01 理解規律：用數學思維認識世界
很多人一輩子都在做簡單的加法，他們雖然在進步，但是速度不夠快。有些人則是在做乘法，他們會用一項技能撬動一個很大的槓桿。我們知道，通常乘法比加法的結果要大。
很多人只知道世界上有正數，卻忘記了世界上還有負數，他們做事顧頭不顧尾，總以為自己能夠獲得，忘記了很多努力的結果反而會讓自己失去。
懂得這些道理並不需要太多高深的數學知識，只需要掌握數學思維，習慣於用數學的頭腦來分析日常生活中見到的各種現象，從而更好地理解這個世界的規律。因此，我們這一章就從數學思維談起。
做減法比做加法重要
人類有一個特點，就是喜歡多不喜歡少，喜歡獲得而不喜歡捨棄，因此人們通常喜歡做加法而不喜歡做減法。然而世界上很多事情卻是要靠做減法才能完成的。
據我的老朋友、曾經在蘋果公司早期擔任副總裁的邁克爾．穆勒先生回憶，一九九六年賈伯斯回到蘋果公司重新擔任執行長時，看到白板上畫了十四條產品線，他拿起筆，劃掉了其中的大部分，最後只剩下四條。正是靠做減法，賈伯斯從死亡線上救回了蘋果公司。
二○二三年全球市值最大的五家公司分別是蘋果、微軟、沙烏地阿拉伯國家石油公司、字母控股（Google 的母公司）和亞馬遜。它們的市值都達數兆美元，年收入都在兩千億美元以上，但是這五家公司的產品線都非常短，幾乎一個巴掌就能數出來。相比之下，有的集團公司產品線長得不得了，光控股的上市子公司就有十幾家甚至更多，但無論年收入還是市值，都不如這五家公司任何一家的零頭。
無論是個人還是企業，想要把自己的成就最大化，或者把自己的利益最大化，都需要做減法，而不是做加法。
集中精力做好一件事
我們先來說說個人。
每一個人的精力是有限的，能做事情的總量也是有限的，這時人就有兩個選擇，要麼追求數量，要麼追求把事情做好。如果是追求數量，最理想的狀態就是收到的效果和所追求的數量成正比。你如果為自己設定了三個目標，三個目標都實現了，你的成就就是三；設定五個目標，五個目標都實現了，你的成就就是五。因此，很多人就會根據這個邏輯自然而然地想做加法。
但是上面說的只是最理想的情況，而且通常只對簡單任務有效。我們都知道，做任何事情，幾乎只有當成本的投入超過一定的臨界值後才能取得效果，而當成本投入不足時，效果就是零。比如運動，無論是想消耗體內的脂肪還是想訓練心肺功能，都必須超過十分鐘才會有效果。如果只練習三五分鐘就停下了，然後過一會兒又練幾分鐘，時間是花了，但基本上沒有任何作用。讀書也是如此，人們通常五到十分鐘後才能進入深度思考狀態，如果一本書拿起來看幾眼就放下，或者讀書的時候看兩頁就找人聊天去了，看似花了很多時間，其實效果很差。
因此，如果一個人同時做的事情過多，而在每一件事情上的投入都沒有超過開始產生收益的臨界值，那麼所有的事情都做不成，也就是說，時間和精力花了很多卻沒有效果。今天很多中小學生在課外上了很多才藝班，從體育到藝術再到STEM，但等他們高中畢業時卻沒有培養出什麼特長。雖然說什麼活動都嘗試一下，發現自己天賦的機率比較大，但是因為精力太分散，每一項投入都沒有達到獲得收益的臨界值，因此效果加起來為零。
即便我們在每一件事上的投入超過了獲得收益的臨界值，也並非做的事情越多越好，因為這裡涉及做事品質的問題。為了方便說明數量和品質對收益的差異，我們用可量化的例子來加以說明。
同樣是一個品質上乘、結實耐用、功能齊全的手提包，Coach 只要一兩百美元，愛馬仕則要一兩萬美元，一些限量版甚至會到十萬美元。很顯然，這兩個產品的成本不會差到幾百倍，但售價卻是天壤之別，這不僅僅是因為物以稀為貴，一些小眾品牌的手提包一年的銷量還不如愛馬仕，價格照樣上不去。世界上的很多東西，品質、藝術水準差百分之幾，價格就差了好幾倍。
