別陷入立場之爭
不管是為了一紙合約或者家庭紛爭，還是國與國的和平協定，人們談判時往往在立場之間拔河。各方選定位置據理力爭，再彼此稍事讓步之後達成協議。下面二手店老闆與顧客之間的拉鋸便是典型的一個例子：
顧客：這個銅盤怎麼賣呀？
老闆：那古董可漂亮了，對吧？七十五美元我願意割愛。
顧客：唉呀這上頭凹凸不平的。十五美元吧。
老闆：是嗎！你要真有興趣我可以考慮，但十五美元太離譜了。
顧客：好吧，我可以出二十，但七十五美元太誇張了。合理點吧。
老闆：小姐你也殺得太狠了。妳付現，六十美元就給妳。
顧客：二十五美元。
老闆：我當初買它可花了好大一筆錢。妳真有心，出多點吧。
顧客：三十七．五美元，最多就這個數字。
老闆：妳看到盤上那些雕紋嗎？再過一年，這東西絕對兩倍不止。
雙方就這樣你來我往，最終也許達成協議，也許沒成。
我們可以從三種面向評估談判手法：要能達成明智的共識，除非毫無共識可言；要有效率；要促進彼此關係，至少不致扯破臉。（所謂明智共識可如此定義：盡可能滿足各方合理利益，公平解決衝突點，經得起時間考驗，顧及整體利益。）
前例所描繪的一般談判型態，即仰賴連續不斷地堅持─然後放棄─是一系列的立場之爭。
像上述老闆跟客人那樣，據守立場確實能達到某種目的：使得對方明白你的需求；在曖昧不清的緊張情況下，提供了一種穩定；也能夠步步製造出最後協議所需的條件。但是，要達到這些目的不是沒有其他方法，而立場之爭卻無法有效和諧地滿足達成明智共識的基本條件。
立場之爭導致不智結局
談判者一旦採取立場，便往往不可自拔。你愈是據理力爭極力堅持，陷入愈深。你愈是強調自己調整立場的不可能，愈難從中脫身。自我跟立場合而為一，你開始為了「爭面子」─堅持未來行動跟既往立場一致─而使任何可兼顧各方利益的明智共識出現的機會益發微乎其微。
立場之爭恐阻礙談判，可由一九六一年甘迺迪（John F. Kennedy）總統主導，全面禁止核子試爆談判破裂而見諸一端。要是禁止成功，或可阻止其後三十年間諸多的列強武器競賽。談判過程中浮現了一個問題：一年之中，美蘇雙方可允許對方多少調查員入境視察種種可疑地震事宜？蘇聯終於承諾三個，可美國堅持起碼要十個。談判就此破裂。就因為抱著立場不放，卻沒人探討何謂「調查」：是指一名成員走訪一天，還是說一百個人四處調查一個月？有沒有一種觀察流程，可兼顧美國想瞭解蘇聯核爆動向及美蘇雙方都不願任對方檢視國土的心態，美、蘇兩方都沒在這上面使力。
堅持立場，幾乎造成伊拉克農民在海珊（Saddam Hussein）政權瓦解後，與國家石油公司之間不必要的流血衝突事件。伊拉克南方被迫遷徙的農人團結一致，向政府承租可耕地，傾他們所有積蓄加上借款，努力栽植作物。很遺憾，不到幾個月，農民收到書面通知要他們即刻遷離該承租地，因為地底發現油源。石油公司宣布：「離開我們的土地。」農人回答：「這地是我們的，我們才不走。」石油公司以警力要脅，農人說：「我們人數眾多。」石油公司又以軍方相逼，得到的答覆是：「我們也有槍，我們絕不離開！」「我們反正什麼都沒了。」
隨著軍隊集結，流血衝突眼看勢不可免，好在最後關頭一位官員出面阻止。他剛上過有關利用其他選項避開立場爭執的研討課。他問石油公司：「據你們估計，從現在開始到你們在這裡生產石油還有多少時間？」石油公司說：「大概要三年。」「那接下來這幾個月你們打算在這塊土地上做些什麼事情？」「繪圖啦，再做些地底地震測量。」這官員又問農民：「為什麼不能照他們要求的，現在離開？」「離收成還剩下六個星期，我們的一切都投資在那土地上了。」
