第四章 探索與發掘不確定性隱藏的機會
「黑暗誕生了燈。霧誕生了指南針。飢餓驅使了探索。」--- Victor Hugo, 法國作家
本章會介紹一些實務做法，支持第三章所討論的原則，在極端不確定性情況下探索機會，特別是針對新的商業模式或產品。本章導入發現這個概念，說明如何快速繪製出商業假設，以建立問題的共識，並且從整個組織層面，讓利害關係人買單與擁有一致的願景。
我們會分享具體的工具和技術，以安全地創建和測試假說，進而解決在顧客開發過程中，識別與驗證的實際業務問題。
接著，會介紹如何利用有紀律、科學、以證據為基礎的實驗，回答根本的問題 ―― 不只是「我們能建立嗎？」還有「我們應該建立嗎？」
還會討論如何驗證假說中風險最高的假設，利用MVP建立安全型失敗實驗，產生經驗資料，進而支持決策要進行軸轉、繼續開發或停止投入。目的在於讓下一階段的投資與投資組合管理決策能立足於證據之上，而不是科幻小說。藉由在正確的時間建立正確的事來執行機會；停止浪費人們的時間在無法帶來價值的想法上。
發現
發現是一組快速、有最後期限、反覆演進的活動，整合設計思維與精實創業的實踐方法與原則。在探索新行動的初始階段，會大量地利用這個方式。
在《Lean UX: Applying Lean Principles to Improve User Experience》一書中，Jeff Gothelf、Josh Seiden提到，「設計思維採用解決方案中心的方法，解決問題和協同工作，無止盡地反覆演進、轉換路徑，朝完美邁進。透過特定的創意發想、原型設計、實作以及學習步驟，朝向產品目標，找出適當的解決方案」。
將設計思維的原則與精實創業的實踐方法相互結合，可以在開發週期裡，建立一個實際使用者和顧客參與的持續回饋循環。其原理在於投入最小的工作量，獲得最大量的學習，利用實驗結果，作為決策基礎，進而判斷要進行軸轉、繼續開發或停止投入。
注意
顧客與使用者（Customers and Users）雖然我們經常交互使用這兩個名詞，但如果要區分一項產品或服務的顧客與使用者，一種有效方法是看誰為產品付費或投資在開發上。使用者不會為產品付費，但他們帶給建立產品的組織大量的價值，甚至經常為產品本身貢獻價值（社群網路就是一個明顯的例子）。在企業裡，人們需要使用特定的系統來完成工作，因此當系統難以使用時，實際上會為組織會帶來負面的影響。所以很重要的是讓顧客與使用者作為關鍵的利害關係人，參與產品、服務或改善機會的共同創造過程。
在發現過程中，為小型、跨部門、多學科的團隊，創建一個協作和包容的環境，促使其探索業務、產品或改善機會。團隊應完全投入並且在相同的地點工作，最大化學習的速度和即時決策的有效性。團隊必須承擔交付的所有責任，同時也授權團隊作出必要的決定，以滿足行動的目標。
形成團隊的關鍵是保持小型群體，僅包含探索問題領域所需的能力。大型團隊沒有快速勘查的能力，無法以獲得成功所需要的速度學習。該群體必須知道自己的限制和界限，在適當的時機，主動向群體外的其他人求援，讓其他人參與，提供輸入與協作。
最後，在團隊裡經常被遺忘的成員是顧客和使用者。這是一個很容易落入的陷阱，就是只把他們視為解決方案的消費者。其實他們才是關鍵的利害關係人。想要知道解決方案的價值，他們的投入會是關鍵因素，也是最客觀的衡量標準。透過他們提供的回饋意見，顧客和使用者成為任何解決方案的價值共同創造者。我們做的每件事，必須始終以他們的需求為焦點。
建立共識
「建造一艘船，不要始於收集木材、切割木板和分配工作，而是要喚醒一個人內心深處，對廣大和一望無際大海的渴望。」---Antoine de Saint-Exupéry, 《小王子》作者
