶來更有利的個人結果……觀點取替者達到最高層級的經濟效率，但又不必犧牲自己的物質利益。」在此同時，同理心也有效，但程度較低，而且「有時候還會導致讓雙方無法發現顧及自身利益的創意解決辦法」。5
傳統銷售與「非銷售的銷售」時常涉及看似衝突的原則—合作vs.競爭、團體利益vs.個人利益。過於咄咄逼人會造成反效果，特別是在「賣方自慎」的世界。然而，過於深入感受也不一定是答案，因為你可能犧牲掉自己的利益。觀點取替似乎能夠達成適當的中間程度，讓我們調整與調頻自己，讓雙方最後都得到更好的結果。同理心可以幫助我們建立長遠關係、減少衝突。一位著名醫師說，在醫療情境下，這「關係到更少的醫療錯誤、更好的療癒、更滿意的病患……更少的醫療過失訴訟，以及更開心的醫師」。6此外，同理心本身很有價值，也是一種美德，然而，如果是要打動他人，觀點取替是異卵雙胞中較有效的一個。如同研究者所言，最終「進入人們的腦子，會比進入他們的心帶來更多好處」。7
這項調頻的第二原則，也代表體認到個人並非以隔絕於群體、情境及環境的原子單位存在。此外，訓練「觀點取替」能力時，除了要針對自己本身，還必須針對與他人的關係及連結。過去十五年間自成一格的「社交網絡分析」研究，揭露出這些關聯、關係與資訊流。8然而，在大部分的銷售情境，我們沒有深入研究的餘裕，也沒有社交網絡分析師使用的高級軟體，因此必須減少對衛星導航系統式指令的依賴，多加觀照自己身處何方的直覺。在服務生的世界，這種調頻能力被稱為「抓到眼神」（having eyes）或「判斷桌子」（reading a table）。侍者可以馬上解讀群體動態，並據此調整自己的風格。放在研究影響他人的世界來看，我稱這種能力為「社交製圖」（social cartography）。這是一種評估情勢的能力，也是在心中畫出一張人們彼此如何相關的圖畫。
軟體供應商Varicent Software 是一家耀眼成功的多倫多公司，最近剛被IBM收購。創始人丹‧史莫曼（Dan Shimmerman）說：「我在每個銷售場合都會做這件事，這對我來說十分重要。你不僅要深入瞭解與決策相關的每個關鍵人物，還要瞭解他們每個人的偏見與偏好。心智地圖可以給你完整的圖像，讓你將適當的時間、精力與努力分配到對的關係上。」史莫曼指出，社交製圖（在腦海裡畫那張圖）可以確保你在過程中不會遺漏關鍵當事人。「要是你花了一年時間試著把東西賣給瑪莉，最後發現戴夫才是做決定的那個人，你會嘔死。」 儘管如此，調頻不只是一種認知練習。如同以下第三原則所述，調頻還包括實體元素。
三、策略性模仿
人類是天生的模仿者，我們常在不知不覺中，做出其他人所做的事，像是模仿他們的「口音與說話模式、面部表情、外顯行為，以及情感上的回應」。9我們正在聊天的對象如果交叉雙臂，我們也會做相同的動作。我們的同事喝了一口水，我們也會喝。我們注意到這樣的模仿時，通常會抱持負面觀感，嗤之以鼻為「有樣學樣」（譯註：原文為﹁Monkey see, monkey do.﹂，字面意思是﹁猴子看，猴子做﹂）。我們會笑那些像「人猿」一樣模仿他人行為的人（譯註：英文的ape 有﹁人猿﹂與﹁模仿﹂兩個意思），也會笑別人「鸚鵡學舌」（譯註：英文的parrot 有﹁鸚鵡﹂與﹁模仿他人說話﹂兩種意思）。英文裡用各種動物來形容模仿，好像這樣的行為從某個角度來說損及人類尊嚴一般。然而，科學家會從不同角度來看。對他們來說，這種傾向非常人類。模仿是一種自然行為，那是一種社交黏著劑，也是信任的象徵。不過，他們也給了模仿一個非人類的標籤，將之命名為「變色龍效應」（chameleon effect）。10