不僅東西如此，人也是如此。俄羅斯著名物理學家、諾貝爾獎得主列夫．朗道把物理學家分為五個等級，每差一級，貢獻和影響力就差一個數量級。在朗道的名單中，尼爾斯．波耳、維爾納．海森堡和埃爾溫．薛丁格等少數奠定了現代物理學基礎的科學家是第一級，勉強稱得上是物理學家、剛入職的大學老師，也就是西方的助理教授是第五級，再往下就不能被稱為物理學家了。第一級物理學家的貢獻是第二級的十倍，第二級的又是第三級的十倍，依次類推，這樣第一級物理學家就是第五級的一萬倍。至於朗道的等級理論為什麼成立，我們會在這一章的最後予以分析，這裡我們不妨先承認物理學家之間確實有這麼大的差距。
後來我發現，在幾乎所有的專業領域，朗道的等級理論都成立。在資訊技術領域，能夠開創一個新產業的工程師和電腦科學家當屬第一級，比如提出電腦演算法標準，開創了演算法這個研究領域的高德納當屬第一級，而一個普通的合格工程師最多算是第五級。今天世界上一些頂級的工程師，比如打造出Google 自動駕駛汽車的安東尼．列文多夫斯基，以及發明了Google 雲端運算和深度學習工具的Google大腦的傑夫．迪恩都接近第一級。他們的貢獻和被我們戲稱為「碼農」的普通軟體工程師相比，相差甚至不只千萬倍。當然，貢獻大也會伴隨著收入高。列文多夫斯基在Google 工作了六年，賺了一點二億美元，平均一年兩千萬美元，和普通「碼農」相比，也差了上百倍。
因此，如果一個人從事兩份工作，花兩倍的時間，即便能夠做到互不干擾，最多收入增加一倍。如果他只做一份工作，但屬於高水準的，可能收入會增加好幾倍。
今天我們經常會看到一些報導，很多底層的民眾不得不打幾份工維持生計。這些人非常可憐，而他們可憐的原因是每一份工作的收入都不高，幾份簡單的工作頂不上一份有難度的工作。
今天很多人想成為「斜槓青年」，醉心於跨界，其實如果只是在低水準上做事情，哪怕做了好幾件事情，哪怕那些事情屬於不同的領域，對社會的貢獻也依然非常有限，因為幾個很小的數值加在一起也不會太大。因此，與其整天想著在名片上多加幾個名詞作為自己的身分標籤，不如在自己的身分標籤之前加上「資深」或者「著名」這樣的形容詞。今天，絕大部分人需要做的不是加法而是減法，不是在低水準上複製，而是把力量集中到一點，實現等級的躍遷。
做減法的意義
接下來我們說說企業。
在賈伯斯回到蘋果之前，蘋果有一堆產品線，但是幾乎沒有哪個產品是盈利的，因此賈伯斯才要砍掉其中的大部分，集中資源做出幾個能盈利的產品。但是很多企業家卻想不清楚這個道理，總覺得市場上有那麼多錢，自己不賺就可惜了。
今天，大部分初創公司的創辦人在談他們的計畫時，都要讓自己顯得無所不能，都有龐大的商業計畫。他們談論的以及所做的經常是全面挑戰行業裡現有的企業，甚至想顛覆整個行業。企業家有點雄心是好事，但通常的結果都是事與願違。一個初創企業，各方面的資源都有限，又沒有現成的產品和市場，照理講不該做太多事情。那些一開始就把攤子鋪得很大的企業，幾乎無一例外都以失敗收場，而且失敗得特別快。相反地，那些能夠聚焦於一點，把一個看似小的問題解決到極致的初創企業，即便最終不能做到成功上市，也會因為自身有特定的價值而被大企業收購，這些企業的成功率要高得多。