一項新工作開始時，當務之急是群體要創造出一個環境，讓每個參與成員的潛力最大化。當參與過程是充滿活力、互動性和自適應性，成員自然會基於他們發現的新資訊，主動學習、改變與改善。知名趨勢寫手Dan Pink 於《動機，單純的力量》（Drive）2一書中主張，建立活躍與充滿活力的團隊，需要考慮三個關鍵要素。首先，成功需要整個團隊有共同的目標感。對於群體，願景需要有足夠的挑戰性，不僅要有一些嚮往，還要夠明確，足以使每個人都能理解他們需要做什麼。其次，團隊領導人必須授權給其他成員，讓他們自主學習達成團隊目標。最後，人們需要空間和機會，掌握紀律，而不是學習如何達成「夠好」這件事。
塑造願景的過程，應該從明確闡述該團隊將盡力解決的問題開始。但這關鍵的一步卻經常被忽略，或是假設每個人都已經知道是什麼問題。問題陳述的品質確實能提高團隊專注於重要事物上的能力，更重要的是忽略那些不重要的事物。讓團隊在致力要完成的目標上發展共識，可以提高創造優質解決方案的能力。
技巧
來場遊戲風暴（Go Gamestorming）
David Gray 等人合著的《革新遊戲》（Gamestorming）3與支援『GoGamestorming』4的維基網站，涵蓋大量的遊戲，鼓勵參與和創造力，同時也為協作觀念、創意發想以及改善研討會，帶來結構和清晰度。
發現的基本技巧之一是，利用視覺化的方式、模型和資訊輻射器，溝通與捕捉群體的學習。利用圖形化的範本與練習，將想法具體化，可以幫助團隊明確表達、辯論和發展理念與思路，進而形成共識。這還有助於讓想法去個人化和匿名化，讓我們可以放心地辯論想法，而不會流於個人秀 ―― 最小化自我意見、HiPPO意見（最高薪資者的意見）和性格外向者的個人秀等等影響。
以結構化方法探討不確定性
「想要有好想法，必須先有更多想法。」--- Linus Pauling, 化學家
在探索不確定性時，廣泛地開始是很重要的 ―― 在開始侷限範圍，縮小焦點之前，先盡可能地產生更多的想法，盡可能地循環。lastminute.com是一家歐洲的旅遊零售商，在競爭激烈的市場裡，主要經營業者和新創公司每天都在嘗試擾亂旅遊市場。為了保持相關性，該公司需要比競爭對手更快，更明智的創新。於是他們邀請顧客參與創新過程。兩天下來，他們跑了多個共同創造研討會，針對與業務目標一致的線上產品，激發出超過80個以上的新想法。團隊隨後在一家飯店的大廳，成立了一個創新實驗室，為期一週的時間，讓團隊迅速實驗每個想法，決定要放棄這個想法，或者驗證這個想法是需要實作的可行顧客問題。幾天之內，團隊確定了三個制勝理念，進而決定投入更多的精力在開發上 ―― 這讓產品轉換率的成長超過100%。
發散思維是針對一個主題，提供差異性、獨特或多樣化想法；收斂思維是確定某一個已知問題的潛在解決方案。以發散思維訓練，開始進行探索，針對討論和辯論產生多個想法。然後，再以收斂思維識別出可能解決問題的辦法。接著我們要制訂一項測試實驗。
我們在怎樣的商業環境裡？
商業模式終究是短暫的，易於被競爭激烈的環境、先進的設計與技術和更廣泛的社會與經濟變革等因素所破壞。誤判組織本身的目的，或不能感知與適應這些變化的組織終將滅亡。
當組織的競爭者能以其他替代方案或是更優質的產品，為組織的顧客解決同樣的問題，那麼顧客就會覺得組織已經過時。組織必須不斷挑戰以及不斷發展商業的定義與識別未來的機會。因當前的成功而感到志得意滿，是通往明日失敗的捷徑。沒有一個商業模式或競爭優勢可以永遠持續下去，只需要舉幾個例子就可以說明這點，例如，百視達V.S.Netflix或HMV，以及Tower Records V.S. iTunes、YouTube和Spotify。
勝利的組織會不斷地實驗和測試理論，瞭解什麼可行，什麼不可行，確認哪些事能對企業未來的命運產生巨大影響。
