【摘錄1】第九章_尋找更好的方法：長勝思維的開始
第一次站在頒獎台中央，第一次聽到英國國歌，讓人難以置信又感動。其他人則用不同的視角看待我這個運動員，對我而言，這既是一種肯定，也真讓人覺得開心。我得到的東西遠超過上台領獎的那一刻。我發現自己找到了更好的方式定義成功，也找到如何與成功有約的更佳方式。我稱這叫長勝（Long Win），涵蓋新的視角、新的方式、以及隨時間而沉殿的新思維。
長勝思維－－三Ｃ：想清楚、持續學習、建立連結
長勝思維的靈感來自於故事、研究結果以及我自身的親身經驗。我借鏡了心理學、人類學、組織機關的研究，並結合自己的親身經驗，包括奧運選手的資歷、國際外交談判的利害關係、乃至領導團隊與董事會內部的內行人視野，以上種種激勵我不斷學習，了解什麼才能協助我們個人以及我們所屬群體達到最高水平，看清什麼阻礙了我們的發展；我們怎麼做可以積極改變周遭的世界，以及提高實現自我與成功的機率。長勝能更深層次地調整我們的思想、行動、人際關係。
有三個關鍵領域，簡稱３Ｃ：
．想清楚（clarity），清楚知道什麼東西對自己重要，採取更廣泛與更長期的視野定義成功的樣貌，以及邁向成功路上我們希望累積什麼樣的經驗。成功不只是短期的指標與結果。清楚知道自己要什麼，指的是更廣泛地找出我們生活的「為什麼」，清楚我們生活的目的與使命，分析我們希望對周遭世界發揮什麼影響力。
．對於我們所做的每一件事，養成持之以恆、不斷學習的態度（continue learning）。成功係建立在個人不斷成長，而非由呈現在外的結果定義（這麼做的好處是讓我們有機會將表現在外的結果做到最好）。再者，這會讓我們專注於做事的方式與態度（how），以免將太多的重心放在職場以及家庭該做的事（what），事情是做不完的，清單上落落長的待辦事項、要實現的成就，往往支配了我們的生活方式，但學會在how與what之間取得平衡，可確保我們持續成長與精進，即便失敗也不會覺得自己一無是處。
．主動建立連結（connection），不論做什麼事，務必把建立關係視為首要之務。這可將注意力放在我們日常遇到的人（who）：同事、合作夥伴、朋友、網絡裡的人、尚未建立關係但未來可能合作或協作的人。如何積極地建立與他人的連結，擺脫一味地與他人比較、你爭我奪零和遊戲的生活態度？
想清楚、持續學習、建立連結這三Ｃ並非列入勾選單的行為選項，也不是要在甘特圖或流程圖中進行專案管理的關鍵績效指標（KPI）。三Ｃ是開放、持續進行的主題，協助我們思考、看清自己以及與他人建立連結。這三Ｃ幫助我們的心態與心智模式持續成長進步，改變與調整我們的行為，建立更有意義的關係，以便創造合作機會，合力實現自己無法獨力實現的目標。大衛．布魯克斯（David Brooks）在《社會性動物》（The Social Animal）一書中解釋道，成功並非發生在意識層的產物，更多是「情緒、直覺、偏見、渴望、遺傳傾向、性格特徵、社會規範等潛意識領域」在影響我們，我們可以選擇延續或挑戰他們。2長勝思維的目的是，當你追求成功時，會擁抱並發展所有可能影響成功的因素。
我合作過的每一個組織與單位，這三Ｃ都扮演至關重要的角色。透過討論、對話、會議、小組討論，我們發現領導人真正想要實現的目標，以及阻礙他們前進的深層問題。這三Ｃ組合在一起形成了一種長期的做法，適用於個人、團隊小組乃至組織，亦可協助他們擺脫傳統做事方式的困境。
