品格：首要成就的源頭
當我們認為沒有人看到時，我們的所作所為，就是品格。—布朗（H. Jackson Browne）
說到底，品格（你是個什麼樣的人）比能力（你能做什麼）更加重要。首要成就的根本，就是品格。
我特別強調高尚的品格，是因為我相信品格（一個人的為人）最終仍舊比能力（一個人能做到什麼）更為關鍵。此二者顯然都很重要，但品格更為根本，一切皆立基於此。即使是最好的架構、系統、風格與技能，仍無法完全彌補品格上的缺陷。此外，我相信勇氣與體諒是擁有成熟穩定情緒的關鍵因素，我也相信，成熟穩定的情緒是決定人際關係好壞與否的基礎。
情緒成熟穩定的人同時也是高效能人士。他們可能擁有健全的自我，也懂得尊重他人；一方面能以勇氣堅持原則，一方面能體諒他人，並在此二者之間取得平衡。
在勇氣與體諒之間取得平衡，就是成熟我最早是從哈佛商學院教授薩克森尼恩（Hrand Saxenian）的身上，學到這個觀念。薩克森尼恩當時正針對這個主題，進行博士論文研究。
他教導我：成熟穩定的情緒意謂，你有能力勇敢表達自己的感受與信念，同時體諒他人的感受與信念。
這個觀念令我大為震撼，但更令我震撼的是，他以身作則體現這個觀念的方式。舉例來說，當我們上到統計學時，他告訴全班同學，他不太懂統計，他會和我們一起學習統計學。他同時表示，他了解我們的感受是什麼，因為我們得和其他學生及小組競爭，而且必須參加全校性的考試。
為了自保，我們派了一名代表到學務長辦公室，要求換一位新的統計學老師。
我們告訴學務長，我們喜歡薩克森尼恩老師，但他不懂統計學這件事，不利於大家參加考試。結果，學務長竟然只是淡淡的說：「那你們就好好努力吧。」這回答令我們相當不悅，只得回去找薩克森尼恩教授。他給了我們一些筆記，讓我們發給全班同學。照這樣看來，我們其實是靠互相幫助學習統計學的。最後，我們這個小組（全校共有八個小組）的成績在全校考試中名列第二。我深信我們能得到好成績，是因為薩克森尼恩老師有勇氣坦承不了解統計學，以及出於對我們的體諒，為我們找出解決方法。薩克森尼恩老師讓我們看見，勇氣與體諒通常會在偉大的領袖身上並存。事實上，他用歷史向我們展現，那些真正偉大的領袖能在共同的願景之上建立強大的文化，是因為他們具備這兩種成熟情緒的特質，在此二者之間取得平衡，並美妙的與自身合而為一。
我自己則透過另一種方式，測試這個觀念。首先，我遍尋歷年來的管理思維、人際關係理論，以及心理學理論，最後得到了相同的答案。舉例來說，哈里斯（Thomas Harris）在《我好，你也好》（I’m Okay, You’re Okey）一書中，所提到的溝通分析（transactional analysis）理論，其實源自伯恩（Eric Berne）的《人間遊戲》（Games People Play），以及佛洛伊德的心理分析理論。要創造「我好，你也好」的狀況，靠的不就是勇氣與體諒嗎？「我好，你不好」意謂，我有勇氣，但對你不夠尊重或體諒。
「我不好，你好」代表，自我欠缺力量，沒有勇氣。而「我不好，你也不好」則代表，勇氣與體諒都不足。
接下來，我檢視布雷克（Robert Blake）與穆頓（Jane Mouton）的研究，這兩位傑出的理論家從兩方面看待成功：「你屬於任務導向，還是人際導向？」有些人在其中一方面得分很低，有些人在兩方面的得分都很低。當然，最理想的狀況是，在人際與任務導向上都得高分。換句話說，就是以勇氣推動任務的完成，再加上對他人的尊重與體諒。
雙贏（win-win）的概念基本上也是如此：你尊重自我，所以力圖獲得成功，但你同時努力讓別人也獲得成功。若你具有統合綜效的精神，把你的優點與他人的優點結合起來，就可以得到更好的解決方案，不論在使命宣言、決策、策略結盟，以及顧客與員工關係等方面皆然。我贏你輸（win-lose）策略是只尊重自己，不顧慮他人與他人的處境。而我輸你贏（lose-win）策略代表不夠尊重自己，太過顧慮他人。