瞭解業務問題，傳達商業計畫
《The Four Steps to the Epiphany》與《創新創業教戰手冊》（The Startup
Owner’s Manual，K & S Ranch出版）兩書的作者Steve Blank說：
現今公司在已知顧客、市場以及產品功能的情況下，為規劃產品線擴張所撰寫的可執行文件就是商業計劃書，該計劃書為一份操作文件，描述以這些提出的「已知情況」為前提所執行的策略。一項新業務行動的主要目的，是驗證其商業模式的假說（反覆演進和軸轉直到假說獲得驗證）。新創公司與現有業務單位的差別，就是搜尋與執行。商業模式一旦獲得驗證，接著就應該進入執行模式。此時，企業需要經營計劃、財務預測，以及其他易於理解的管理工具。
在一項新行動的早期階段，至關重要的是考慮許多不同的商業模式。直到驗證商業模式假說與獲得證據，證明是在正確的道路上，才能進行一項計畫。團隊必須識別假說中風險最高的假設，設計實驗來檢驗這些假設，並且增加能夠降低不確定性的資訊。唯一始終不變的假設是第一次提給顧客的商業計畫，沒有一個能繼續存在。
圖4-3 的商業模式圖，由Alex Osterwalder、Yves Pigneur和470位共同創作者提出，是一種簡單、視覺化的商業模式設計產生器。這也是一個策略管理和創業工具，讓團隊可以描述、設計、挑戰、發明和軸轉商業模式。不同於撰寫商業計劃書的漫長流程，改以在視覺圖上勾勒出多個可能的商業模式 ―― 每次完成時間限制在30 分鐘。
商業模式圖可於網頁： www.businessmodelgen eration.com/canvas 免費下載，構成組織商業模式概念的九個必要元件，概述如下：
顧客區隔
我們創造價值的目標顧客是誰？誰是我們的顧客？
價值主張
我們要解決什麼問題來為顧客創造價值？
通路
我們要透過什麼通路，才能接觸到目標顧客？
顧客關係
每個顧客期望我們能夠創造並與他們保持怎樣的關係？
活動
支持價值主張需要哪些活動？
資源
商業營運需要怎樣的資源、人力、技術和支援？
合作關係
我們需要和誰建立合作關係？誰是我們的主要供應商或需要誰為我們的價值主張，提供支持的資源或活動？
成本
業務中最重要的固有成本是什麼？
營收
顧客願意支付怎樣的價值服務？願意支付多少費用和支付的頻率？
經由填寫範本裡各個元素，就整個企業構建的組成區塊，思考任何潛在的想法。鼓勵透過完成整個範本，從全面的角度來思考這些組成區塊要如何結合，支援更大的機會。關鍵是要記住模式圖裡每個元件代表一組假說與其相關假設，這些都需要經過驗證，證明商業模式的健全性。
Osterwalder 還提出範本背後四種層級的策略，掌握商業模式的競爭，反映組織的策略意圖：策略層級0
無知者只專注於產品∕價值主張，而非價值主張與商業模式。
策略層級1
初學者利用商業模式圖作為檢核清單。
策略層級2
大師擊敗其他優越的商業模式，模式中所有的構建區塊會相互強化（例如，Toyota、Walmart、Dell）。
策略層級3
無敵者會持續自我破壞，同時還能建立成功的商業模式（例如，Apple、Amazon）。
邁向建立共識的第一步，是要有能力在建立商業模式時，確認追求的策略是什麼，進而共同理解怎樣的創新能有效幫助實現目標。
商業模式圖的首要目標是商業假說具體化，並使其假設明確，因而可以識別和驗證主要風險。模式圖提供的架構，目的在於讓所有人都能理解每個商業模式，從而建立責任的共同意識，讓整個組織協力合作。
商業模式圖和表4-1列出的其他視覺圖的差異是，商業模式圖不會假定產品∕市場適性是最危險的假說，而且必須先測試假說。還有許多其他專注於產品研發的視覺圖，如表4-1 所示。