格林斯基、邁達克斯，以及史丹佛大學的伊莉莎白‧穆倫（Elizabeth Mullen）在一項得獎研究中，測試模仿是否會加深調頻，強化影響他人的能力。他們運用與上文相同的研究場景（出售加油站以及求職者與面試人員之間的協商），但另外加入一個新面向。活動開始前五分鐘，部分參與者收到一項「重要訊息」，他們被要求完成任務時得遵守額外的指示：
協商要成功、要得到更好的結果，最好能模仿協商中另一方的行為舉止。舉例來說，如果對方摸了自己的臉，你也應該摸。如果對方在椅子上往後靠或往前傾，你也應該照做。然而，十分重要的是你在模仿時，必須非常小心，不能讓對方發現你在做什麼，要不然這個技巧會帶來完全相反的效果。此外，不要把太多注意力放在模仿上，協商的結果才是你要專注的目標。因此，你應該找到折衷之道，從頭到尾小心模仿，但不要亂了自身的注意力11（字體強調處為原文所有）。
結果「策略性模仿」證實有效。被告知要模仿的參與者（不要忘了，他們五分鐘前才得知此事，只有五分鐘時間準備）做得出乎意料地好，效果頗佳。在加油站情境，「模仿對手一舉一動的協商者，比較可能達成對雙方都有利的交易。」12在招募員工的情境，模仿者比非模仿者表現得更好，而且沒有招致另一方的負面觀感。研究人員把他們這篇論文命名為〈變色龍能烤也能拿到比較大塊的派〉（Chameleons Bake Bigger Pies and
Take Bigger Pieces）。13
格林斯基解釋，之所以會如此，原因與我們這種物種的天性有關。大腦演化時，我們身邊大部分的人都是親族，因此可以信任。然而「一旦群體人數擴大，人與人之間就會需要更為複雜的判斷與互動」。因此人們會尋找環境線索，判斷自己能信任誰。「其中一個線索是無意識地察覺我們是否與他人同步，而一個辦法是比對他人以及自己的行為模式。」14調頻的基本原理就是讓自己的行為舉止和聲音模式與他人同步，好讓雙方都能理解與被理解。
其他研究也提出模仿的效用，例如一項荷蘭研究發現，逐字複述客人點餐內容的女侍所拿到的小費，比「換句話說」的女侍多七成，而且侍者模仿自己說話的顧客，用餐滿意度也較高。15
一項法國零售業銷售人員的研究指出，一半的店員被要求模仿顧客的表情與非語言行為，一半則沒有。顧客請銷售人員幫忙時，近七九％的人會向模仿組購買，非模仿組則為六二％。此外，向模仿組購買的顧客接受訪談時，「同時給了銷售員與商店本身較為正面的評價。」16一項杜克大學（Duke University）的實驗提供受訪者據稱是新型運動飲料的飲品，結果人們被巧妙模仿時，較有可能說自己會買那種飲料並預測會大賣。17 如同觀點取替與同理心像異卵雙胞胎，「模仿」也有堂兄弟姊妹：碰觸。同樣地，碰觸也有許多相關研究，其中多半來自法國社會心理學家尼可拉‧賈于庸（Nicolas Gueguen）。舉例來說，好幾項研究都顯示，餐廳服務生如果輕觸顧客的手臂或肩膀，用餐者會留下更多小費。18賈于庸的一項研究發現，夜店女子被邀請時，比較可能和輕碰她們前臂一、兩秒鐘的男子共舞。男人向女人要電話的非夜店情境，結果也是一樣19（是的，這兩項研究都是在法國做的）。在其他研究中，請陌生人簽名連署時，大約五五％的人會答應。然而遊說者碰觸人們前臂時，比例會躍升至八一％。20碰觸甚至在我們最常提到的二手車情境也有用。推銷員（所有賣方都是男性）如果輕輕碰觸潛在買家，相較於沒有碰觸的推銷員，買家對他們的評價遠遠更為正面。21
當然，如同其他調頻行為，模仿也需要技巧。人們知道自己被模仿時（實驗中極少出現這種情況），可能出現反效果，轉而敵視你。22把自己調整到別人的頻道，意思並不是說潛在客戶提到他們剛到哪裡度過假，你就宣稱自己也去過，也不是客戶告訴你他們的家鄉在哪裡，你號稱自己的叔叔也住在那裡。那不是調頻，那是說謊。重點在於你必須有技巧、但也要像個人—靠著像個人的技巧。