並非所有職場、運動俱樂部或學校已做好準備，承認必須改變處理事情的方式；也並非都支持我們，當我們在發展思考模式、想法、行為、習慣與互動時。儘管現實如此不利，但這些領域幾乎都在我們可掌控的影響範圍內，值得我們嘗試、實踐、開發。
實踐三Ｃ需要主動的選擇、慎重的行動。敞開心扉尋找生活中的「為什麼」、更熟練且深入地與他人互動連結時，這三Ｃ帶給我們的所做與所為樂趣、精進、以及意義。三Ｃ結合在一起，可協助我們和自己以及周圍人士建立連結，對抗狹隘、故步自封、短視－為了贏不惜一切代價的致勝觀。
接下來的章節將依序探討想清楚、持續學習、建立連結，剖析三Ｃ如何幫助我們擺脫爭第一的執迷心態，以及如何將長勝思維落實於生活中。本書並非提供明確解方、只須照著做的how-to工具書，而是提供一系列想法、建議以及例子，協助我們開發自己的三Ｃ領域。本書提出許多問題，協助我們持續探索自我的潛能、建立更偉大的抱負。
【摘錄3】第十二章_以人為中心：建立連結對長勝思維的影響
發展合作的心態、行為與關係
多數人認同合作與身心健康的重要性，話說回來，誰會反對呢？關鍵在於得將這些原則應用或融入我們日常的思考、行為與互動上。制定作業的優先順序時，追求合作的精神有多快被忽略或遺忘？我們的預設立場、偏見、習性如何阻礙了我們敞開心胸，同意與他人協作？
與團隊一起工作時，提供了我們深思和學習協作的機會，商學院的課程使用了一系列簡單的活動，協助參與者探索有利團隊合作的關係、對話與互動。團隊活動可能是歷久不衰的建塔活動：用沒煮過的義大利麵條、棉花糖、細線建造一個塔，或是其他遊戲，總之不管什麼活動，團隊組員都得互相合作才能完成任務。大家才在十分鐘前簽了願意遵守協作的原則，但進入活動後就可能全忘了。一如我們之前所見，諸多的習慣，例如對別人說三道四、不願傾聽別人的意見、戴著濾鏡看事情、假設自己有能力以及有「正確」的做法、愛與他人競爭以及比較的心態等等，悉數出現，而且往往是自動自發地出現，明顯到一眼就能被發現。
只有在事後，大家檢討、反思活動上所發生的事，才會開始意識到我們可能不像自己認為的那麼願意和他人合作，也明白要發展合作的思維與行動，自己還須更多的努力。在這個節點上，我們是自己的主人，亦即選擇合作還是不合作，完全操之在我。只要我們相信，協作能夠帶來大不同的結果，就會做出不同的選擇，並積極地培養合作精神。我們太少練習協作，因為小時候的生活教育以及長大後的在職培訓，鮮少重視這塊領域。
積極主動學習協作的前提是，換個心態與思維，挑戰商界與人生不外乎競爭與比較的預設心理。此外，協作需要啟動為社交而設計的腦區，而非為競爭或近在眼前的外在回報而被活化的腦區（這樣的活化也往往很短暫）。這種思維超越了獎金與獎牌，走向更長久、更有意義的成功之路。
所謂「贏」的定義，不再是表現超越競爭對手，而是願意和他人合作，一起追求共同的目標。要具備培養協作的心態與思考模式，我們可能得質疑自己習慣的預設想法：諸如得靠自己解決問題，我們的成功建立在別人的失敗之上，向他人求助是「作弊」等等。保羅．史金納（Paul Skinner）的解釋如下：
我們努力創造協作優勢，但我們若在第一時間，懶得探索其他人該怎麼幫我們才能更有效地解決問題或挑戰，反而將注意力悉數放在自己對該問題的反應上，協作優勢可能會失敗收場……透過建立協作優勢所創造的價值，多半也可能被擱置在桌上。