經過檢驗，我發現所有的心理學理論都聚焦於相同的兩個因素。勇氣有時也被稱作尊重、信心、意志堅強或自我強度（ego strength），體諒則可能被稱作同理心或仁慈。我也在偉大的哲學與宗教文獻中，發現相同的平衡關係：「己所不欲，勿施於人」展現了統合綜效的精神。最後，我曾與多位波多里奇獎得主訪談。波多里奇獎是一個定期頒發的獎項，用來表揚產品或服務獲得巨大品質改善的個人與組織。
我問這些得主：「你面臨過最艱巨的挑戰是什麼？」他們全都給了我相同的答案：「放棄主控權。」
換言之，他們的意思是：「我們必須與所有的利害關係人建立統合綜效關係。我們必須真正相信他人，不是在個性品格的層次，而是毫無保留的信任。我們也必須學習，如何堅定表達對事的看法。」
在本質上，這些波多里奇獎得主需要學習的是：雙贏思維，知彼解己，以及統合綜效（也就是《與成功有約》七個習慣中的第四、第五、第六個習慣）。透過練習養成這些習慣，可以獲得新的洞見與技巧，打開新的選項，與他人產生更多合作與連結，並且提振創造力。但這些行為必須來自真正的雙贏思維，以及勇氣與體諒的平衡。
成功槓桿7：忠誠
心胸遠大的人談論想法，市井小民談論事件，心胸狹小的人道人長短。—愛蓮娜．羅斯福
擁有首要成就的人是忠誠的，這種忠誠並非毫不質疑的愚忠，而是拒絕在別人背後對他加上刻板印象或標籤，或在暗地裡譴責他。我們許多人因為不尊重他人，對周遭人的不完美表現出不贊同、甚至輕蔑的態度，而背負沉重的負擔。假如我們能拋開對他人不切實際的期待，明白每個人都只是凡夫俗子，就能放下心頭重擔。
首要成就的終極考驗就是，在別人不在場時仍忠於對方。
當別人不在場，他們就處於暗處，不會知道你說了什麼關於他們的事，或是你是否忠於他們。這正是你展現真實本性的時刻。這不代表你不能批評別人，但你所說的必須是建設性的批評。也就是說，萬一對方在無意中聽見你所說的話，或是你的話後來傳到了對方耳中（通常會如此），你也不會因此感到不好意思，因為你沒有在暗地裡用尖酸刻薄的話語批評別人，為別人加上刻板印象或標籤，然後尋找證據支持你對別人的鄙視。關於忠誠的小故事
我曾經在夏威夷某所大學擔任客座教授。我對於宿舍的狀況非常不滿意，於是直接跑去找校長，因為校長與我共事。我向校長抱怨舍監的不是，在我看來，這位舍監不僅能力不足，而且對工作不用心。
校長聽了之後立刻對我說：「史蒂芬，我很遺憾聽到這個狀況。但我希望你知道，我們的房舍總監是個很優秀、能力很好的人。我們現在請他過來，一起解決問題好嗎？」
那位校長對舍監展現了極大的忠誠。這使我感到很不好意思，因為校長的處置方式是非常正確的。我不敢對他說：「不用了，你處理就好。我只是希望你知道這個狀況。」因為他迫使我面對並負起我應付的責任。
於是，校長打電話請舍監過來。不久後，我就看見他穿過校園走過來。此時我心想：「我剛才有把話說清楚嗎？或許我該為問題負起一部分責任。」當他走進辦公室時，我的態度已經變得非常溫和與謙遜。
校長的人格令我敬佩，因為即使會令我難堪，他仍然對不在場的舍監展現了忠誠。那位校長教了我什麼才是正確的原則，而我從這次難堪的經驗得到了教訓。
當舍監走進校長辦公室時，我的態度整個大轉變。我用友善的態度對他說：「你好嗎？很高興認識你。」就在幾分鐘前，我還在這個人背後批評他。校長也看見了我前後的兩種態度，這使我覺得更不好意思了。
但這次經驗讓我學到很多。我學會不在別人背後道人長短，不說出若被當事人聽見、會令我覺得不好意思的話。而那些聽你說話的人都知道，你也會在他們的背後談論他們，尤其當你們的關係陷入緊張時。
