拆解美國飛機，蘇聯成功研發圖系列轟炸機
逆向工程的歷史可謂好壞半參，許多著名的例子都和戰爭有關，例如前述的燃料桶。自從現代武器問世以來，也就是工業革命後，彼此競爭的勢力都希望能獲得對方的機密軍武科技。
1944年，三架美國的B-29轟炸機被迫降落在蘇聯領土，而後被押送到莫斯科。史達林命令工程師為俄國空軍複製了完全相同的機型。三架美軍戰機中，其中一架被拆解，一架用來測試，一架則保留作為參考。
在史達林的施壓下，超過900間工廠參與了美國戰機的逆向工程，並協助打造蘇聯的版本。設計的過程中繪製了超過15,000份設計圖，在一年之內就取得成功，而一年後，前20架蘇聯版戰機在生產線上誕生，稱為圖4轟炸機（Tu-4）。第一次試飛很成功，而在接下來的一年裡，圖系列戰機在蘇聯冷戰防禦中扮演了重要角色。
在這類的軍事情境中，逆向工程的模式很直接──設法得到敵人科技，加以拆解複製，最後使用拷貝出的版本來對抗敵人。
在F1賽車的歷史中，也有過類似的情形。每支隊伍都會希望得到對手的車輛，拆解後複製生產。由於這麼做並不可行（當然也絕不合法），車隊只能設法偷拍對手試驗車輛的照片，或是挖腳對方的技術人員。
軍用科技和F1賽車一樣，在過去的30年來變得極度複雜精密，從工業時代躍進至資訊時代。
這些和在木頭賽道上騎自行車有什麼關係呢？重點在於，我應用於場地賽的逆向工程並非模仿。我想要的並非得到國家隊的自行車，或是他們風洞試驗的結果，又或是他們訓練的相關表單，複製後看看是否能得到相同的成果。
我不希望這麼做，因為這可能會讓我誤以為對手的做法就是最理想的。這會是個危險的錯誤。永遠不要以為你的對手徹底了解一切。只要稍微深入探究，你會發現事實可能剛好相反。
我的做法是對於整個比賽進行逆向工程，而非針對對手。換句話說，要為自己的表現訂定某個程度的目標，並設法達成。
這樣的做法在倫理上也讓我們的良知比較好過。逆向工程（當代時常應用於電腦軟體的世界）並不違法，但歷史上卻行走於企業間諜的灰色地帶。我沒有興趣偷取對手的機密，我的焦點在於如何拆解目標，接著規畫通往成功的路徑。在體育競賽等競爭的環境中，並不需要擔心對手。至少目前為止，對手與我們無關。
思想性愛，蘋果這樣打敗索尼
若想達到我們努力追求的嶄新思考方式，只有兩種方法：其一是經驗豐富的專家真正抱持開放的心態，願意從基礎上重新設計運作的方式；其二（比較可能的情況）則是新人出現，帶來新的想法，並成功實踐。
我們可以把這稱為「思想性愛」。從生物學的角度來說，性愛能讓兩個不同的基因結合，並創造出新的基因。而點子性愛的道理也一樣。兩個不同的點子來源「受孕」後，就能創造出新的點子。相同的基因來源即便受孕，也無法創造出新的事物，甚至可能會妨礙演化，我們可以把這個稱為「點子亂倫」。絕不是什麼好事。
跨領域的合作如今在科學界越來越常見。近幾年來逐漸形成的共識是，全球性的環境災難，需要各個領域的科學家踏出自己的象牙塔，互相合作才有可能解決。多元的觀點才能為問題帶來新的見解，也才有可能創造出多面向的解決方式。
在學術界，這麼做充滿挑戰──學術生涯初期的科學家總是受到建議，應該嚴謹的留在自己的領域中，而非向外發展，因為他們的上級希望他們的職涯是線性的。跨領域也可能讓人感到不安，因為必須面對新的環境，學習新的語言和技術，所以也需要一些勇氣。
在商業界，同樣的思考方式也為許多創新者所青睞，例如蘋果的賈伯斯（Steve Jobs）。當賈伯斯的團隊開始開發iPod 時，他們還不知道這個產品將對消費科技工業帶來革新。
賈伯斯小心的將蘋果規畫為一個具有彈性的商業單位。這和他們的主要競爭者索尼（Sony）恰好相反，索尼的組織是區分為數個半自主性的單位。
賈伯斯希望打造的是擁有共同目標和指標的跨領域團隊。索尼則有許多團隊，依照領域區分，而分別朝著稍有不同的目標努力。蘋果的環境鼓勵創意，而索尼的組織架構則只會帶來官僚體系。
不佳的表現源自於接受了事物既定的運作方式。我們應當擁有足夠的信心，敞開心胸接受點子性愛，對於自己的計畫永遠尋找新鮮的觀點。
蘇格拉底提問法，實踐馬斯克的太空夢
SpaceX 從2002年創立以來一直飽受嘲諷。對於創立者伊隆．馬斯克（Elon Musk）來說，火箭升空證明了他的理想並非虛言，也代表他對於太空旅行商業化的努力有了回報。