正是喪失了價值，我們才會狹隘地只關注勝負，也因為這種狹隘的成功觀阻礙了我們前進。英國速食連鎖店Leon的共同創辦人兼執行長約翰．文森（John Vincent）在《贏而不戰》（Winning Not Fighting）裡指出：「無論我在哪裡工作，我都看到了合作的結果與好處大於殲滅對方。」
協作是一個積極的學習過程，包括了向他人學習以及與他人一起學習，會探索各種可能性，靠發揮影響力與可能性一起共事，而非靠控制與支配。在創造價值與競爭優勢時，「舊派做法」是透過講究效能、控制知識（資源與權位）。反觀「新派做法」則是透過協作、創新、擁抱不確定性。新舊之間有著明顯對比。
拜網路之賜，我們的世界緊密連結，帶來了莫大的契機；日益複雜的社會與經濟環境；加上我們已能更深入了解人類的決策行為。這些在在開啟了新的合作模式，「共享經濟」就是其中的典型代表。
「共享經濟」得在合作的基礎上才可行。不同於迪士尼或華納兄弟靠自有資產叱咋影視界，影音串流網站YouTube則是靠用戶創造核心價值。維基百科與Airbnb也是同樣的原則，挑戰了大英百科全書與大型連鎖酒店的傳統營運模式。Airbnb與easyCar Club（點對點租車服務）採用的共享經濟商業模式通常依賴互信與用戶意見回饋作為營運的核心。這些共享經濟的企業內部需要不同的機制，這些機制的第一要務是建立互信與協作方式，而他們成功打響名號，證明了協作並不違背人性。
我作為英國划船選手，在划船界人脈頗廣，也知道哪些學校有划船隊，認識很多參加大學划船社的人，以及很多英國划船界的前輩。但我不認識任何一位自行車選手、獨木舟運動員、游泳健將。不過我們有很多共通點，諸如我們都是耐力運動員、水上運動專家、奧運國家代表隊等等。蘇．坎貝爾女爵說了一個故事，她在領導英國體育局初期，如何動用她所有的政治資本，將所有奧運項目的運動表現指導員齊聚一堂，花一天的時間試圖找出合作之路。一開始大家持懷疑態度，不願意浪費寶貴的時間參加這種大拜拜，認為這無法直接嘉惠他們以及他們的運動項目。有些成績比較好的運動項目質疑他們能從其他項目學到什麼。坎貝爾請大家講講自己的運動項目哪裡做得最出色，哪些表現在世界排名真的是數一數二。她把運動表現指導員兩兩一組，自行車配水上芭蕾，帆船配射箭等等，然後靜觀其變。短短幾分鐘，這些運動表現指導員開始心無旁騖地熱烈對話，拿出筆電，開始做筆記，並分享彼此的練習方法。坎貝爾知道自己走運挖到金子了：讓耐力運動專家分享專業知識，水上運動領導人彼此交談，以及很多人發現了共同的興趣、一致的想法與解決方案。畢竟他們都在想辦法創造有利卓越表現的環境、激勵旗下的選手、讓他們做到最佳表現，以及讓英國奧運代表隊取得前所未見的傲人成績。
建立連結以及加強協作，除了有利大家分享最好的做法與新穎的想法，心理效應也很可觀。所有運動項目相互連結，各代表隊開始將自己視為英國國家代表隊的一分子，以往各自為政的作業方式受到了挑戰，不再閉門造車求獨好。所以某個隊伍表現不錯時，不僅其他運動代表隊可更快獲得它成功的戰術，他們也會為該隊的成功感到振奮，因為他們知道，若該運動項目試了新的辦法，成功提高速度，他們也可以跟進。前一章提到了邊際效益，若要找到自己撐下去的強大動力，得參與令人振奮、突破性、有意義的活動，成為其中的一分子，這點和分享知識一樣重要。這也是何以各自為政會逐漸被淘汰。