因此，幾乎所有的風險投資人和機構，包括我本人在內，在投資前都會要求初創公司把自己的任務清單盡可能地精簡，減到無法再減為止。我在《格局》一書中舉了不少這樣的例子。很多時候，創始團隊不願意這麼做，因此會和投資人產生矛盾，他們會覺得投資人限制了他們才能的發揮。但事實證明，當創辦人意識到做減法的意義，並且能夠把心思放在做出具有代差的產品上時，他們就接近成功了。二○二○年全球公共衛生事件期間，美國有兩家公司特別受關注，一家是全球視訊會議公司Zoom，另一家是送餐公司DoorDash，後者還在二○二○年成功上市。
這兩家公司規模都不大，但市占率非常高，這既得益於很多人不得不在家辦公並且無法到餐館用餐，也是因為這兩家公司長期堅持只做好一件事。以視訊會議為例，這個市場有很多家實力非常強的競爭對手，比如Google、微軟和思科，其中Google做視訊會議的歷史已經將近二十年了，因此這些企業有更強大的全球基礎架構，更多的資金和工程師，而且它們雲端運算服務的客戶就是現成的市場。但是Zoom 在全世界範圍內更受歡迎，而且發展得更快。
為什麼Google 和微軟這樣的企業做不過小得多的Zoom 呢？ 有人專門一項一項地比較了微軟的視訊會議產品Teams 和Zoom。微軟的產品是所謂的一站式服務，即把所有的線上功能都集成到視訊會議系統中，而且能夠使用非常多應用程式，而Zoom只是一個視訊會議系統，沒有其他功能。但是，在涉及視訊會議的各項指標上，如使用的方便性、使用者客製化選項、影像品質（特別是低速網路的影像品質），以及會議規模等方面，Zoom 都超過微軟的同類服務。作為掌握了全球個人電腦市場的企業，微軟有太多個人電腦級別的軟體需要集成到它的視訊會議系統中。Zoom也可以選擇做同樣的事情，但是它選擇了做減法，寧可少一些功能，也要把核心功能做好。
那麼一家企業做大之後是否可以再多做一些事情呢？ 通常，在自己不擅長領域的擴張是大企業由盛而衰的開始。假如有這樣兩家企業，一家企業在某個領域的市占率做到了絕對第一，另一家企業在十個領域做到了市占率第二或第三，哪家企業會發展得更好呢？ 幾乎無一例外的是第一家。這就如同在每屆奧運會之後，人們能記住的只有得金牌的人，而不是得了十塊銀牌的人。
我在《浪潮之巔》中講了一個「70－20－10」定律，也就是說在很多市場上，第一名要拿走整個市場七○％的利潤，第二名能獲得二○％的利潤，其餘所有的競爭者只有不到一○％的利潤。當然在一些相對傳統的行業，比如製藥行業，似乎各大藥廠的規模和產值差不多，但是在每一類特定的藥品上，依然遵循這個規律。我弟弟吳子寧在半導體行業從業二十多年，擔任過邁威爾科技的技術長，對這個領域有非常全面的了解。他說在半導體行業的任何一個細分市場中，第一名盈利，第二名勉強打平，不賠不賺，剩下的一律虧損。因此，任何一家大的半導體公司，諸如英特爾、輝達和三星，其實真正最具競爭力的產品只有一兩個。
無論是個人還是企業，從心理感受上來說，做減法都不是一件容易接受的事情，特別是已經投入了時間、精力、金錢和其他成本之後。最有智慧的人會慎重地開始每一件事，以免耽誤自己做最重要的事情，也為了避免不必要的浪費。次之的人，在意識到自己的時間、精力和資源被分散後，會理智地做減法。世界上那些百年老店，在歷史上都經歷過做減法的痛苦，但正是因為它們做了減法，因此可以生存到今天，而與它們同時代的大部分企業都早已消失得無影無蹤了。
那麼，對個人來說，做減法時該捨棄什麼呢？ 日本暢銷書作家山下英子在《斷捨離》一書中給了一個很清晰的原則：你想過什麼樣的生活，就保留相應的東西，放棄那些和你心目中的生活無關的東西，因為你實際上不需要它們。做事情也一樣，問問自己的目標是什麼，一個人不可能東西南北所有方位都是目標，那樣的話只會寸步難行，更談不上有任何進步。和目標沒有關係的事情，就應該透過做減法刪掉。