馬斯克富有個人魅力，而且充滿動力，有著遠大的理想。SpaceX 之所以會成立，是因為他相信地球的環境危機迫在眉睫，而這意味著人類需要一個備用計畫。他希望在火星上建立殖民地。在許多訪問中，他都說自己希望死在火星上，而不是因為太空船降落失敗而身亡。
馬斯克成功的原因之一，就是他雖然身為總裁，卻不只是以管理者自居，讓其他人來生產產品。對於旗下每一項計畫的設計和工程，他都投入許多心血，因為那是他最喜歡的部分。
讓馬斯克與眾不同的部分，則是他獨特的思考方式。他在加拿大安大略的皇后大學就讀的那兩年間，學到了所謂的「蘇格拉底法」（Socratic method）。他曾經說過：「我在皇后大學所學到最深刻的，而且在教職員和同儕身上都看見的，就是如何與聰明人合作，並且利用蘇格拉底法達到共同的目標。」
蘇格拉底法以希臘哲學家蘇格拉底為名，聚焦於透過「開放式問題」，來追求更深入的理解。其應用可以很精確，例如探索火箭的運作方式，也可以很廣泛，例如人們應該如何度過一生。
蘇格拉底法需要的，是持續不斷對知識和自我精進的渴望。我們不該將任何事視為理所當然。每件事都可以，也應該受到質疑。這就像是成年版本的不斷發問的孩子。
SpaceX 有個很明確的目標：太空旅行到火星。一開始，他詢問現有的太空強國俄羅斯與中國，要花多少錢才能買下他們的火箭。他得到的答案是天文數字，即便有能力支付，也絕不可能長久。
馬斯克思考了他的目標，領悟到假如想要永續經營太空旅行，就必須大幅降低硬體的支出。他不只預算有限，也明白必須建立起商業化的太空旅行系統。在此之前，沒有人思考過市場經濟與太空旅行的關聯。太空旅行似乎總是由政府的國防預算支出。在美國，這部分的預算深不可測。
馬斯克運用蘇格拉底法，開始質疑我們關於太空火箭的所有知識。他在理論的層面解構了中國與蘇聯的既有科技，先拆解出每個零件，再進一步分解出每種原料。
透過研究，他了解到火箭的主要原料是碳纖維、太空級的鋁、銅和其他金屬。接著，他進行調查，想知道如果直接從倫敦金屬交易所購買，這些金屬組合的價格會如何。答案是只需要很低的成本。
因此，他大量投資這些金屬；但想當然耳，他擁有的只是一大堆金屬，而不是能飛上天的機器。下一步就是與團隊合作，找到以低成本建造火箭的創新方式。
逆向工程的歷史可謂好壞半參，許多著名的例子都和戰爭有關，例如前述的燃料桶。自從現代武器問世以來，也就是工業革命後，彼此競爭的勢力都希望能獲得對方的機密軍武科技。
1944年，三架美國的B-29轟炸機被迫降落在蘇聯領土，而後被押送到莫斯科。史達林命令工程師為俄國空軍複製了完全相同的機型。三架美軍戰機中，其中一架被拆解，一架用來測試，一架則保留作為參考。
在史達林的施壓下，超過900間工廠參與了美國戰機的逆向工程，並協助打造蘇聯的版本。設計的過程中繪製了超過15,000份設計圖，在一年之內就取得成功，而一年後，前20架蘇聯版戰機在生產線上誕生，稱為圖4轟炸機（Tu-4）。第一次試飛很成功，而在接下來的一年裡，圖系列戰機在蘇聯冷戰防禦中扮演了重要角色。
在這類的軍事情境中，逆向工程的模式很直接──設法得到敵人科技，加以拆解複製，最後使用拷貝出的版本來對抗敵人。
在F1賽車的歷史中，也有過類似的情形。每支隊伍都會希望得到對手的車輛，拆解後複製生產。由於這麼做並不可行（當然也絕不合法），車隊只能設法偷拍對手試驗車輛的照片，或是挖腳對方的技術人員。
軍用科技和F1賽車一樣，在過去的30年來變得極度複雜精密，從工業時代躍進至資訊時代。
這些和在木頭賽道上騎自行車有什麼關係呢？重點在於，我應用於場地賽的逆向工程並非模仿。我想要的並非得到國家隊的自行車，或是他們風洞試驗的結果，又或是他們訓練的相關表單，複製後看看是否能得到相同的成果。
我不希望這麼做，因為這可能會讓我誤以為對手的做法就是最理想的。這會是個危險的錯誤。永遠不要以為你的對手徹底了解一切。只要稍微深入探究，你會發現事實可能剛好相反。
我的做法是對於整個比賽進行逆向工程，而非針對對手。換句話說，要為自己的表現訂定某個程度的目標，並設法達成。
這樣的做法在倫理上也讓我們的良知比較好過。逆向工程（當代時常應用於電腦軟體的世界）並不違法，但歷史上卻行走於企業間諜的灰色地帶。我沒有興趣偷取對手的機密，我的焦點在於如何拆解目標，接著規畫通往成功的路徑。在體育競賽等競爭的環境中，並不需要擔心對手。至少目前為止，對手與我們無關。
