推薦序
創新思考：產業轉型的引擎
經濟部長 李世光
「創新」是台灣經濟發展新模式的核心要素，其不僅是產業轉型與升級的驅動力，更能帶來優質的就業與更均衡的分配，從而推動經濟結構轉型與永續發展。目前經濟部的施政藍圖中，從各項產業創新研發計畫、創新創業育成、能源轉型與電業改革、多元且永續的水資源管理系統、修正產業創修條例與公司法等法規制度革新，到拓展經貿新連結等重點，都必須從創新著手才能克盡其功。創新之所以如此重要，是因為創新可以讓資源與知識產生持續不斷的正向循環。2002 年我到美國參加一個全球科技會議時，美國商務部長提到「發明」（invention）與「創新」（innovation）的差異。「發明」是讓金錢等資源變成知識，創新是將知識變成金錢等資源，以創新為驅動力的資源投入，將讓整個結構產生更多知識與資源，達到永續發展。此外，創新並非僅限於硬體或製造研發。制度創新、組織創新與商業模式創新等各式各樣的創新，都極具價值。然而，創新並非一蹴可及且毫無困難，推動創新的轉型過程會面臨許多阻礙與難題，這也是政府會跟產業界一起排除與克服的重要環節。
《微破壞：梅約設計思考法的轉型式創新》以梅約診所（Mayo Clinic）為例的創新流程實際個案，探討如何利用設計思考、專案管理與科學實證的方式，在複雜的醫療組織內部實現「轉型式創新」（Transformative Innovation）。在今年公布美國《新聞與世界報導》（U.S. News & World Report）中，梅約診所獲得美國最佳醫院排行榜第一名。從小診所發展到現今，梅約已擁有完備的醫療
保健系統、醫學研究單位與教育機構。梅約一直不斷創新，其中的推手就是「梅約創新中心」（Center for Innovation, CFI）。CFI身為組織的內部單位，採用由內而外的創新模式，秉持著「大處著眼，小處著手，迅速行動」的策略，引領著21 世紀健康照護服務模式的轉型。CFI 所研發出的梅約創新模式以系統化的方法建構出創新架構與運作機制，首先於組織內發展創新平台培養創新能力及串聯創意概念，爾後向外將創新思維擴散至其他組織，漸進地在各組織發酵、轉化、融合，從而達到全面的產業創新。對試圖在複雜環境中引動大規模創新的產業而言，本書剖析了複雜組織的十五大創新阻礙，並以之作為產業自我評估的準則，也提出促成組織內轉型式創新的七大特性作為執行建議與方針，對轉型願景的落實提供了實質的引導。
本書提供了CFI 十一年來於組織內轉型的寶貴經驗。在台灣正如火如荼推動創新產業之際，本書所提出以設計思考出發、創新改變為導向的策略架構，將可作為產業實現轉型式創新的參考範例。我推薦這本書給任何一個即將進行或正在進行創新的複雜組織，藉由這本書瞭解產業創新的架構與方法，將有助於加速創新概念的形成並達成實質轉型。
推薦序
轉型創新
邱奕嘉 博士
政治大學經營管理學程（EMBA）執行長
科技管理與智慧財產研究所教授
當企業推行創新變革時，最常使用的不外乎是小幅改變的漸進式創新或大刀闊斧的突破式創新，對經理人而言，無論選擇何者都是兩難：若採用漸進式創新，對現有的營運基礎衝擊較小，但其獲得的創新利益自然較低；貿然採用突破式創新，除了會造成現有基礎受到侵蝕外，也可能因創新高風險而失敗，最後一無所有。在克里斯汀生（Clayton M. Christensen）提出破壞式創新理論後，將經理人的焦點從解決產品／服務變化程度的兩難，轉移至那些未消費或過度服務的顧客群中，希望能從中找到新的商機。然而，不論是那一種創新模式，在發展上仍局限於某一關鍵點，無法從全知角度去思考轉型成功的關鍵，尤其是執行層面的推廣與落實，使得創新的成功率難以提高。
本書藉由梅約診所轉型的例子， 提出了「轉型創新」（transformative innovation）的觀念與作法，這種轉型式的作法採取破壞與維持兼容的概念，透過「大處著眼、小處著手、迅速行動」的方針，成功實踐創新之道。