有什麼大不了的？
你可能會說：「每個組織都有競爭對手與敵人，用輕鬆的態度隨口談論他們，有什麼大不了的？」
這件事很嚴重，因為如果你允許周遭的人在別人背後對他加上刻板印象或標籤，或是暗地裡譴責他，你等於告訴他們，你也會在背後惡意批評他們。你等於告訴對方，你沒有堅守自己的原則；你為了獲得某些東西、樂趣或贏得人氣，不惜犧牲別人。如果你會說顧客的閒話，就很可能會說員工與供應商的閒話。
我認為抓住多數人的關鍵，是先抓住其中一個人。當人們知道你尊重某個人，那麼在其他情況下，即使承受某些壓力，你仍然很可能會用同樣的方式對待他們。我們在會議中經常會毒舌批評不在場的人，以貶抑他們的地位或破壞他們的信用。許多時候我會為不在場的人辯護，我不允許周遭的人在別人背後貼標籤，或是暗地裡譴責別人。有人開始批評他人時，我會說：「等一下，我們不做道人長短的事。」我可能還會提醒大家，那個人做了什麼好事。我仍然可能會批評那個人，但我所做的批評即使讓那個人聽見了，我也無愧於心。
當你為不在場的人辯護，在場的其他人會怎麼看這個舉動？他們會認為，你也會為他們這麼做。當然，在當下大膽直言，需要很大的勇氣。什麼都不說必然輕鬆多了。但我相信，當我們有機會為他人辯護，或是大力支持自己珍視的信念與價值觀時，我們都必須這麼做。
展現忠誠的其他方法
我們還可以透過哪些方法展現忠誠？以下是七種方法：
1. 為無招架之力的人辯護──被放逐的人、處於劣勢的人、地位較低的人、少數族裔、代罪羔羊。我很欣賞偉大的聯合國祕書長哈馬紹（Dag Hammarskjold）所說的話：「相較於勤奮為多數人的救贖而努力，將自己完全奉獻給一個人，是更高貴的行為。」當我們照顧某一個人，會彰顯出我們的品格，同時會影響許多人。
看看美國的民主社會為了保障一個人的權利所做的努力。雖然無法完全伸張正義，但我們會努力追求，這是每個國民共同的理想。我們每一個人都可以懷抱追求正義的理想。
2. 預期討論並徵求允許。假設你事先知道，在某場會議中，某個有爭議性的人物與職務會被討論。你可以打電話給那個人並對他說：「我知道你無法出席，但我可以談論你的事，或是用這種方式代替你發言嗎？」
3. 討論後致電說明開會的情況。你可以打電話給那個人，告訴他：「會議裡發生了這些事，大家說了這些話，我們做了這些事。」當你認為會議中的發言可能會被誤傳時，這個動作就顯得很重要。你可以說：「我希望向你說明，我的意圖與我曾說過哪些話。」
4. 想想不在場的顧客。品質運動的重點在於顧客。企業界逐漸開始明白，他們必須尊重顧客與供應商（所有利害關係人）。
5. 提及某個人的背景或事件的脈絡。涉及的地域相距愈遙遠，文化愈多元，愈有可能產生分歧與差異。當某個人遭到貶損或是惡意批評時，你可能需要提醒大家：「這個人來自不同的文化或背景，我們與其嚴詞批評，不如先試著理解他，姑且先相信他。」6. 下次開會時，給這個人一個機會，解釋或辯護他的立場或處境。每個人都希望能獲得機會，親自解釋發生了什麼事，以及事情發生的原因。
7. 指出這個人的優點。與專案團隊開會時，當我發現團隊成員開始猛烈攻擊某個他們視為競爭者的人，我會說：「我不認為他會喜歡你們對他的批判，他應該獲得更好的對待。他是我們最優秀的提案人之一。」
若有人在背後說自己的壞話，人們通常可以感覺得到。他們可能會察覺到自己的名聲遭到踐踏，敵人正密謀要加害他們。我認為這種情況比我們所知的更普遍。我想當人們被藐視時，他們通常能察覺到。
此外，我發現有許多人在暗地裡說出或漫不經心時寫下的閒話，後來遭到傳播或出版。因此，為不在場的人辯護最好的理由之一就是，你不需要擔心自己會因為那些閒話（人格謀殺、草率的評斷與糟糕的決定），而輾轉難眠。