思想性愛，蘋果這樣打敗索尼
若想達到我們努力追求的嶄新思考方式，只有兩種方法：其一是經驗豐富的專家真正抱持開放的心態，願意從基礎上重新設計運作的方式；其二（比較可能的情況）則是新人出現，帶來新的想法，並成功實踐。
我們可以把這稱為「思想性愛」。從生物學的角度來說，性愛能讓兩個不同的基因結合，並創造出新的基因。而點子性愛的道理也一樣。兩個不同的點子來源「受孕」後，就能創造出新的點子。相同的基因來源即便受孕，也無法創造出新的事物，甚至可能會妨礙演化，我們可以把這個稱為「點子亂倫」。絕不是什麼好事。
跨領域的合作如今在科學界越來越常見。近幾年來逐漸形成的共識是，全球性的環境災難，需要各個領域的科學家踏出自己的象牙塔，互相合作才有可能解決。多元的觀點才能為問題帶來新的見解，也才有可能創造出多面向的解決方式。
在學術界，這麼做充滿挑戰──學術生涯初期的科學家總是受到建議，應該嚴謹的留在自己的領域中，而非向外發展，因為他們的上級希望他們的職涯是線性的。跨領域也可能讓人感到不安，因為必須面對新的環境，學習新的語言和技術，所以也需要一些勇氣。
在商業界，同樣的思考方式也為許多創新者所青睞，例如蘋果的賈伯斯（Steve Jobs）。當賈伯斯的團隊開始開發iPod 時，他們還不知道這個產品將對消費科技工業帶來革新。
賈伯斯小心的將蘋果規畫為一個具有彈性的商業單位。這和他們的主要競爭者索尼（Sony）恰好相反，索尼的組織是區分為數個半自主性的單位。
賈伯斯希望打造的是擁有共同目標和指標的跨領域團隊。索尼則有許多團隊，依照領域區分，而分別朝著稍有不同的目標努力。蘋果的環境鼓勵創意，而索尼的組織架構則只會帶來官僚體系。
不佳的表現源自於接受了事物既定的運作方式。我們應當擁有足夠的信心，敞開心胸接受點子性愛，對於自己的計畫永遠尋找新鮮的觀點。
蘇格拉底提問法，實踐馬斯克的太空夢
SpaceX 從2002年創立以來一直飽受嘲諷。對於創立者伊隆．馬斯克（Elon Musk）來說，火箭升空證明了他的理想並非虛言，也代表他對於太空旅行商業化的努力有了回報。
馬斯克富有個人魅力，而且充滿動力，有著遠大的理想。SpaceX 之所以會成立，是因為他相信地球的環境危機迫在眉睫，而這意味著人類需要一個備用計畫。他希望在火星上建立殖民地。在許多訪問中，他都說自己希望死在火星上，而不是因為太空船降落失敗而身亡。
馬斯克成功的原因之一，就是他雖然身為總裁，卻不只是以管理者自居，讓其他人來生產產品。對於旗下每一項計畫的設計和工程，他都投入許多心血，因為那是他最喜歡的部分。
讓馬斯克與眾不同的部分，則是他獨特的思考方式。他在加拿大安大略的皇后大學就讀的那兩年間，學到了所謂的「蘇格拉底法」（Socratic method）。他曾經說過：「我在皇后大學所學到最深刻的，而且在教職員和同儕身上都看見的，就是如何與聰明人合作，並且利用蘇格拉底法達到共同的目標。」
蘇格拉底法以希臘哲學家蘇格拉底為名，聚焦於透過「開放式問題」，來追求更深入的理解。其應用可以很精確，例如探索火箭的運作方式，也可以很廣泛，例如人們應該如何度過一生。
蘇格拉底法需要的，是持續不斷對知識和自我精進的渴望。我們不該將任何事視為理所當然。每件事都可以，也應該受到質疑。這就像是成年版本的不斷發問的孩子。
SpaceX 有個很明確的目標：太空旅行到火星。一開始，他詢問現有的太空強國俄羅斯與中國，要花多少錢才能買下他們的火箭。他得到的答案是天文數字，即便有能力支付，也絕不可能長久。
馬斯克思考了他的目標，領悟到假如想要永續經營太空旅行，就必須大幅降低硬體的支出。他不只預算有限，也明白必須建立起商業化的太空旅行系統。在此之前，沒有人思考過市場經濟與太空旅行的關聯。太空旅行似乎總是由政府的國防預算支出。在美國，這部分的預算深不可測。
馬斯克運用蘇格拉底法，開始質疑我們關於太空火箭的所有知識。他在理論的層面解構了中國與蘇聯的既有科技，先拆解出每個零件，再進一步分解出每種原料。
透過研究，他了解到火箭的主要原料是碳纖維、太空級的鋁、銅和其他金屬。接著，他進行調查，想知道如果直接從倫敦金屬交易所購買，這些金屬組合的價格會如何。答案是只需要很低的成本。
因此，他大量投資這些金屬；但想當然耳，他擁有的只是一大堆金屬，而不是能飛上天的機器。下一步就是與團隊合作，找到以低成本建造火箭的創新方式。