首先，梅約診所將所有的創新業務圍繞在病人體驗上，只要是能改善病人體驗，不論是維持型與破壞型，皆投注資源發展。雖然以顧客利益為核心，是一個再簡單不過的道理，但在實務發展過程中，經理人決策的慣性使創新發展，易回到自身的產品服務，以致產生曲高和寡的創新方案。為了落實這個觀念，在梅約診所創新中心（Center for Innovation, CFI）裡，有兩個平台專門針對顧客利益發展，一個以外部客戶為主，一個則聚焦在內部顧客。透過專職平台的功能，CFI 可以更有系統地挖掘、了解顧客的痛點，使得創新發展能有清楚的目標。
「轉型式創新」強調執行與實踐，梅約醫學中心推動創新的組織結構與一般公司有很大的不同。大部份的公司發展創新時，往往是以成立任務小組的方式進行，成員來自四面八方、各自有份內的任務要做，無法全心在創新活動上。CFI 目前約有60 多位的專職成員，其分工方式與職掌職責的設計更是一絕，例如：有所謂的創新協調員、服務設計師的職位。這樣的組織設計與分工，使得創新不再是年度會議的口號，更不會是公司文宣的標語。
「轉型式創新」強調快速行動。傳統的創新活動類似於「發射火箭式的創新」，必須準備妥當後才能推出，也唯有在按下升空按鈕後才知成功與否；但真正的創新應該是透過小規模的實驗，迭代發展而形成。尤其創新的本質是實驗，其檢討的方式與指標，就不能用傳統經營管理指標與方法來驗證，應該學習科學實驗的精神，不斷修正推理假設與檢討學習成效。事實上，學習成效的盤點才是檢討創新的最重要關鍵。
一般人的印象中，醫院往往是最需要紀律的組織，創新似乎僅存在於醫療的技術與方法。但梅約診所卻勇於突破此限制，以病人醫療體驗為核心，系統性、組織性、持續性地推動創新業務，讓梅約在醫療中心的主要功能與定位之外，更是服務創新的最佳典範。這樣的勇氣結合非常務實的轉型創新系統，可以成為台灣各企業經理人學習與效法的對象，也讓創新突圍不再只是憑運氣的賭注，而是系統性的管理工具。
創新活動中，新與舊的比例該怎麼配置、調和，是所有創新理論的建構基礎。轉型創新巧妙的「執兩用中」，將突破式創新與漸進式創新冶於一爐，鍛造出無堅不摧的企業利器。
創新思考：產業轉型的引擎
經濟部長 李世光
「創新」是台灣經濟發展新模式的核心要素，其不僅是產業轉型與升級的驅動力，更能帶來優質的就業與更均衡的分配，從而推動經濟結構轉型與永續發展。目前經濟部的施政藍圖中，從各項產業創新研發計畫、創新創業育成、能源轉型與電業改革、多元且永續的水資源管理系統、修正產業創修條例與公司法等法規制度革新，到拓展經貿新連結等重點，都必須從創新著手才能克盡其功。創新之所以如此重要，是因為創新可以讓資源與知識產生持續不斷的正向循環。2002 年我到美國參加一個全球科技會議時，美國商務部長提到「發明」（invention）與「創新」（innovation）的差異。「發明」是讓金錢等資源變成知識，創新是將知識變成金錢等資源，以創新為驅動力的資源投入，將讓整個結構產生更多知識與資源，達到永續發展。此外，創新並非僅限於硬體或製造研發。制度創新、組織創新與商業模式創新等各式各樣的創新，都極具價值。然而，創新並非一蹴可及且毫無困難，推動創新的轉型過程會面臨許多阻礙與難題，這也是政府會跟產業界一起排除與克服的重要環節。
《微破壞：梅約設計思考法的轉型式創新》以梅約診所（Mayo Clinic）為例的創新流程實際個案，探討如何利用設計思考、專案管理與科學實證的方式，在複雜的醫療組織內部實現「轉型式創新」（Transformative Innovation）。在今年公布美國《新聞與世界報導》（U.S. News & World Report）中，梅約診所獲得美國最佳醫院排行榜第一名。從小診所發展到現今，梅約已擁有完備的醫療
保健系統、醫學研究單位與教育機構。梅約一直不斷創新，其中的推手就是「梅約創新中心」（Center for Innovation, CFI）。CFI身為組織的內部單位，採用由內而外的創新模式，秉持著「大處著眼，小處著手，迅速行動」的策略，引領著21 世紀健康照護服務模式的轉型。CFI 所研發出的梅約創新模式以系統化的方法建構出創新架構與運作機制，首先於組織內發展創新平台培養創新能力及串聯創意概念，爾後向外將創新思維擴散至其他組織，漸進地在各組織發酵、轉化、融合，從而達到全面的產業創新。對試圖在複雜環境中引動大規模創新的產業而言，本書剖析了複雜組織的十五大創新阻礙，並以之作為產業自我評估的準則，也提出促成組織內轉型式創新的七大特性作為執行建議與方針，對轉型願景的落實提供了實質的引導。