協作一詞定義廣泛，因此稍加解釋一下是有用的。我認為有五個關鍵領域需要我們用心地投資與積極發展：選擇合作取代競爭、改善互動的品質、建立互信、創造多元包容的環境、以及與我們所在的社區建立連結。
透過協作實現目標，若想對協作的力量深信不疑，我們得破除這個迷思：競爭比合作更符合天性。一如在第二章所見，沒有任何生理或心理上的理由，證明我們不能更大範圍地合作（如果我們願意擴大合作的話）。瑪格麗特．赫弗南（Margaret Heffernan）激動地總結了過去五十年西方文化如何只專注於競爭，讓我們人類變成「更大、更悍、更刻薄、更成功的競爭者。」
彷彿整個文化都被捲入了由睪固酮驅動的回饋迴路裡。我們被說服，認為如果做不成冠軍狗，就只能淪為敗犬；若當不成贏家，就是輸家。令人震驚的是，我們沒有拿出同樣的努力，磨練我們與生俱來的協作本能。我們明知這天賜的禮物就在那兒，只是懶得花太多心力加以精進與磨練。
抱著持續學習的心態、願意調適、向對手學習、與對手合作而非一心只想擊敗他們，這些都為我們提供了另一條途徑。回到「競爭」（compete，一起奮鬥）的原意，重表現輕結果的心態應該包括將「競爭者」視為優化我們表現的要角，反而能降低比賽時的壓力與恐懼。運動心理學家與教練區分了比賽中「挑戰」與「威脅」之別：若你輸給了自己討厭或畏懼的人，你會覺得受到威脅，身體會大量分泌皮質醇(cortisol，壓力荷爾蒙)，導致身體緊繃，降低冷靜與有效的思考，連帶拖累表現。若你輸給一個你尊敬的人，你會想拿出最好的狀態和他同台較量(一起奮鬥)，所以你覺得這是正向的挑戰，也能冷靜地思考並提高自己的表現水平。
賽門．西奈克(Simon Sinek)談到大家都需要「可敬的對手」，他舉自己個人的故事為例，稱他與工商管理的知名學者、講者亞當．格蘭特(Adam Grant)的「私人之爭」：「他是我的主要競爭對手，我想贏過他。」但是西奈克後來發現「他未把精力放在精進自我實力……反而專注於打敗格蘭特，因為後者更容易些」：
競爭就是這麼回事，對吧？一心就想贏。問題是，評斷誰領先、誰落後，完全是隨意設定的標準，沒有道理可言。我片面設定了勝負的標準。此外，和他的競爭沒有終點線，所以我在進行一場贏不了的比賽……
現在的他承認，格蘭特是「可敬的對手」，而非競爭對象，幫助他精進自己的實力。很多體育界的例子也說明了這點。女網兩位霸主克里斯．艾芙特(Chris Evert Lloyd)與馬提娜．娜拉提洛娃(Martina Navratilova)表示，她們感謝對方，多次幫助自己達到新的高度。費德勒(Federer)與納達爾(Nadal)多次在大滿貫決賽交手，再次顯示，對手之間彼此的友誼與互相尊重，讓各自變成更強的選手，如果沒有對方，無法多次刷新記錄。
新研究顯示，互惠與付出正在挑戰職場一些根深柢固的迷思：慷慨只會被利用；心甘情願花時間與心力幫助他人，因為缺乏追求成功的野心或慾望；「好人難出頭」等等。亞當．格蘭特研究職場裡「給予」、「互利」、「索取」等行為，結果顯示：
相較於索取者與互利者，成功的付出者一樣有抱負，只是追求目標的方式不同……付出者成功時，會出現獨特的現象：影響力如瀑布般擴散、串連。若是索取者贏，通常代表另一個人會輸……若是付出者贏，會產生漣漪效應，拉抬周遭人成功。
改變態度，重新思考如何在職場與周遭人建立連結，這樣才有機會改變工作環境，擺脫零和遊戲的文化，釋放潛在的可能性。