「黑暗誕生了燈。霧誕生了指南針。飢餓驅使了探索。」--- Victor Hugo, 法國作家
本章會介紹一些實務做法，支持第三章所討論的原則，在極端不確定性情況下探索機會，特別是針對新的商業模式或產品。本章導入發現這個概念，說明如何快速繪製出商業假設，以建立問題的共識，並且從整個組織層面，讓利害關係人買單與擁有一致的願景。
我們會分享具體的工具和技術，以安全地創建和測試假說，進而解決在顧客開發過程中，識別與驗證的實際業務問題。
接著，會介紹如何利用有紀律、科學、以證據為基礎的實驗，回答根本的問題 ―― 不只是「我們能建立嗎？」還有「我們應該建立嗎？」
還會討論如何驗證假說中風險最高的假設，利用MVP建立安全型失敗實驗，產生經驗資料，進而支持決策要進行軸轉、繼續開發或停止投入。目的在於讓下一階段的投資與投資組合管理決策能立足於證據之上，而不是科幻小說。藉由在正確的時間建立正確的事來執行機會；停止浪費人們的時間在無法帶來價值的想法上。
發現
發現是一組快速、有最後期限、反覆演進的活動，整合設計思維與精實創業的實踐方法與原則。在探索新行動的初始階段，會大量地利用這個方式。
在《Lean UX: Applying Lean Principles to Improve User Experience》一書中，Jeff Gothelf、Josh Seiden提到，「設計思維採用解決方案中心的方法，解決問題和協同工作，無止盡地反覆演進、轉換路徑，朝完美邁進。透過特定的創意發想、原型設計、實作以及學習步驟，朝向產品目標，找出適當的解決方案」。
將設計思維的原則與精實創業的實踐方法相互結合，可以在開發週期裡，建立一個實際使用者和顧客參與的持續回饋循環。其原理在於投入最小的工作量，獲得最大量的學習，利用實驗結果，作為決策基礎，進而判斷要進行軸轉、繼續開發或停止投入。
注意
顧客與使用者（Customers and Users）雖然我們經常交互使用這兩個名詞，但如果要區分一項產品或服務的顧客與使用者，一種有效方法是看誰為產品付費或投資在開發上。使用者不會為產品付費，但他們帶給建立產品的組織大量的價值，甚至經常為產品本身貢獻價值（社群網路就是一個明顯的例子）。在企業裡，人們需要使用特定的系統來完成工作，因此當系統難以使用時，實際上會為組織會帶來負面的影響。所以很重要的是讓顧客與使用者作為關鍵的利害關係人，參與產品、服務或改善機會的共同創造過程。
在發現過程中，為小型、跨部門、多學科的團隊，創建一個協作和包容的環境，促使其探索業務、產品或改善機會。團隊應完全投入並且在相同的地點工作，最大化學習的速度和即時決策的有效性。團隊必須承擔交付的所有責任，同時也授權團隊作出必要的決定，以滿足行動的目標。
形成團隊的關鍵是保持小型群體，僅包含探索問題領域所需的能力。大型團隊沒有快速勘查的能力，無法以獲得成功所需要的速度學習。該群體必須知道自己的限制和界限，在適當的時機，主動向群體外的其他人求援，讓其他人參與，提供輸入與協作。
最後，在團隊裡經常被遺忘的成員是顧客和使用者。這是一個很容易落入的陷阱，就是只把他們視為解決方案的消費者。其實他們才是關鍵的利害關係人。想要知道解決方案的價值，他們的投入會是關鍵因素，也是最客觀的衡量標準。透過他們提供的回饋意見，顧客和使用者成為任何解決方案的價值共同創造者。我們做的每件事，必須始終以他們的需求為焦點。
建立共識
「建造一艘船，不要始於收集木材、切割木板和分配工作，而是要喚醒一個人內心深處，對廣大和一望無際大海的渴望。」---Antoine de Saint-Exupéry, 《小王子》作者