本書提供了CFI 十一年來於組織內轉型的寶貴經驗。在台灣正如火如荼推動創新產業之際，本書所提出以設計思考出發、創新改變為導向的策略架構，將可作為產業實現轉型式創新的參考範例。我推薦這本書給任何一個即將進行或正在進行創新的複雜組織，藉由這本書瞭解產業創新的架構與方法，將有助於加速創新概念的形成並達成實質轉型。
推薦序
轉型創新
邱奕嘉 博士
政治大學經營管理學程（EMBA）執行長
科技管理與智慧財產研究所教授
當企業推行創新變革時，最常使用的不外乎是小幅改變的漸進式創新或大刀闊斧的突破式創新，對經理人而言，無論選擇何者都是兩難：若採用漸進式創新，對現有的營運基礎衝擊較小，但其獲得的創新利益自然較低；貿然採用突破式創新，除了會造成現有基礎受到侵蝕外，也可能因創新高風險而失敗，最後一無所有。在克里斯汀生（Clayton M. Christensen）提出破壞式創新理論後，將經理人的焦點從解決產品／服務變化程度的兩難，轉移至那些未消費或過度服務的顧客群中，希望能從中找到新的商機。然而，不論是那一種創新模式，在發展上仍局限於某一關鍵點，無法從全知角度去思考轉型成功的關鍵，尤其是執行層面的推廣與落實，使得創新的成功率難以提高。
本書藉由梅約診所轉型的例子， 提出了「轉型創新」（transformative innovation）的觀念與作法，這種轉型式的作法採取破壞與維持兼容的概念，透過「大處著眼、小處著手、迅速行動」的方針，成功實踐創新之道。
首先，梅約診所將所有的創新業務圍繞在病人體驗上，只要是能改善病人體驗，不論是維持型與破壞型，皆投注資源發展。雖然以顧客利益為核心，是一個再簡單不過的道理，但在實務發展過程中，經理人決策的慣性使創新發展，易回到自身的產品服務，以致產生曲高和寡的創新方案。為了落實這個觀念，在梅約診所創新中心（Center for Innovation, CFI）裡，有兩個平台專門針對顧客利益發展，一個以外部客戶為主，一個則聚焦在內部顧客。透過專職平台的功能，CFI 可以更有系統地挖掘、了解顧客的痛點，使得創新發展能有清楚的目標。
「轉型式創新」強調執行與實踐，梅約醫學中心推動創新的組織結構與一般公司有很大的不同。大部份的公司發展創新時，往往是以成立任務小組的方式進行，成員來自四面八方、各自有份內的任務要做，無法全心在創新活動上。CFI 目前約有60 多位的專職成員，其分工方式與職掌職責的設計更是一絕，例如：有所謂的創新協調員、服務設計師的職位。這樣的組織設計與分工，使得創新不再是年度會議的口號，更不會是公司文宣的標語。
「轉型式創新」強調快速行動。傳統的創新活動類似於「發射火箭式的創新」，必須準備妥當後才能推出，也唯有在按下升空按鈕後才知成功與否；但真正的創新應該是透過小規模的實驗，迭代發展而形成。尤其創新的本質是實驗，其檢討的方式與指標，就不能用傳統經營管理指標與方法來驗證，應該學習科學實驗的精神，不斷修正推理假設與檢討學習成效。事實上，學習成效的盤點才是檢討創新的最重要關鍵。
一般人的印象中，醫院往往是最需要紀律的組織，創新似乎僅存在於醫療的技術與方法。但梅約診所卻勇於突破此限制，以病人醫療體驗為核心，系統性、組織性、持續性地推動創新業務，讓梅約在醫療中心的主要功能與定位之外，更是服務創新的最佳典範。這樣的勇氣結合非常務實的轉型創新系統，可以成為台灣各企業經理人學習與效法的對象，也讓創新突圍不再只是憑運氣的賭注，而是系統性的管理工具。
創新活動中，新與舊的比例該怎麼配置、調和，是所有創新理論的建構基礎。轉型創新巧妙的「執兩用中」，將突破式創新與漸進式創新冶於一爐，鍛造出無堅不摧的企業利器。