和談很快達成：農民可以等待收成，石油公司也可以展開前置作業。實際上，石油公司打算雇用許多農民參與工程，也不反對在油田閒置期間讓農民繼續耕作。
由這些例子可以看出，若把焦點放在立場，就容易忽略真正關切的議題，共識遂不易達成。即便達成，往往也只是在彼此最後立場間勉強折衷，而非針對雙方利益而規劃的解決方案。原可皆大歡喜，結果卻是僅僅差強人意，甚至可能破局。 還有其他選擇
如果不喜歡在這兩者之間選擇，你可以改變遊戲規則。
談判其實涉及兩種層次。第一種層次針對實質內容，另一種（往往不易發現）在處理實質內容的過程。前者也許關乎你的薪資、租賃契約、某種物品的價格；後者則在於你怎麼談實質問題：是採取溫和風、強硬風，還是用別種辦法。第二種層次，可說是局中局。你在談判中採取的所有動作，不僅解決租金、薪水等實質問題，同時也架構出你的遊戲規則。你的某個舉動或許讓談判繼續推進，也或許能創造出一個轉折點。
第二種談判層次往往受到忽視，因為那似乎不在意識範圍。唯有在面對外國人，特別是文化背景差異很大的對象，你才能感受到建立某種可被接受的談判過程有其必要性。但無論是否意識到，你的每個動作其實都在跟對方協商流程該怎麼走，儘管表面上看來你們純粹只在討論問題本身。
該採強硬風還是溫和風，這個問題的標準答案是「兩者皆非」。你應該改變遊戲規則。
我們在哈佛大學談判專案中心（Harvard Negotiation Project）中發展出第三條路：為有效和諧地達成理想共識所設計出的協商道路，我們稱之為原則性談判（principled negotiation），或價值型談判（negotiation on the merits），可拆成四個基本要點。
這四個要點定義出一種明確的談判方法，適用於一切場合。每個要點處理一項基本談判元素，並提出因應之道。
人：把人跟問題分開。
利益：關注於利益，而非立場。
選項：拍板之前，盡量找出對彼此有利的各種方案。
標準：結論的評估標準要務求客觀。
第一點反應一個事實：人不是電腦。我們是具有強烈情感的生物，彼此看法經常南轅北轍，很難把話講得一清二楚。情緒往往與事情的客觀利益糾纏不清，固守立場更凸顯了這種情況，因為自我融入了立場。「為維護關係」讓步也很麻煩；那樣呵護出的固執難纏導致憎惡，進而破壞關係。所以，對付實質問題之前，首先要把「人的問題」抽離出來單獨解決。
不論就字面上或是象徵性的說法，當事人都應視彼此為合作伙伴，並肩打擊問題，而非相互攻訐。因此，我們的第一個主張：把人跟事情分開處理。
談判原是為了滿足大家真正的利益，結果卻往往只聚焦於各方立場。第二個要點即是為了解決這種缺陷。協商時所採取的立場往往模糊了原來的目標。彼此妥協的結果，也不可能有效滿足當初各自立場背後的需求。關注於利益，而非立場，是本方法的第二項基本要素。
第三點要解決的問題是：在壓力下，我們很難找出最佳解決方案。對手當前，你往往會失去宏觀的判斷力。如此一來代價不小，會扼殺創意，讓你想不出好辦法。為了消除這類困境，你可以訂出一段期間思考各種提高大家共通利益、擺平衝突的點子。這便是我們的基本要素三：拍板定案前，多多發想讓各方獲益的選項。
利益發生衝突時，一方有可能憑著死硬的態度而佔到便宜。這種方法鼓勵不妥協，造就武斷的結果。這時你的反制之道是明白告知對方不能一味拒絕，協議結果要合理反應某種客觀公平的標準，不能任單方予取予求。這不表示你可以堅持用你選的標準來衡量結果；標準必須公開合理，如市場價值、專家意見、既定風俗或法律。以這類標準至上，彼此意願擺一旁，誰都不必屈就於誰，雙方會尊重合理的解決方案。這就是第四個基本要素：堅持用客觀標準。