一項新工作開始時，當務之急是群體要創造出一個環境，讓每個參與成員的潛力最大化。當參與過程是充滿活力、互動性和自適應性，成員自然會基於他們發現的新資訊，主動學習、改變與改善。知名趨勢寫手Dan Pink 於《動機，單純的力量》（Drive）2一書中主張，建立活躍與充滿活力的團隊，需要考慮三個關鍵要素。首先，成功需要整個團隊有共同的目標感。對於群體，願景需要有足夠的挑戰性，不僅要有一些嚮往，還要夠明確，足以使每個人都能理解他們需要做什麼。其次，團隊領導人必須授權給其他成員，讓他們自主學習達成團隊目標。最後，人們需要空間和機會，掌握紀律，而不是學習如何達成「夠好」這件事。
塑造願景的過程，應該從明確闡述該團隊將盡力解決的問題開始。但這關鍵的一步卻經常被忽略，或是假設每個人都已經知道是什麼問題。問題陳述的品質確實能提高團隊專注於重要事物上的能力，更重要的是忽略那些不重要的事物。讓團隊在致力要完成的目標上發展共識，可以提高創造優質解決方案的能力。
技巧
來場遊戲風暴（Go Gamestorming）
David Gray 等人合著的《革新遊戲》（Gamestorming）3與支援『GoGamestorming』4的維基網站，涵蓋大量的遊戲，鼓勵參與和創造力，同時也為協作觀念、創意發想以及改善研討會，帶來結構和清晰度。
發現的基本技巧之一是，利用視覺化的方式、模型和資訊輻射器，溝通與捕捉群體的學習。利用圖形化的範本與練習，將想法具體化，可以幫助團隊明確表達、辯論和發展理念與思路，進而形成共識。這還有助於讓想法去個人化和匿名化，讓我們可以放心地辯論想法，而不會流於個人秀 ―― 最小化自我意見、HiPPO意見（最高薪資者的意見）和性格外向者的個人秀等等影響。
以結構化方法探討不確定性
「想要有好想法，必須先有更多想法。」--- Linus Pauling, 化學家
在探索不確定性時，廣泛地開始是很重要的 ―― 在開始侷限範圍，縮小焦點之前，先盡可能地產生更多的想法，盡可能地循環。lastminute.com是一家歐洲的旅遊零售商，在競爭激烈的市場裡，主要經營業者和新創公司每天都在嘗試擾亂旅遊市場。為了保持相關性，該公司需要比競爭對手更快，更明智的創新。於是他們邀請顧客參與創新過程。兩天下來，他們跑了多個共同創造研討會，針對與業務目標一致的線上產品，激發出超過80個以上的新想法。團隊隨後在一家飯店的大廳，成立了一個創新實驗室，為期一週的時間，讓團隊迅速實驗每個想法，決定要放棄這個想法，或者驗證這個想法是需要實作的可行顧客問題。幾天之內，團隊確定了三個制勝理念，進而決定投入更多的精力在開發上 ―― 這讓產品轉換率的成長超過100%。
發散思維是針對一個主題，提供差異性、獨特或多樣化想法；收斂思維是確定某一個已知問題的潛在解決方案。以發散思維訓練，開始進行探索，針對討論和辯論產生多個想法。然後，再以收斂思維識別出可能解決問題的辦法。接著我們要制訂一項測試實驗。
我們在怎樣的商業環境裡？
商業模式終究是短暫的，易於被競爭激烈的環境、先進的設計與技術和更廣泛的社會與經濟變革等因素所破壞。誤判組織本身的目的，或不能感知與適應這些變化的組織終將滅亡。
當組織的競爭者能以其他替代方案或是更優質的產品，為組織的顧客解決同樣的問題，那麼顧客就會覺得組織已經過時。組織必須不斷挑戰以及不斷發展商業的定義與識別未來的機會。因當前的成功而感到志得意滿，是通往明日失敗的捷徑。沒有一個商業模式或競爭優勢可以永遠持續下去，只需要舉幾個例子就可以說明這點，例如，百視達V.S.Netflix或HMV，以及Tower Records V.S. iTunes、YouTube和Spotify。
勝利的組織會不斷地實驗和測試理論，瞭解什麼可行，什麼不可行，確認哪些事能對企業未來的命運產生巨大影響。