關‧馬汀（Gwen Martin）就瞭解這點。出身銷售人員的她，在二○○七年與他人共同創辦NumberWorks。這間位於明尼蘇達州明尼阿波利斯市（Minneapolis）的人力仲介公司，專門提供會計師與金融專業人員給各種組織，協助他們處理複雜的專案。Number-Works 是這一行成長快速的公司，而我聽說其中一個原因是馬汀高超的銷售能力。
我去了一趟明尼蘇達州，後來還做了一次電話訪談。我請教馬汀，什麼樣的特質才能有效打動他人。那時我還沒接觸上述研究，馬汀也沒有。讓我感到意外的是，她一直提到一個很少會在相關情境中出現的詞彙：「謙卑」（humility）。「非常擅長於這件事的人有一個共通特質，那就是謙卑。」馬汀告訴我：「他們採取的態度是『我坐這張小椅子，這樣你才能坐那張大椅子』。」那是在透過降低權力做到「觀點取替」，也就是調頻的第一原則。
馬汀還說，頂尖的推銷員也擁有強大的情緒智慧（emotional intelligence），但不會被情緒連結帶著走。他們充滿好奇，會問問題，追根究柢找出他人的想法。他們進入別人的腦子，但不會進入他們的心，而這正是調頻的第二項原則。
馬汀告訴我，最重要的是：「不論你是和一個老祖母在一起，還是剛取得MBA學位的畢業生，你必須以某種方式和他人同步，與他們連結。」
她如何形容這種能力？
「這聽起來可能有點怪，」馬汀說：「但我都管它叫變色龍能力。」
一九九二年依據大衛‧馬密（David Mamet）普立茲與東尼獎得獎劇本改編的同名電影《大亨遊戲》中，米契與莫瑞（Mitch and Murray）地產仲介公司破舊的芝加哥辦公室裡，有四個三流推銷員。這些推銷員最近業績不太好，因此在一個大雨滂沱的黑夜裡，位於商業區的老闆們派出西裝筆挺的冷血掠食者布萊克（Blake），逼迫他們使出渾身解數。
在電影裡一個經典的銷售場景，年輕的亞歷‧鮑德溫（Alec Baldwin）飾演的布萊克教導那些中年男子如何銷售。他的教學從嘲笑開始，他質疑他們的男子氣概，不停嘲弄謾罵。接下來，他改採恐懼策略。「你們都知道，頭獎是一輛凱迪拉克，有誰想看二獎嗎？」他拿出一盒東西，「二獎是牛排刀組。」他停頓了一下。「三獎則是你被開除了。大家都瞭解了嗎？」
布萊克最後以老套的銷售訓練結束他的高談闊論。他將一面綠色黑板轉過來，指著上頭三個字母「A—B—C」，解釋那代表Always Be Closing，一定要成交，一定要成交。」
「一定要成交」是銷售大教堂的基石。成功的推銷員就像所有類型的成功獵人一樣，追捕獵物時從不網開一面。他們的每句話、每個動作，一定都有一個目的：把交易推展至終結—你的終結，以及如同布萊克所說的，讓桌子對面的那個人「在虛線處簽名」。
「一定要成交」這句話簡明易懂，而且英文恰好可以排成字母ABC的順序，容易背誦。此外，這句話可以是具有建設性的意見，讓賣方即使是在一筆交易的最初與中間階段，也能專注在最後的結尾。然而，這個建議的有效程度正在消減，因為這句話依據的情境正在消失。只有在某些人是銷售人，也就是買家面對最少的選擇與資訊不對稱時，「一定要成交」是合理的建議。然而，當所有人都在銷售這一行、沒有人占有多少資訊優勢時，布萊克的處方似乎就過時了，一如電動打字機及米契與莫瑞公司隨處可見的翻頁名片卡（Rolodex card）。
新情勢需要新指引。因此在本書第二部分，我將介紹如何影響他人的新ABC守則：
A—調頻（Attunement）
B—浮力（Buoyancy）
C—釐清（Clarity）
調頻、浮力與釐清：這三項源自社會科學豐富研究發現的特質，是在二十一世紀的新地貌中有效影響他人的新必要條件。本章將從調頻（A, Attunement）談起。為了幫助讀者瞭解這項特質，讓我先提醒大家思考一下另一個字母。