第一次站在頒獎台中央，第一次聽到英國國歌，讓人難以置信又感動。其他人則用不同的視角看待我這個運動員，對我而言，這既是一種肯定，也真讓人覺得開心。我得到的東西遠超過上台領獎的那一刻。我發現自己找到了更好的方式定義成功，也找到如何與成功有約的更佳方式。我稱這叫長勝（Long Win），涵蓋新的視角、新的方式、以及隨時間而沉殿的新思維。
長勝思維－－三Ｃ：想清楚、持續學習、建立連結
長勝思維的靈感來自於故事、研究結果以及我自身的親身經驗。我借鏡了心理學、人類學、組織機關的研究，並結合自己的親身經驗，包括奧運選手的資歷、國際外交談判的利害關係、乃至領導團隊與董事會內部的內行人視野，以上種種激勵我不斷學習，了解什麼才能協助我們個人以及我們所屬群體達到最高水平，看清什麼阻礙了我們的發展；我們怎麼做可以積極改變周遭的世界，以及提高實現自我與成功的機率。長勝能更深層次地調整我們的思想、行動、人際關係。
有三個關鍵領域，簡稱３Ｃ：
．想清楚（clarity），清楚知道什麼東西對自己重要，採取更廣泛與更長期的視野定義成功的樣貌，以及邁向成功路上我們希望累積什麼樣的經驗。成功不只是短期的指標與結果。清楚知道自己要什麼，指的是更廣泛地找出我們生活的「為什麼」，清楚我們生活的目的與使命，分析我們希望對周遭世界發揮什麼影響力。
．對於我們所做的每一件事，養成持之以恆、不斷學習的態度（continue learning）。成功係建立在個人不斷成長，而非由呈現在外的結果定義（這麼做的好處是讓我們有機會將表現在外的結果做到最好）。再者，這會讓我們專注於做事的方式與態度（how），以免將太多的重心放在職場以及家庭該做的事（what），事情是做不完的，清單上落落長的待辦事項、要實現的成就，往往支配了我們的生活方式，但學會在how與what之間取得平衡，可確保我們持續成長與精進，即便失敗也不會覺得自己一無是處。
．主動建立連結（connection），不論做什麼事，務必把建立關係視為首要之務。這可將注意力放在我們日常遇到的人（who）：同事、合作夥伴、朋友、網絡裡的人、尚未建立關係但未來可能合作或協作的人。如何積極地建立與他人的連結，擺脫一味地與他人比較、你爭我奪零和遊戲的生活態度？
想清楚、持續學習、建立連結這三Ｃ並非列入勾選單的行為選項，也不是要在甘特圖或流程圖中進行專案管理的關鍵績效指標（KPI）。三Ｃ是開放、持續進行的主題，協助我們思考、看清自己以及與他人建立連結。這三Ｃ幫助我們的心態與心智模式持續成長進步，改變與調整我們的行為，建立更有意義的關係，以便創造合作機會，合力實現自己無法獨力實現的目標。大衛．布魯克斯（David Brooks）在《社會性動物》（The Social Animal）一書中解釋道，成功並非發生在意識層的產物，更多是「情緒、直覺、偏見、渴望、遺傳傾向、性格特徵、社會規範等潛意識領域」在影響我們，我們可以選擇延續或挑戰他們。2長勝思維的目的是，當你追求成功時，會擁抱並發展所有可能影響成功的因素。
我合作過的每一個組織與單位，這三Ｃ都扮演至關重要的角色。透過討論、對話、會議、小組討論，我們發現領導人真正想要實現的目標，以及阻礙他們前進的深層問題。這三Ｃ組合在一起形成了一種長期的做法，適用於個人、團隊小組乃至組織，亦可協助他們擺脫傳統做事方式的困境。