很多人一輩子都在做簡單的加法，他們雖然在進步，但是速度不夠快。有些人則是在做乘法，他們會用一項技能撬動一個很大的槓桿。我們知道，通常乘法比加法的結果要大。
很多人只知道世界上有正數，卻忘記了世界上還有負數，他們做事顧頭不顧尾，總以為自己能夠獲得，忘記了很多努力的結果反而會讓自己失去。
懂得這些道理並不需要太多高深的數學知識，只需要掌握數學思維，習慣於用數學的頭腦來分析日常生活中見到的各種現象，從而更好地理解這個世界的規律。因此，我們這一章就從數學思維談起。
做減法比做加法重要
人類有一個特點，就是喜歡多不喜歡少，喜歡獲得而不喜歡捨棄，因此人們通常喜歡做加法而不喜歡做減法。然而世界上很多事情卻是要靠做減法才能完成的。
據我的老朋友、曾經在蘋果公司早期擔任副總裁的邁克爾．穆勒先生回憶，一九九六年賈伯斯回到蘋果公司重新擔任執行長時，看到白板上畫了十四條產品線，他拿起筆，劃掉了其中的大部分，最後只剩下四條。正是靠做減法，賈伯斯從死亡線上救回了蘋果公司。
二○二三年全球市值最大的五家公司分別是蘋果、微軟、沙烏地阿拉伯國家石油公司、字母控股（Google 的母公司）和亞馬遜。它們的市值都達數兆美元，年收入都在兩千億美元以上，但是這五家公司的產品線都非常短，幾乎一個巴掌就能數出來。相比之下，有的集團公司產品線長得不得了，光控股的上市子公司就有十幾家甚至更多，但無論年收入還是市值，都不如這五家公司任何一家的零頭。
無論是個人還是企業，想要把自己的成就最大化，或者把自己的利益最大化，都需要做減法，而不是做加法。
集中精力做好一件事
我們先來說說個人。
每一個人的精力是有限的，能做事情的總量也是有限的，這時人就有兩個選擇，要麼追求數量，要麼追求把事情做好。如果是追求數量，最理想的狀態就是收到的效果和所追求的數量成正比。你如果為自己設定了三個目標，三個目標都實現了，你的成就就是三；設定五個目標，五個目標都實現了，你的成就就是五。因此，很多人就會根據這個邏輯自然而然地想做加法。
但是上面說的只是最理想的情況，而且通常只對簡單任務有效。我們都知道，做任何事情，幾乎只有當成本的投入超過一定的臨界值後才能取得效果，而當成本投入不足時，效果就是零。比如運動，無論是想消耗體內的脂肪還是想訓練心肺功能，都必須超過十分鐘才會有效果。如果只練習三五分鐘就停下了，然後過一會兒又練幾分鐘，時間是花了，但基本上沒有任何作用。讀書也是如此，人們通常五到十分鐘後才能進入深度思考狀態，如果一本書拿起來看幾眼就放下，或者讀書的時候看兩頁就找人聊天去了，看似花了很多時間，其實效果很差。
因此，如果一個人同時做的事情過多，而在每一件事情上的投入都沒有超過開始產生收益的臨界值，那麼所有的事情都做不成，也就是說，時間和精力花了很多卻沒有效果。今天很多中小學生在課外上了很多才藝班，從體育到藝術再到STEM，但等他們高中畢業時卻沒有培養出什麼特長。雖然說什麼活動都嘗試一下，發現自己天賦的機率比較大，但是因為精力太分散，每一項投入都沒有達到獲得收益的臨界值，因此效果加起來為零。
即便我們在每一件事上的投入超過了獲得收益的臨界值，也並非做的事情越多越好，因為這裡涉及做事品質的問題。為了方便說明數量和品質對收益的差異，我們用可量化的例子來加以說明。
同樣是一個品質上乘、結實耐用、功能齊全的手提包，Coach 只要一兩百美元，愛馬仕則要一兩萬美元，一些限量版甚至會到十萬美元。很顯然，這兩個產品的成本不會差到幾百倍，但售價卻是天壤之別，這不僅僅是因為物以稀為貴，一些小眾品牌的手提包一年的銷量還不如愛馬仕，價格照樣上不去。世界上的很多東西，品質、藝術水準差百分之幾，價格就差了好幾倍。