權力、同理心與變色龍
現在花點時間做以下活動。如果旁邊有人的話，彬彬有禮地請他借你三十秒：「首先，用你慣用的那隻手，用最快速度彈指五次，接著同樣以最快速度，用慣用手的食指在額頭上寫一個大寫的英文字母E。」我是說真的，趕快行動，我會等你（如果房間裡只有你一個人的話，把這個練習收在後口袋，下次有機會就拿出來用）。
現在看一看對方是如何寫他們的E。他們的寫法是上面的左圖還是右圖？
兩者的差別似乎無關緊要，但額頭上的字母提供了一扇窗，可以看進那人的內心。
如果他們的E 像左邊那個E，那個人寫的字母是給自己讀的。如果是像右邊那個E，他寫的E是要給你讀的。
自一九八○年代中起，社會科學家開始運用這個被稱為「E測試」（E Test）的技巧，以測量他們口中的「觀點取替」（perspectivetaking）。面對牽涉他人的不尋常或複雜情境時，我們會如何理解發生的事？我們會只從自己的角度檢視嗎？還是我們擁有「踏出〔我們〕自身經驗的能力，想像另一個人的情緒、觀點與動機？」1
「觀點取替」是今日影響他人第一項重要的基本特質。調頻這種能力能讓一個人的行為與觀點，與他人及所處環境和平共處。這有點像是調整收音機，有能力隨著周圍情況所需往上或往下調頻，即使那些訊號一開始並不清楚或不明顯。 研究顯示，有效的觀點取替（使自己調整到他人的頻道上）取決於三項原則：
一、欲終取之，必先予之
幾年前，西北大學凱洛格管理學院（Northwestern University’s Kellogg School of Management）
由亞當‧格林斯基（Adam Galinsky）帶領的一群社會科學家，試圖找出「觀點取替」與權力（power）之間的關係。他們將參與者分成兩組，兩組唯一的差別在於，即將開始主要實驗前各自經歷了什麼。一組先完成一系列會增強權力感的練習，另一組則做另一套強調他們缺乏權力的不同活動。
接著研究人員讓兩組人都進行「E測試」。測試結果十分明顯：「高權力（high-power）參與者寫的E是給自己看的比例，為低權力（low-power）參與者的三倍。」2換句話說，即使只接受到極小劑量權力感的人，也會變得比較不可能（或者比較沒有辦法）讓自己調頻至他人觀點。
現在，在自己身上嘗試另一個測驗，這個測驗不需要任何人的額頭。想像一下你和同事瑪麗亞去了一家高級餐廳，那家餐廳是瑪麗亞的朋友肯尼推薦的，結果糟透了，食物臭酸，服務更是讓人不敢領教。第二天瑪麗亞寄給肯尼一封電子郵件，上面只寫了一句話：「那間餐廳真棒，棒透了。」你覺得肯尼會如何解讀那句話？他會覺得那封郵件很誠懇，還是在諷刺他？繼續往下讀之前，先想一想你的答案。
在一個相關實驗，格林斯基團隊利用類似情境，從另一種角度檢視權力與觀點取替，並且發現與「E測試」類似的結論。擁有高權力感的參與者普遍認為，肯尼會覺得那封電子郵件是在諷刺，低權力者則預測他會覺得那封信很誠懇。誰才是對的？很可能低權力組是對的：不要忘了，肯尼並不知道他們吃晚餐時發生了什麼事，除非瑪麗亞平常就是個愛諷刺的人（實驗並沒有提及這一點），肯尼沒有理由懷疑朋友不誠懇。要推論瑪麗亞的電子郵件是在諷刺，需要倚賴肯尼並不擁有的「特別背景知識」。如同研究人員下的結論：「權力會讓個人過度守在自己的有利位置，無法適應他人觀點。」3
這些研究成果（還有其他更多相關研究）指向同一個結論：權力與觀點取替間此消彼長的關係。權力可能讓你無法確切調頻，還會弄亂你接收到的訊號，扭曲訊息，掩蓋住較為細微的部分。