並非所有職場、運動俱樂部或學校已做好準備，承認必須改變處理事情的方式；也並非都支持我們，當我們在發展思考模式、想法、行為、習慣與互動時。儘管現實如此不利，但這些領域幾乎都在我們可掌控的影響範圍內，值得我們嘗試、實踐、開發。
實踐三Ｃ需要主動的選擇、慎重的行動。敞開心扉尋找生活中的「為什麼」、更熟練且深入地與他人互動連結時，這三Ｃ帶給我們的所做與所為樂趣、精進、以及意義。三Ｃ結合在一起，可協助我們和自己以及周圍人士建立連結，對抗狹隘、故步自封、短視－為了贏不惜一切代價的致勝觀。
接下來的章節將依序探討想清楚、持續學習、建立連結，剖析三Ｃ如何幫助我們擺脫爭第一的執迷心態，以及如何將長勝思維落實於生活中。本書並非提供明確解方、只須照著做的how-to工具書，而是提供一系列想法、建議以及例子，協助我們開發自己的三Ｃ領域。本書提出許多問題，協助我們持續探索自我的潛能、建立更偉大的抱負。
【摘錄3】第十二章_以人為中心：建立連結對長勝思維的影響
發展合作的心態、行為與關係
多數人認同合作與身心健康的重要性，話說回來，誰會反對呢？關鍵在於得將這些原則應用或融入我們日常的思考、行為與互動上。制定作業的優先順序時，追求合作的精神有多快被忽略或遺忘？我們的預設立場、偏見、習性如何阻礙了我們敞開心胸，同意與他人協作？
與團隊一起工作時，提供了我們深思和學習協作的機會，商學院的課程使用了一系列簡單的活動，協助參與者探索有利團隊合作的關係、對話與互動。團隊活動可能是歷久不衰的建塔活動：用沒煮過的義大利麵條、棉花糖、細線建造一個塔，或是其他遊戲，總之不管什麼活動，團隊組員都得互相合作才能完成任務。大家才在十分鐘前簽了願意遵守協作的原則，但進入活動後就可能全忘了。一如我們之前所見，諸多的習慣，例如對別人說三道四、不願傾聽別人的意見、戴著濾鏡看事情、假設自己有能力以及有「正確」的做法、愛與他人競爭以及比較的心態等等，悉數出現，而且往往是自動自發地出現，明顯到一眼就能被發現。
只有在事後，大家檢討、反思活動上所發生的事，才會開始意識到我們可能不像自己認為的那麼願意和他人合作，也明白要發展合作的思維與行動，自己還須更多的努力。在這個節點上，我們是自己的主人，亦即選擇合作還是不合作，完全操之在我。只要我們相信，協作能夠帶來大不同的結果，就會做出不同的選擇，並積極地培養合作精神。我們太少練習協作，因為小時候的生活教育以及長大後的在職培訓，鮮少重視這塊領域。
積極主動學習協作的前提是，換個心態與思維，挑戰商界與人生不外乎競爭與比較的預設心理。此外，協作需要啟動為社交而設計的腦區，而非為競爭或近在眼前的外在回報而被活化的腦區（這樣的活化也往往很短暫）。這種思維超越了獎金與獎牌，走向更長久、更有意義的成功之路。
所謂「贏」的定義，不再是表現超越競爭對手，而是願意和他人合作，一起追求共同的目標。要具備培養協作的心態與思考模式，我們可能得質疑自己習慣的預設想法：諸如得靠自己解決問題，我們的成功建立在別人的失敗之上，向他人求助是「作弊」等等。保羅．史金納（Paul Skinner）的解釋如下：
我們努力創造協作優勢，但我們若在第一時間，懶得探索其他人該怎麼幫我們才能更有效地解決問題或挑戰，反而將注意力悉數放在自己對該問題的反應上，協作優勢可能會失敗收場……透過建立協作優勢所創造的價值，多半也可能被擱置在桌上。