不僅東西如此，人也是如此。俄羅斯著名物理學家、諾貝爾獎得主列夫．朗道把物理學家分為五個等級，每差一級，貢獻和影響力就差一個數量級。在朗道的名單中，尼爾斯．波耳、維爾納．海森堡和埃爾溫．薛丁格等少數奠定了現代物理學基礎的科學家是第一級，勉強稱得上是物理學家、剛入職的大學老師，也就是西方的助理教授是第五級，再往下就不能被稱為物理學家了。第一級物理學家的貢獻是第二級的十倍，第二級的又是第三級的十倍，依次類推，這樣第一級物理學家就是第五級的一萬倍。至於朗道的等級理論為什麼成立，我們會在這一章的最後予以分析，這裡我們不妨先承認物理學家之間確實有這麼大的差距。
後來我發現，在幾乎所有的專業領域，朗道的等級理論都成立。在資訊技術領域，能夠開創一個新產業的工程師和電腦科學家當屬第一級，比如提出電腦演算法標準，開創了演算法這個研究領域的高德納當屬第一級，而一個普通的合格工程師最多算是第五級。今天世界上一些頂級的工程師，比如打造出Google 自動駕駛汽車的安東尼．列文多夫斯基，以及發明了Google 雲端運算和深度學習工具的Google大腦的傑夫．迪恩都接近第一級。他們的貢獻和被我們戲稱為「碼農」的普通軟體工程師相比，相差甚至不只千萬倍。當然，貢獻大也會伴隨著收入高。列文多夫斯基在Google 工作了六年，賺了一點二億美元，平均一年兩千萬美元，和普通「碼農」相比，也差了上百倍。
因此，如果一個人從事兩份工作，花兩倍的時間，即便能夠做到互不干擾，最多收入增加一倍。如果他只做一份工作，但屬於高水準的，可能收入會增加好幾倍。
今天我們經常會看到一些報導，很多底層的民眾不得不打幾份工維持生計。這些人非常可憐，而他們可憐的原因是每一份工作的收入都不高，幾份簡單的工作頂不上一份有難度的工作。
今天很多人想成為「斜槓青年」，醉心於跨界，其實如果只是在低水準上做事情，哪怕做了好幾件事情，哪怕那些事情屬於不同的領域，對社會的貢獻也依然非常有限，因為幾個很小的數值加在一起也不會太大。因此，與其整天想著在名片上多加幾個名詞作為自己的身分標籤，不如在自己的身分標籤之前加上「資深」或者「著名」這樣的形容詞。今天，絕大部分人需要做的不是加法而是減法，不是在低水準上複製，而是把力量集中到一點，實現等級的躍遷。
做減法的意義
接下來我們說說企業。
在賈伯斯回到蘋果之前，蘋果有一堆產品線，但是幾乎沒有哪個產品是盈利的，因此賈伯斯才要砍掉其中的大部分，集中資源做出幾個能盈利的產品。但是很多企業家卻想不清楚這個道理，總覺得市場上有那麼多錢，自己不賺就可惜了。
今天，大部分初創公司的創辦人在談他們的計畫時，都要讓自己顯得無所不能，都有龐大的商業計畫。他們談論的以及所做的經常是全面挑戰行業裡現有的企業，甚至想顛覆整個行業。企業家有點雄心是好事，但通常的結果都是事與願違。一個初創企業，各方面的資源都有限，又沒有現成的產品和市場，照理講不該做太多事情。那些一開始就把攤子鋪得很大的企業，幾乎無一例外都以失敗收場，而且失敗得特別快。相反地，那些能夠聚焦於一點，把一個看似小的問題解決到極致的初創企業，即便最終不能做到成功上市，也會因為自身有特定的價值而被大企業收購，這些企業的成功率要高得多。