瞭解業務問題，傳達商業計畫
《The Four Steps to the Epiphany》與《創新創業教戰手冊》（The Startup
Owner’s Manual，K & S Ranch出版）兩書的作者Steve Blank說：
現今公司在已知顧客、市場以及產品功能的情況下，為規劃產品線擴張所撰寫的可執行文件就是商業計劃書，該計劃書為一份操作文件，描述以這些提出的「已知情況」為前提所執行的策略。一項新業務行動的主要目的，是驗證其商業模式的假說（反覆演進和軸轉直到假說獲得驗證）。新創公司與現有業務單位的差別，就是搜尋與執行。商業模式一旦獲得驗證，接著就應該進入執行模式。此時，企業需要經營計劃、財務預測，以及其他易於理解的管理工具。
在一項新行動的早期階段，至關重要的是考慮許多不同的商業模式。直到驗證商業模式假說與獲得證據，證明是在正確的道路上，才能進行一項計畫。團隊必須識別假說中風險最高的假設，設計實驗來檢驗這些假設，並且增加能夠降低不確定性的資訊。唯一始終不變的假設是第一次提給顧客的商業計畫，沒有一個能繼續存在。
圖4-3 的商業模式圖，由Alex Osterwalder、Yves Pigneur和470位共同創作者提出，是一種簡單、視覺化的商業模式設計產生器。這也是一個策略管理和創業工具，讓團隊可以描述、設計、挑戰、發明和軸轉商業模式。不同於撰寫商業計劃書的漫長流程，改以在視覺圖上勾勒出多個可能的商業模式 ―― 每次完成時間限制在30 分鐘。
商業模式圖可於網頁： www.businessmodelgen eration.com/canvas 免費下載，構成組織商業模式概念的九個必要元件，概述如下：
顧客區隔
我們創造價值的目標顧客是誰？誰是我們的顧客？
價值主張
我們要解決什麼問題來為顧客創造價值？
通路
我們要透過什麼通路，才能接觸到目標顧客？
顧客關係
每個顧客期望我們能夠創造並與他們保持怎樣的關係？
活動
支持價值主張需要哪些活動？
資源
商業營運需要怎樣的資源、人力、技術和支援？
合作關係
我們需要和誰建立合作關係？誰是我們的主要供應商或需要誰為我們的價值主張，提供支持的資源或活動？
成本
業務中最重要的固有成本是什麼？
營收
顧客願意支付怎樣的價值服務？願意支付多少費用和支付的頻率？
經由填寫範本裡各個元素，就整個企業構建的組成區塊，思考任何潛在的想法。鼓勵透過完成整個範本，從全面的角度來思考這些組成區塊要如何結合，支援更大的機會。關鍵是要記住模式圖裡每個元件代表一組假說與其相關假設，這些都需要經過驗證，證明商業模式的健全性。
Osterwalder 還提出範本背後四種層級的策略，掌握商業模式的競爭，反映組織的策略意圖：策略層級0
無知者只專注於產品∕價值主張，而非價值主張與商業模式。
策略層級1
初學者利用商業模式圖作為檢核清單。
策略層級2
大師擊敗其他優越的商業模式，模式中所有的構建區塊會相互強化（例如，Toyota、Walmart、Dell）。
策略層級3
無敵者會持續自我破壞，同時還能建立成功的商業模式（例如，Apple、Amazon）。
邁向建立共識的第一步，是要有能力在建立商業模式時，確認追求的策略是什麼，進而共同理解怎樣的創新能有效幫助實現目標。
商業模式圖的首要目標是商業假說具體化，並使其假設明確，因而可以識別和驗證主要風險。模式圖提供的架構，目的在於讓所有人都能理解每個商業模式，從而建立責任的共同意識，讓整個組織協力合作。
商業模式圖和表4-1列出的其他視覺圖的差異是，商業模式圖不會假定產品∕市場適性是最危險的假說，而且必須先測試假說。還有許多其他專注於產品研發的視覺圖，如表4-1 所示。