不管是為了一紙合約或者家庭紛爭，還是國與國的和平協定，人們談判時往往在立場之間拔河。各方選定位置據理力爭，再彼此稍事讓步之後達成協議。下面二手店老闆與顧客之間的拉鋸便是典型的一個例子：
顧客：這個銅盤怎麼賣呀？
老闆：那古董可漂亮了，對吧？七十五美元我願意割愛。
顧客：唉呀這上頭凹凸不平的。十五美元吧。
老闆：是嗎！你要真有興趣我可以考慮，但十五美元太離譜了。
顧客：好吧，我可以出二十，但七十五美元太誇張了。合理點吧。
老闆：小姐你也殺得太狠了。妳付現，六十美元就給妳。
顧客：二十五美元。
老闆：我當初買它可花了好大一筆錢。妳真有心，出多點吧。
顧客：三十七．五美元，最多就這個數字。
老闆：妳看到盤上那些雕紋嗎？再過一年，這東西絕對兩倍不止。
雙方就這樣你來我往，最終也許達成協議，也許沒成。
我們可以從三種面向評估談判手法：要能達成明智的共識，除非毫無共識可言；要有效率；要促進彼此關係，至少不致扯破臉。（所謂明智共識可如此定義：盡可能滿足各方合理利益，公平解決衝突點，經得起時間考驗，顧及整體利益。）
前例所描繪的一般談判型態，即仰賴連續不斷地堅持─然後放棄─是一系列的立場之爭。
像上述老闆跟客人那樣，據守立場確實能達到某種目的：使得對方明白你的需求；在曖昧不清的緊張情況下，提供了一種穩定；也能夠步步製造出最後協議所需的條件。但是，要達到這些目的不是沒有其他方法，而立場之爭卻無法有效和諧地滿足達成明智共識的基本條件。
立場之爭導致不智結局
談判者一旦採取立場，便往往不可自拔。你愈是據理力爭極力堅持，陷入愈深。你愈是強調自己調整立場的不可能，愈難從中脫身。自我跟立場合而為一，你開始為了「爭面子」─堅持未來行動跟既往立場一致─而使任何可兼顧各方利益的明智共識出現的機會益發微乎其微。
立場之爭恐阻礙談判，可由一九六一年甘迺迪（John F. Kennedy）總統主導，全面禁止核子試爆談判破裂而見諸一端。要是禁止成功，或可阻止其後三十年間諸多的列強武器競賽。談判過程中浮現了一個問題：一年之中，美蘇雙方可允許對方多少調查員入境視察種種可疑地震事宜？蘇聯終於承諾三個，可美國堅持起碼要十個。談判就此破裂。就因為抱著立場不放，卻沒人探討何謂「調查」：是指一名成員走訪一天，還是說一百個人四處調查一個月？有沒有一種觀察流程，可兼顧美國想瞭解蘇聯核爆動向及美蘇雙方都不願任對方檢視國土的心態，美、蘇兩方都沒在這上面使力。
堅持立場，幾乎造成伊拉克農民在海珊（Saddam Hussein）政權瓦解後，與國家石油公司之間不必要的流血衝突事件。伊拉克南方被迫遷徙的農人團結一致，向政府承租可耕地，傾他們所有積蓄加上借款，努力栽植作物。很遺憾，不到幾個月，農民收到書面通知要他們即刻遷離該承租地，因為地底發現油源。石油公司宣布：「離開我們的土地。」農人回答：「這地是我們的，我們才不走。」石油公司以警力要脅，農人說：「我們人數眾多。」石油公司又以軍方相逼，得到的答覆是：「我們也有槍，我們絕不離開！」「我們反正什麼都沒了。」
隨著軍隊集結，流血衝突眼看勢不可免，好在最後關頭一位官員出面阻止。他剛上過有關利用其他選項避開立場爭執的研討課。他問石油公司：「據你們估計，從現在開始到你們在這裡生產石油還有多少時間？」石油公司說：「大概要三年。」「那接下來這幾個月你們打算在這塊土地上做些什麼事情？」「繪圖啦，再做些地底地震測量。」這官員又問農民：「為什麼不能照他們要求的，現在離開？」「離收成還剩下六個星期，我們的一切都投資在那土地上了。」