這個發現對於理解如何影響他人來說，有著巨大重要性。牌都在賣家手上時（不論是電器行佣金制的推銷員，或者是辦公室裡掛著執照的醫生），能夠從他人觀點出發的能力就沒那麼重要了。他們的資訊優勢（那項資訊可能是某台時鐘收音機可不可靠，或是處理萊姆病病患的經驗），讓他們能夠利用權威指揮一切，有時甚至會脅迫或操縱。然而，隨著資訊優勢開始消退，資訊帶來的權力也在消失。因此，能夠影響他人的能力，現在要靠權力的反方：理解他人觀點，進入那個人的腦袋，從他的眼睛來看世界。要好好做到那點，必須從一個會讓你被「米契與莫瑞一定要成交銷售學校」趕出去的地方出發：假設你是那個無權的人。
柏克萊加州大學達契爾‧克特納（Dacher Keltner）以及其他人所做的研究顯示，位階低的人比較願意從別人的觀點出發。克特納在一次訪談中解釋，自己擁有的資源較少時，「你會比較能與周遭環境調和。」4把這個第一調頻原則當作說服的柔道：將表面的弱點化為實質力量。面對他人時，先假設自己是比較弱的那一方，讓自己更為精準瞭解他人觀點，然後這點便能幫助你影響他們。
不過，不要誤會了。能夠影響他人的能力，不是要你變成一個容易受影響的人，也不是要你像聖徒般無私。如同第二原則將要說明的一樣，調頻比那複雜。 二、用你的心，也要用你的腦
社會科學家時常將「觀點取替」與「同理心」（empathy）視為異卵雙胞胎—關係密切但不完全一樣。「觀點取替」是一種認知能力，主要與思考有關。「同理心」則是情緒反應，主要與感受有關。兩者都很重要，但格林斯基教授、法國楓丹白露歐洲工商管理學院（INSEAD）的威廉‧邁達克斯（William Maddux），以及其他兩名同僚發現，在影響他人方面，其中一個比較有效。
二○○八年有一項實驗，研究人員模擬加油站買賣的談判。如同真實生活中的許多協商，這項實驗提出看似障礙的點：買家願意出的最高價格，低於賣家願意接受的最低價格。然而，買賣雙方也擁有共同利益。一旦共同利益浮出水面後，可以出現讓雙方都接受的交易。其中，三分之一的協商者被要求想像另一方的感覺，另外三分之一的人被要求想像另一方的想法（剩下的三分之一是控制組，沒有特殊指示）。最後的結果呢？同理心組比控制組多成交許多筆交易，但觀點取替組成績更佳：七六％的人達成雙方都滿意的交易。
另一個協商情境也有類似結果。該情境涉及招募人員與應徵者之間更為棘手、更為互相衝突的議題。這次觀點取替組成績更好，而且不僅是對自己好，也對協商夥伴好。格林斯基和邁達克斯寫道：「採取對手的觀點能帶來更多共同的好處，還能帶來更有利的個人結果……觀點取替者達到最高層級的經濟效率，但又不必犧牲自己的物質利益。」在此同時，同理心也有效，但程度較低，而且「有時候還會導致讓雙方無法發現顧及自身利益的創意解決辦法」。5
傳統銷售與「非銷售的銷售」時常涉及看似衝突的原則—合作vs.競爭、團體利益vs.個人利益。過於咄咄逼人會造成反效果，特別是在「賣方自慎」的世界。然而，過於深入感受也不一定是答案，因為你可能犧牲掉自己的利益。觀點取替似乎能夠達成適當的中間程度，讓我們調整與調頻自己，讓雙方最後都得到更好的結果。同理心可以幫助我們建立長遠關係、減少衝突。一位著名醫師說，在醫療情境下，這「關係到更少的醫療錯誤、更好的療癒、更滿意的病患……更少的醫療過失訴訟，以及更開心的醫師」。6此外，同理心本身很有價值，也是一種美德，然而，如果是要打動他人，觀點取替是異卵雙胞中較有效的一個。如同研究者所言，最終「進入人們的腦子，會比進入他們的心帶來更多好處」。7