因此，幾乎所有的風險投資人和機構，包括我本人在內，在投資前都會要求初創公司把自己的任務清單盡可能地精簡，減到無法再減為止。我在《格局》一書中舉了不少這樣的例子。很多時候，創始團隊不願意這麼做，因此會和投資人產生矛盾，他們會覺得投資人限制了他們才能的發揮。但事實證明，當創辦人意識到做減法的意義，並且能夠把心思放在做出具有代差的產品上時，他們就接近成功了。二○二○年全球公共衛生事件期間，美國有兩家公司特別受關注，一家是全球視訊會議公司Zoom，另一家是送餐公司DoorDash，後者還在二○二○年成功上市。
這兩家公司規模都不大，但市占率非常高，這既得益於很多人不得不在家辦公並且無法到餐館用餐，也是因為這兩家公司長期堅持只做好一件事。以視訊會議為例，這個市場有很多家實力非常強的競爭對手，比如Google、微軟和思科，其中Google做視訊會議的歷史已經將近二十年了，因此這些企業有更強大的全球基礎架構，更多的資金和工程師，而且它們雲端運算服務的客戶就是現成的市場。但是Zoom 在全世界範圍內更受歡迎，而且發展得更快。
為什麼Google 和微軟這樣的企業做不過小得多的Zoom 呢？ 有人專門一項一項地比較了微軟的視訊會議產品Teams 和Zoom。微軟的產品是所謂的一站式服務，即把所有的線上功能都集成到視訊會議系統中，而且能夠使用非常多應用程式，而Zoom只是一個視訊會議系統，沒有其他功能。但是，在涉及視訊會議的各項指標上，如使用的方便性、使用者客製化選項、影像品質（特別是低速網路的影像品質），以及會議規模等方面，Zoom 都超過微軟的同類服務。作為掌握了全球個人電腦市場的企業，微軟有太多個人電腦級別的軟體需要集成到它的視訊會議系統中。Zoom也可以選擇做同樣的事情，但是它選擇了做減法，寧可少一些功能，也要把核心功能做好。
那麼一家企業做大之後是否可以再多做一些事情呢？ 通常，在自己不擅長領域的擴張是大企業由盛而衰的開始。假如有這樣兩家企業，一家企業在某個領域的市占率做到了絕對第一，另一家企業在十個領域做到了市占率第二或第三，哪家企業會發展得更好呢？ 幾乎無一例外的是第一家。這就如同在每屆奧運會之後，人們能記住的只有得金牌的人，而不是得了十塊銀牌的人。
我在《浪潮之巔》中講了一個「70－20－10」定律，也就是說在很多市場上，第一名要拿走整個市場七○％的利潤，第二名能獲得二○％的利潤，其餘所有的競爭者只有不到一○％的利潤。當然在一些相對傳統的行業，比如製藥行業，似乎各大藥廠的規模和產值差不多，但是在每一類特定的藥品上，依然遵循這個規律。我弟弟吳子寧在半導體行業從業二十多年，擔任過邁威爾科技的技術長，對這個領域有非常全面的了解。他說在半導體行業的任何一個細分市場中，第一名盈利，第二名勉強打平，不賠不賺，剩下的一律虧損。因此，任何一家大的半導體公司，諸如英特爾、輝達和三星，其實真正最具競爭力的產品只有一兩個。
無論是個人還是企業，從心理感受上來說，做減法都不是一件容易接受的事情，特別是已經投入了時間、精力、金錢和其他成本之後。最有智慧的人會慎重地開始每一件事，以免耽誤自己做最重要的事情，也為了避免不必要的浪費。次之的人，在意識到自己的時間、精力和資源被分散後，會理智地做減法。世界上那些百年老店，在歷史上都經歷過做減法的痛苦，但正是因為它們做了減法，因此可以生存到今天，而與它們同時代的大部分企業都早已消失得無影無蹤了。
那麼，對個人來說，做減法時該捨棄什麼呢？ 日本暢銷書作家山下英子在《斷捨離》一書中給了一個很清晰的原則：你想過什麼樣的生活，就保留相應的東西，放棄那些和你心目中的生活無關的東西，因為你實際上不需要它們。做事情也一樣，問問自己的目標是什麼，一個人不可能東西南北所有方位都是目標，那樣的話只會寸步難行，更談不上有任何進步。和目標沒有關係的事情，就應該透過做減法刪掉。