當我們認為沒有人看到時，我們的所作所為，就是品格。—布朗（H. Jackson Browne）
說到底，品格（你是個什麼樣的人）比能力（你能做什麼）更加重要。首要成就的根本，就是品格。
我特別強調高尚的品格，是因為我相信品格（一個人的為人）最終仍舊比能力（一個人能做到什麼）更為關鍵。此二者顯然都很重要，但品格更為根本，一切皆立基於此。即使是最好的架構、系統、風格與技能，仍無法完全彌補品格上的缺陷。此外，我相信勇氣與體諒是擁有成熟穩定情緒的關鍵因素，我也相信，成熟穩定的情緒是決定人際關係好壞與否的基礎。
情緒成熟穩定的人同時也是高效能人士。他們可能擁有健全的自我，也懂得尊重他人；一方面能以勇氣堅持原則，一方面能體諒他人，並在此二者之間取得平衡。
在勇氣與體諒之間取得平衡，就是成熟我最早是從哈佛商學院教授薩克森尼恩（Hrand Saxenian）的身上，學到這個觀念。薩克森尼恩當時正針對這個主題，進行博士論文研究。
他教導我：成熟穩定的情緒意謂，你有能力勇敢表達自己的感受與信念，同時體諒他人的感受與信念。
這個觀念令我大為震撼，但更令我震撼的是，他以身作則體現這個觀念的方式。舉例來說，當我們上到統計學時，他告訴全班同學，他不太懂統計，他會和我們一起學習統計學。他同時表示，他了解我們的感受是什麼，因為我們得和其他學生及小組競爭，而且必須參加全校性的考試。
為了自保，我們派了一名代表到學務長辦公室，要求換一位新的統計學老師。
我們告訴學務長，我們喜歡薩克森尼恩老師，但他不懂統計學這件事，不利於大家參加考試。結果，學務長竟然只是淡淡的說：「那你們就好好努力吧。」這回答令我們相當不悅，只得回去找薩克森尼恩教授。他給了我們一些筆記，讓我們發給全班同學。照這樣看來，我們其實是靠互相幫助學習統計學的。最後，我們這個小組（全校共有八個小組）的成績在全校考試中名列第二。我深信我們能得到好成績，是因為薩克森尼恩老師有勇氣坦承不了解統計學，以及出於對我們的體諒，為我們找出解決方法。薩克森尼恩老師讓我們看見，勇氣與體諒通常會在偉大的領袖身上並存。事實上，他用歷史向我們展現，那些真正偉大的領袖能在共同的願景之上建立強大的文化，是因為他們具備這兩種成熟情緒的特質，在此二者之間取得平衡，並美妙的與自身合而為一。
我自己則透過另一種方式，測試這個觀念。首先，我遍尋歷年來的管理思維、人際關係理論，以及心理學理論，最後得到了相同的答案。舉例來說，哈里斯（Thomas Harris）在《我好，你也好》（I’m Okay, You’re Okey）一書中，所提到的溝通分析（transactional analysis）理論，其實源自伯恩（Eric Berne）的《人間遊戲》（Games People Play），以及佛洛伊德的心理分析理論。要創造「我好，你也好」的狀況，靠的不就是勇氣與體諒嗎？「我好，你不好」意謂，我有勇氣，但對你不夠尊重或體諒。
「我不好，你好」代表，自我欠缺力量，沒有勇氣。而「我不好，你也不好」則代表，勇氣與體諒都不足。
接下來，我檢視布雷克（Robert Blake）與穆頓（Jane Mouton）的研究，這兩位傑出的理論家從兩方面看待成功：「你屬於任務導向，還是人際導向？」有些人在其中一方面得分很低，有些人在兩方面的得分都很低。當然，最理想的狀況是，在人際與任務導向上都得高分。換句話說，就是以勇氣推動任務的完成，再加上對他人的尊重與體諒。
雙贏（win-win）的概念基本上也是如此：你尊重自我，所以力圖獲得成功，但你同時努力讓別人也獲得成功。若你具有統合綜效的精神，把你的優點與他人的優點結合起來，就可以得到更好的解決方案，不論在使命宣言、決策、策略結盟，以及顧客與員工關係等方面皆然。我贏你輸（win-lose）策略是只尊重自己，不顧慮他人與他人的處境。而我輸你贏（lose-win）策略代表不夠尊重自己，太過顧慮他人。