這項調頻的第二原則，也代表體認到個人並非以隔絕於群體、情境及環境的原子單位存在。此外，訓練「觀點取替」能力時，除了要針對自己本身，還必須針對與他人的關係及連結。過去十五年間自成一格的「社交網絡分析」研究，揭露出這些關聯、關係與資訊流。8然而，在大部分的銷售情境，我們沒有深入研究的餘裕，也沒有社交網絡分析師使用的高級軟體，因此必須減少對衛星導航系統式指令的依賴，多加觀照自己身處何方的直覺。在服務生的世界，這種調頻能力被稱為「抓到眼神」（having eyes）或「判斷桌子」（reading a table）。侍者可以馬上解讀群體動態，並據此調整自己的風格。放在研究影響他人的世界來看，我稱這種能力為「社交製圖」（social cartography）。這是一種評估情勢的能力，也是在心中畫出一張人們彼此如何相關的圖畫。
軟體供應商Varicent Software 是一家耀眼成功的多倫多公司，最近剛被IBM收購。創始人丹‧史莫曼（Dan Shimmerman）說：「我在每個銷售場合都會做這件事，這對我來說十分重要。你不僅要深入瞭解與決策相關的每個關鍵人物，還要瞭解他們每個人的偏見與偏好。心智地圖可以給你完整的圖像，讓你將適當的時間、精力與努力分配到對的關係上。」史莫曼指出，社交製圖（在腦海裡畫那張圖）可以確保你在過程中不會遺漏關鍵當事人。「要是你花了一年時間試著把東西賣給瑪莉，最後發現戴夫才是做決定的那個人，你會嘔死。」 儘管如此，調頻不只是一種認知練習。如同以下第三原則所述，調頻還包括實體元素。
三、策略性模仿
人類是天生的模仿者，我們常在不知不覺中，做出其他人所做的事，像是模仿他們的「口音與說話模式、面部表情、外顯行為，以及情感上的回應」。9我們正在聊天的對象如果交叉雙臂，我們也會做相同的動作。我們的同事喝了一口水，我們也會喝。我們注意到這樣的模仿時，通常會抱持負面觀感，嗤之以鼻為「有樣學樣」（譯註：原文為﹁Monkey see, monkey do.﹂，字面意思是﹁猴子看，猴子做﹂）。我們會笑那些像「人猿」一樣模仿他人行為的人（譯註：英文的ape 有﹁人猿﹂與﹁模仿﹂兩個意思），也會笑別人「鸚鵡學舌」（譯註：英文的parrot 有﹁鸚鵡﹂與﹁模仿他人說話﹂兩種意思）。英文裡用各種動物來形容模仿，好像這樣的行為從某個角度來說損及人類尊嚴一般。然而，科學家會從不同角度來看。對他們來說，這種傾向非常人類。模仿是一種自然行為，那是一種社交黏著劑，也是信任的象徵。不過，他們也給了模仿一個非人類的標籤，將之命名為「變色龍效應」（chameleon effect）。10
格林斯基、邁達克斯，以及史丹佛大學的伊莉莎白‧穆倫（Elizabeth Mullen）在一項得獎研究中，測試模仿是否會加深調頻，強化影響他人的能力。他們運用與上文相同的研究場景（出售加油站以及求職者與面試人員之間的協商），但另外加入一個新面向。活動開始前五分鐘，部分參與者收到一項「重要訊息」，他們被要求完成任務時得遵守額外的指示：
協商要成功、要得到更好的結果，最好能模仿協商中另一方的行為舉止。舉例來說，如果對方摸了自己的臉，你也應該摸。如果對方在椅子上往後靠或往前傾，你也應該照做。然而，十分重要的是你在模仿時，必須非常小心，不能讓對方發現你在做什麼，要不然這個技巧會帶來完全相反的效果。此外，不要把太多注意力放在模仿上，協商的結果才是你要專注的目標。因此，你應該找到折衷之道，從頭到尾小心模仿，但不要亂了自身的注意力11（字體強調處為原文所有）。
結果「策略性模仿」證實有效。被告知要模仿的參與者（不要忘了，他們五分鐘前才得知此事，只有五分鐘時間準備）做得出乎意料地好，效果頗佳。在加油站情境，「模仿對手一舉一動的協商者，比較可能達成對雙方都有利的交易。」12在招募員工的情境，模仿者比非模仿者表現得更好，而且沒有招致另一方的負面觀感。研究人員把他們這篇論文命名為〈變色龍能烤也能拿到比較大塊的派〉（Chameleons Bake Bigger Pies and
Take Bigger Pieces）。13