正是喪失了價值，我們才會狹隘地只關注勝負，也因為這種狹隘的成功觀阻礙了我們前進。英國速食連鎖店Leon的共同創辦人兼執行長約翰．文森（John Vincent）在《贏而不戰》（Winning Not Fighting）裡指出：「無論我在哪裡工作，我都看到了合作的結果與好處大於殲滅對方。」
協作是一個積極的學習過程，包括了向他人學習以及與他人一起學習，會探索各種可能性，靠發揮影響力與可能性一起共事，而非靠控制與支配。在創造價值與競爭優勢時，「舊派做法」是透過講究效能、控制知識（資源與權位）。反觀「新派做法」則是透過協作、創新、擁抱不確定性。新舊之間有著明顯對比。
拜網路之賜，我們的世界緊密連結，帶來了莫大的契機；日益複雜的社會與經濟環境；加上我們已能更深入了解人類的決策行為。這些在在開啟了新的合作模式，「共享經濟」就是其中的典型代表。
「共享經濟」得在合作的基礎上才可行。不同於迪士尼或華納兄弟靠自有資產叱咋影視界，影音串流網站YouTube則是靠用戶創造核心價值。維基百科與Airbnb也是同樣的原則，挑戰了大英百科全書與大型連鎖酒店的傳統營運模式。Airbnb與easyCar Club（點對點租車服務）採用的共享經濟商業模式通常依賴互信與用戶意見回饋作為營運的核心。這些共享經濟的企業內部需要不同的機制，這些機制的第一要務是建立互信與協作方式，而他們成功打響名號，證明了協作並不違背人性。
我作為英國划船選手，在划船界人脈頗廣，也知道哪些學校有划船隊，認識很多參加大學划船社的人，以及很多英國划船界的前輩。但我不認識任何一位自行車選手、獨木舟運動員、游泳健將。不過我們有很多共通點，諸如我們都是耐力運動員、水上運動專家、奧運國家代表隊等等。蘇．坎貝爾女爵說了一個故事，她在領導英國體育局初期，如何動用她所有的政治資本，將所有奧運項目的運動表現指導員齊聚一堂，花一天的時間試圖找出合作之路。一開始大家持懷疑態度，不願意浪費寶貴的時間參加這種大拜拜，認為這無法直接嘉惠他們以及他們的運動項目。有些成績比較好的運動項目質疑他們能從其他項目學到什麼。坎貝爾請大家講講自己的運動項目哪裡做得最出色，哪些表現在世界排名真的是數一數二。她把運動表現指導員兩兩一組，自行車配水上芭蕾，帆船配射箭等等，然後靜觀其變。短短幾分鐘，這些運動表現指導員開始心無旁騖地熱烈對話，拿出筆電，開始做筆記，並分享彼此的練習方法。坎貝爾知道自己走運挖到金子了：讓耐力運動專家分享專業知識，水上運動領導人彼此交談，以及很多人發現了共同的興趣、一致的想法與解決方案。畢竟他們都在想辦法創造有利卓越表現的環境、激勵旗下的選手、讓他們做到最佳表現，以及讓英國奧運代表隊取得前所未見的傲人成績。
建立連結以及加強協作，除了有利大家分享最好的做法與新穎的想法，心理效應也很可觀。所有運動項目相互連結，各代表隊開始將自己視為英國國家代表隊的一分子，以往各自為政的作業方式受到了挑戰，不再閉門造車求獨好。所以某個隊伍表現不錯時，不僅其他運動代表隊可更快獲得它成功的戰術，他們也會為該隊的成功感到振奮，因為他們知道，若該運動項目試了新的辦法，成功提高速度，他們也可以跟進。前一章提到了邊際效益，若要找到自己撐下去的強大動力，得參與令人振奮、突破性、有意義的活動，成為其中的一分子，這點和分享知識一樣重要。這也是何以各自為政會逐漸被淘汰。