經過檢驗，我發現所有的心理學理論都聚焦於相同的兩個因素。勇氣有時也被稱作尊重、信心、意志堅強或自我強度（ego strength），體諒則可能被稱作同理心或仁慈。我也在偉大的哲學與宗教文獻中，發現相同的平衡關係：「己所不欲，勿施於人」展現了統合綜效的精神。最後，我曾與多位波多里奇獎得主訪談。波多里奇獎是一個定期頒發的獎項，用來表揚產品或服務獲得巨大品質改善的個人與組織。
我問這些得主：「你面臨過最艱巨的挑戰是什麼？」他們全都給了我相同的答案：「放棄主控權。」
換言之，他們的意思是：「我們必須與所有的利害關係人建立統合綜效關係。我們必須真正相信他人，不是在個性品格的層次，而是毫無保留的信任。我們也必須學習，如何堅定表達對事的看法。」
在本質上，這些波多里奇獎得主需要學習的是：雙贏思維，知彼解己，以及統合綜效（也就是《與成功有約》七個習慣中的第四、第五、第六個習慣）。透過練習養成這些習慣，可以獲得新的洞見與技巧，打開新的選項，與他人產生更多合作與連結，並且提振創造力。但這些行為必須來自真正的雙贏思維，以及勇氣與體諒的平衡。
成功槓桿7：忠誠
心胸遠大的人談論想法，市井小民談論事件，心胸狹小的人道人長短。—愛蓮娜．羅斯福
擁有首要成就的人是忠誠的，這種忠誠並非毫不質疑的愚忠，而是拒絕在別人背後對他加上刻板印象或標籤，或在暗地裡譴責他。我們許多人因為不尊重他人，對周遭人的不完美表現出不贊同、甚至輕蔑的態度，而背負沉重的負擔。假如我們能拋開對他人不切實際的期待，明白每個人都只是凡夫俗子，就能放下心頭重擔。
首要成就的終極考驗就是，在別人不在場時仍忠於對方。
當別人不在場，他們就處於暗處，不會知道你說了什麼關於他們的事，或是你是否忠於他們。這正是你展現真實本性的時刻。這不代表你不能批評別人，但你所說的必須是建設性的批評。也就是說，萬一對方在無意中聽見你所說的話，或是你的話後來傳到了對方耳中（通常會如此），你也不會因此感到不好意思，因為你沒有在暗地裡用尖酸刻薄的話語批評別人，為別人加上刻板印象或標籤，然後尋找證據支持你對別人的鄙視。關於忠誠的小故事
我曾經在夏威夷某所大學擔任客座教授。我對於宿舍的狀況非常不滿意，於是直接跑去找校長，因為校長與我共事。我向校長抱怨舍監的不是，在我看來，這位舍監不僅能力不足，而且對工作不用心。
校長聽了之後立刻對我說：「史蒂芬，我很遺憾聽到這個狀況。但我希望你知道，我們的房舍總監是個很優秀、能力很好的人。我們現在請他過來，一起解決問題好嗎？」
那位校長對舍監展現了極大的忠誠。這使我感到很不好意思，因為校長的處置方式是非常正確的。我不敢對他說：「不用了，你處理就好。我只是希望你知道這個狀況。」因為他迫使我面對並負起我應付的責任。
於是，校長打電話請舍監過來。不久後，我就看見他穿過校園走過來。此時我心想：「我剛才有把話說清楚嗎？或許我該為問題負起一部分責任。」當他走進辦公室時，我的態度已經變得非常溫和與謙遜。
校長的人格令我敬佩，因為即使會令我難堪，他仍然對不在場的舍監展現了忠誠。那位校長教了我什麼才是正確的原則，而我從這次難堪的經驗得到了教訓。
當舍監走進校長辦公室時，我的態度整個大轉變。我用友善的態度對他說：「你好嗎？很高興認識你。」就在幾分鐘前，我還在這個人背後批評他。校長也看見了我前後的兩種態度，這使我覺得更不好意思了。
但這次經驗讓我學到很多。我學會不在別人背後道人長短，不說出若被當事人聽見、會令我覺得不好意思的話。而那些聽你說話的人都知道，你也會在他們的背後談論他們，尤其當你們的關係陷入緊張時。