和談很快達成：農民可以等待收成，石油公司也可以展開前置作業。實際上，石油公司打算雇用許多農民參與工程，也不反對在油田閒置期間讓農民繼續耕作。
由這些例子可以看出，若把焦點放在立場，就容易忽略真正關切的議題，共識遂不易達成。即便達成，往往也只是在彼此最後立場間勉強折衷，而非針對雙方利益而規劃的解決方案。原可皆大歡喜，結果卻是僅僅差強人意，甚至可能破局。 還有其他選擇
如果不喜歡在這兩者之間選擇，你可以改變遊戲規則。
談判其實涉及兩種層次。第一種層次針對實質內容，另一種（往往不易發現）在處理實質內容的過程。前者也許關乎你的薪資、租賃契約、某種物品的價格；後者則在於你怎麼談實質問題：是採取溫和風、強硬風，還是用別種辦法。第二種層次，可說是局中局。你在談判中採取的所有動作，不僅解決租金、薪水等實質問題，同時也架構出你的遊戲規則。你的某個舉動或許讓談判繼續推進，也或許能創造出一個轉折點。
第二種談判層次往往受到忽視，因為那似乎不在意識範圍。唯有在面對外國人，特別是文化背景差異很大的對象，你才能感受到建立某種可被接受的談判過程有其必要性。但無論是否意識到，你的每個動作其實都在跟對方協商流程該怎麼走，儘管表面上看來你們純粹只在討論問題本身。
該採強硬風還是溫和風，這個問題的標準答案是「兩者皆非」。你應該改變遊戲規則。
我們在哈佛大學談判專案中心（Harvard Negotiation Project）中發展出第三條路：為有效和諧地達成理想共識所設計出的協商道路，我們稱之為原則性談判（principled negotiation），或價值型談判（negotiation on the merits），可拆成四個基本要點。
這四個要點定義出一種明確的談判方法，適用於一切場合。每個要點處理一項基本談判元素，並提出因應之道。
人：把人跟問題分開。
利益：關注於利益，而非立場。
選項：拍板之前，盡量找出對彼此有利的各種方案。
標準：結論的評估標準要務求客觀。
第一點反應一個事實：人不是電腦。我們是具有強烈情感的生物，彼此看法經常南轅北轍，很難把話講得一清二楚。情緒往往與事情的客觀利益糾纏不清，固守立場更凸顯了這種情況，因為自我融入了立場。「為維護關係」讓步也很麻煩；那樣呵護出的固執難纏導致憎惡，進而破壞關係。所以，對付實質問題之前，首先要把「人的問題」抽離出來單獨解決。
不論就字面上或是象徵性的說法，當事人都應視彼此為合作伙伴，並肩打擊問題，而非相互攻訐。因此，我們的第一個主張：把人跟事情分開處理。
談判原是為了滿足大家真正的利益，結果卻往往只聚焦於各方立場。第二個要點即是為了解決這種缺陷。協商時所採取的立場往往模糊了原來的目標。彼此妥協的結果，也不可能有效滿足當初各自立場背後的需求。關注於利益，而非立場，是本方法的第二項基本要素。
第三點要解決的問題是：在壓力下，我們很難找出最佳解決方案。對手當前，你往往會失去宏觀的判斷力。如此一來代價不小，會扼殺創意，讓你想不出好辦法。為了消除這類困境，你可以訂出一段期間思考各種提高大家共通利益、擺平衝突的點子。這便是我們的基本要素三：拍板定案前，多多發想讓各方獲益的選項。
利益發生衝突時，一方有可能憑著死硬的態度而佔到便宜。這種方法鼓勵不妥協，造就武斷的結果。這時你的反制之道是明白告知對方不能一味拒絕，協議結果要合理反應某種客觀公平的標準，不能任單方予取予求。這不表示你可以堅持用你選的標準來衡量結果；標準必須公開合理，如市場價值、專家意見、既定風俗或法律。以這類標準至上，彼此意願擺一旁，誰都不必屈就於誰，雙方會尊重合理的解決方案。這就是第四個基本要素：堅持用客觀標準。