格林斯基解釋，之所以會如此，原因與我們這種物種的天性有關。大腦演化時，我們身邊大部分的人都是親族，因此可以信任。然而「一旦群體人數擴大，人與人之間就會需要更為複雜的判斷與互動」。因此人們會尋找環境線索，判斷自己能信任誰。「其中一個線索是無意識地察覺我們是否與他人同步，而一個辦法是比對他人以及自己的行為模式。」14調頻的基本原理就是讓自己的行為舉止和聲音模式與他人同步，好讓雙方都能理解與被理解。
其他研究也提出模仿的效用，例如一項荷蘭研究發現，逐字複述客人點餐內容的女侍所拿到的小費，比「換句話說」的女侍多七成，而且侍者模仿自己說話的顧客，用餐滿意度也較高。15
一項法國零售業銷售人員的研究指出，一半的店員被要求模仿顧客的表情與非語言行為，一半則沒有。顧客請銷售人員幫忙時，近七九％的人會向模仿組購買，非模仿組則為六二％。此外，向模仿組購買的顧客接受訪談時，「同時給了銷售員與商店本身較為正面的評價。」16一項杜克大學（Duke University）的實驗提供受訪者據稱是新型運動飲料的飲品，結果人們被巧妙模仿時，較有可能說自己會買那種飲料並預測會大賣。17 如同觀點取替與同理心像異卵雙胞胎，「模仿」也有堂兄弟姊妹：碰觸。同樣地，碰觸也有許多相關研究，其中多半來自法國社會心理學家尼可拉‧賈于庸（Nicolas Gueguen）。舉例來說，好幾項研究都顯示，餐廳服務生如果輕觸顧客的手臂或肩膀，用餐者會留下更多小費。18賈于庸的一項研究發現，夜店女子被邀請時，比較可能和輕碰她們前臂一、兩秒鐘的男子共舞。男人向女人要電話的非夜店情境，結果也是一樣19（是的，這兩項研究都是在法國做的）。在其他研究中，請陌生人簽名連署時，大約五五％的人會答應。然而遊說者碰觸人們前臂時，比例會躍升至八一％。20碰觸甚至在我們最常提到的二手車情境也有用。推銷員（所有賣方都是男性）如果輕輕碰觸潛在買家，相較於沒有碰觸的推銷員，買家對他們的評價遠遠更為正面。21
當然，如同其他調頻行為，模仿也需要技巧。人們知道自己被模仿時（實驗中極少出現這種情況），可能出現反效果，轉而敵視你。22把自己調整到別人的頻道，意思並不是說潛在客戶提到他們剛到哪裡度過假，你就宣稱自己也去過，也不是客戶告訴你他們的家鄉在哪裡，你號稱自己的叔叔也住在那裡。那不是調頻，那是說謊。重點在於你必須有技巧、但也要像個人—靠著像個人的技巧。
關‧馬汀（Gwen Martin）就瞭解這點。出身銷售人員的她，在二○○七年與他人共同創辦NumberWorks。這間位於明尼蘇達州明尼阿波利斯市（Minneapolis）的人力仲介公司，專門提供會計師與金融專業人員給各種組織，協助他們處理複雜的專案。Number-Works 是這一行成長快速的公司，而我聽說其中一個原因是馬汀高超的銷售能力。
我去了一趟明尼蘇達州，後來還做了一次電話訪談。我請教馬汀，什麼樣的特質才能有效打動他人。那時我還沒接觸上述研究，馬汀也沒有。讓我感到意外的是，她一直提到一個很少會在相關情境中出現的詞彙：「謙卑」（humility）。「非常擅長於這件事的人有一個共通特質，那就是謙卑。」馬汀告訴我：「他們採取的態度是『我坐這張小椅子，這樣你才能坐那張大椅子』。」那是在透過降低權力做到「觀點取替」，也就是調頻的第一原則。
馬汀還說，頂尖的推銷員也擁有強大的情緒智慧（emotional intelligence），但不會被情緒連結帶著走。他們充滿好奇，會問問題，追根究柢找出他人的想法。他們進入別人的腦子，但不會進入他們的心，而這正是調頻的第二項原則。
馬汀告訴我，最重要的是：「不論你是和一個老祖母在一起，還是剛取得MBA學位的畢業生，你必須以某種方式和他人同步，與他們連結。」
她如何形容這種能力？
「這聽起來可能有點怪，」馬汀說：「但我都管它叫變色龍能力。」