協作一詞定義廣泛，因此稍加解釋一下是有用的。我認為有五個關鍵領域需要我們用心地投資與積極發展：選擇合作取代競爭、改善互動的品質、建立互信、創造多元包容的環境、以及與我們所在的社區建立連結。
透過協作實現目標，若想對協作的力量深信不疑，我們得破除這個迷思：競爭比合作更符合天性。一如在第二章所見，沒有任何生理或心理上的理由，證明我們不能更大範圍地合作（如果我們願意擴大合作的話）。瑪格麗特．赫弗南（Margaret Heffernan）激動地總結了過去五十年西方文化如何只專注於競爭，讓我們人類變成「更大、更悍、更刻薄、更成功的競爭者。」
彷彿整個文化都被捲入了由睪固酮驅動的回饋迴路裡。我們被說服，認為如果做不成冠軍狗，就只能淪為敗犬；若當不成贏家，就是輸家。令人震驚的是，我們沒有拿出同樣的努力，磨練我們與生俱來的協作本能。我們明知這天賜的禮物就在那兒，只是懶得花太多心力加以精進與磨練。
抱著持續學習的心態、願意調適、向對手學習、與對手合作而非一心只想擊敗他們，這些都為我們提供了另一條途徑。回到「競爭」（compete，一起奮鬥）的原意，重表現輕結果的心態應該包括將「競爭者」視為優化我們表現的要角，反而能降低比賽時的壓力與恐懼。運動心理學家與教練區分了比賽中「挑戰」與「威脅」之別：若你輸給了自己討厭或畏懼的人，你會覺得受到威脅，身體會大量分泌皮質醇(cortisol，壓力荷爾蒙)，導致身體緊繃，降低冷靜與有效的思考，連帶拖累表現。若你輸給一個你尊敬的人，你會想拿出最好的狀態和他同台較量(一起奮鬥)，所以你覺得這是正向的挑戰，也能冷靜地思考並提高自己的表現水平。
賽門．西奈克(Simon Sinek)談到大家都需要「可敬的對手」，他舉自己個人的故事為例，稱他與工商管理的知名學者、講者亞當．格蘭特(Adam Grant)的「私人之爭」：「他是我的主要競爭對手，我想贏過他。」但是西奈克後來發現「他未把精力放在精進自我實力……反而專注於打敗格蘭特，因為後者更容易些」：
競爭就是這麼回事，對吧？一心就想贏。問題是，評斷誰領先、誰落後，完全是隨意設定的標準，沒有道理可言。我片面設定了勝負的標準。此外，和他的競爭沒有終點線，所以我在進行一場贏不了的比賽……
現在的他承認，格蘭特是「可敬的對手」，而非競爭對象，幫助他精進自己的實力。很多體育界的例子也說明了這點。女網兩位霸主克里斯．艾芙特(Chris Evert Lloyd)與馬提娜．娜拉提洛娃(Martina Navratilova)表示，她們感謝對方，多次幫助自己達到新的高度。費德勒(Federer)與納達爾(Nadal)多次在大滿貫決賽交手，再次顯示，對手之間彼此的友誼與互相尊重，讓各自變成更強的選手，如果沒有對方，無法多次刷新記錄。
新研究顯示，互惠與付出正在挑戰職場一些根深柢固的迷思：慷慨只會被利用；心甘情願花時間與心力幫助他人，因為缺乏追求成功的野心或慾望；「好人難出頭」等等。亞當．格蘭特研究職場裡「給予」、「互利」、「索取」等行為，結果顯示：
相較於索取者與互利者，成功的付出者一樣有抱負，只是追求目標的方式不同……付出者成功時，會出現獨特的現象：影響力如瀑布般擴散、串連。若是索取者贏，通常代表另一個人會輸……若是付出者贏，會產生漣漪效應，拉抬周遭人成功。
改變態度，重新思考如何在職場與周遭人建立連結，這樣才有機會改變工作環境，擺脫零和遊戲的文化，釋放潛在的可能性。