有什麼大不了的？
你可能會說：「每個組織都有競爭對手與敵人，用輕鬆的態度隨口談論他們，有什麼大不了的？」
這件事很嚴重，因為如果你允許周遭的人在別人背後對他加上刻板印象或標籤，或是暗地裡譴責他，你等於告訴他們，你也會在背後惡意批評他們。你等於告訴對方，你沒有堅守自己的原則；你為了獲得某些東西、樂趣或贏得人氣，不惜犧牲別人。如果你會說顧客的閒話，就很可能會說員工與供應商的閒話。
我認為抓住多數人的關鍵，是先抓住其中一個人。當人們知道你尊重某個人，那麼在其他情況下，即使承受某些壓力，你仍然很可能會用同樣的方式對待他們。我們在會議中經常會毒舌批評不在場的人，以貶抑他們的地位或破壞他們的信用。許多時候我會為不在場的人辯護，我不允許周遭的人在別人背後貼標籤，或是暗地裡譴責別人。有人開始批評他人時，我會說：「等一下，我們不做道人長短的事。」我可能還會提醒大家，那個人做了什麼好事。我仍然可能會批評那個人，但我所做的批評即使讓那個人聽見了，我也無愧於心。
當你為不在場的人辯護，在場的其他人會怎麼看這個舉動？他們會認為，你也會為他們這麼做。當然，在當下大膽直言，需要很大的勇氣。什麼都不說必然輕鬆多了。但我相信，當我們有機會為他人辯護，或是大力支持自己珍視的信念與價值觀時，我們都必須這麼做。
展現忠誠的其他方法
我們還可以透過哪些方法展現忠誠？以下是七種方法：
1. 為無招架之力的人辯護──被放逐的人、處於劣勢的人、地位較低的人、少數族裔、代罪羔羊。我很欣賞偉大的聯合國祕書長哈馬紹（Dag Hammarskjold）所說的話：「相較於勤奮為多數人的救贖而努力，將自己完全奉獻給一個人，是更高貴的行為。」當我們照顧某一個人，會彰顯出我們的品格，同時會影響許多人。
看看美國的民主社會為了保障一個人的權利所做的努力。雖然無法完全伸張正義，但我們會努力追求，這是每個國民共同的理想。我們每一個人都可以懷抱追求正義的理想。
2. 預期討論並徵求允許。假設你事先知道，在某場會議中，某個有爭議性的人物與職務會被討論。你可以打電話給那個人並對他說：「我知道你無法出席，但我可以談論你的事，或是用這種方式代替你發言嗎？」
3. 討論後致電說明開會的情況。你可以打電話給那個人，告訴他：「會議裡發生了這些事，大家說了這些話，我們做了這些事。」當你認為會議中的發言可能會被誤傳時，這個動作就顯得很重要。你可以說：「我希望向你說明，我的意圖與我曾說過哪些話。」
4. 想想不在場的顧客。品質運動的重點在於顧客。企業界逐漸開始明白，他們必須尊重顧客與供應商（所有利害關係人）。
5. 提及某個人的背景或事件的脈絡。涉及的地域相距愈遙遠，文化愈多元，愈有可能產生分歧與差異。當某個人遭到貶損或是惡意批評時，你可能需要提醒大家：「這個人來自不同的文化或背景，我們與其嚴詞批評，不如先試著理解他，姑且先相信他。」6. 下次開會時，給這個人一個機會，解釋或辯護他的立場或處境。每個人都希望能獲得機會，親自解釋發生了什麼事，以及事情發生的原因。
7. 指出這個人的優點。與專案團隊開會時，當我發現團隊成員開始猛烈攻擊某個他們視為競爭者的人，我會說：「我不認為他會喜歡你們對他的批判，他應該獲得更好的對待。他是我們最優秀的提案人之一。」
若有人在背後說自己的壞話，人們通常可以感覺得到。他們可能會察覺到自己的名聲遭到踐踏，敵人正密謀要加害他們。我認為這種情況比我們所知的更普遍。我想當人們被藐視時，他們通常能察覺到。
此外，我發現有許多人在暗地裡說出或漫不經心時寫下的閒話，後來遭到傳播或出版。因此，為不在場的人辯護最好的理由之一就是，你不需要擔心自己會因為那些閒話（人格謀殺、草率的評斷與糟糕的決定），而輾轉難眠。
