第4章 讓顧客為之欣喜！降低成本的對策
1 容易所以能持續下去！每日結算，以免問題被擱置
人事費在排班時就已確定
第1章已說過，店長必須管理的是變動成本。
當中最需要重點式關注的就是F（食材成本）和L（兼職人事費）。
其中之一的兼職人事費，從排班階段就要開始管控。現在仍然常見到那種排班時沒有考慮到營業額目標的店長。
排班時必須一併納入考量的是營業額與來客數的目標，及兼職員工的人事費。在這個階段如果已經大幅超出預算，就會陷入蝕本的狀況。
此外，愈是只有一間到數間店規模的店家，愈容易放任排班超支的情況發生。
只要先算出店內兼職人員的平均時薪，那麼排完班表後，該段期間的人事成本（兼職人事費）就會確定下來。
將它除以目標營業額，就能立刻判斷它是否合理。
●兼職人員排班總時數×平均時薪＝當月的人事成本
●當月的人事成本÷營業額目標＝人事費率（正職員工的人事費被視為固定成本）
如果店長排出的班表須經過總部或老闆審核，那首先就會確認此人事費率是否大幅超標。即使超標的原因很明確，也應透過電子郵件等留下文字記錄，而不是僅以口頭說明。
人是會遺忘的動物；事後回顧時可能成為問題的事項，應盡量留下文字記錄，以避免糾紛。
接著要談營業額目標。
當設定的目標大幅高於預期時，往往也會排出人事費率超標的班表。請根據前一年的營運成績、近期狀況及預約的情況來設定營業額目標。
愈是表現差強人意的店長，愈常出現「目標遠大但對策模糊」的情況。應冷靜判斷自己的實力，再擬定計畫。
此外，實際開始運用時，有兩點需要確認。
①排班計畫與實際班表是否出現落差。
②營業額及來客數下滑時是否能夠下達提早收班的指示。
如果對①是否正確執行一直打馬虎眼，可能會發生不必要地太早上班、不必要地拖拖拉拉不下班，或是休息時間未打卡直接休息之類的問題。稍微放任、允許這種狀態存在，負面影響將會迅速擴大。
一旦知道店長不會檢查，員工就會私自商量，出現擅自排班出勤，甚至由此演變成擅自缺勤。
排班是店鋪與員工之間的約定。
當日的排班時間是既定的，因此只要工作結束後，或者最遲隔天比對實際班表，就能看出超出計畫的情況。
重點在於展現出「我都確實看在眼裡喔」的態度。只要沒人檢查，人就容易鬆懈，所以這也是店長每天的工作之一。
休息時間也是，放任不管的話，會無法確認是否確實有休息。因為沒打卡紀錄會被視為沒得到休息，從勞動基準法的角度來看會出問題。
而且，日子一久就變得模糊不清，要更正也會變得困難。每天確實檢查是否發生浪費，一旦發現問題，立刻徹底公告並予以改善。
②是當營業額和來客數低於計畫時能下達提早收班的指示。這部分有一點必須注意。
班表公布後，就等於店鋪與員工之間已達成約定，因此不能僅是隨口一句「今天很閒，可以先下班喔」的指示，就交代了事。
請先仔細說明情況，並與負責的員工達成「今天可以提早下班」的共識之後，再開始安排。
只要在「排班階段」確實「每天」檢查，就比較不會發生大幅人事費浪費的情況。希望各位能把它當作例行工作去執行。
每天持續追蹤食材成本就不會失控
每日進貨的食材，需要根據銷售情況來判斷是否過度進貨。什麼都沒想就進貨，很容易導致採購過量。
採購過量會衍生種種弊端。
食材是會漸漸變質的，因此有可能完全未使用就報廢；或是因為儲存空間不足，使得相同食材被存放在各處，以至於無法清楚掌握數量，明明庫存還有卻又下單訂貨；也可能為了避免食材變質，而在出餐時超出標準分量等，引發負面的連鎖反應。
因此，日常時時保有這樣意識就變得非常重要。
這種日常的檢查其實也非常簡單。就是設計一個表格，輸入每日的營業額，及各個供應商當日進貨總額。
只要將資料輸入這個表格，就能算出截至今日的銷售總額及進貨總額。利用Excel等的軟體建立表格，就能每天確認食材成本。
另外，請在實際有在進貨的店鋪進行這項作業。由於並非所有食材每天都進貨，因此實際上每天需要輸入的資料只有5〜6家的分量，所以這絕不是一項繁瑣的作業。
如果設有總部，應每天將輸入的資料傳回總部，雙方互相檢查是否有採購過量的情況。
店長最基本的職責，就是能夠意識到食材成本率。因此，接著要告訴各位五個必須掌握的重點事項。
①確定存放地點
將食材隨意放置在各個地方，會變成只有特定的人知道位置，而忙碌時找不到的食材，不但可能發生變質，最後被丟棄，還會產生不必要的重複訂貨。請先確定存放地點，並各自貼上標籤，載明什麼東西放在哪裡。
另外，冷藏和冷凍庫也一樣。在門上標示哪一層放了什麼東西，不僅可排除浪費，也更方便訂貨。
②設定參考基準
存放地點確定後，接著要設定訂貨基準。食材成本是很重要的費用科目，有必要徹底排除浪費並進行管控。如果能像大企業那樣，有一套會自動顯示訂貨參考基準的系統就好了，但實際上根本負擔不起這樣的成本。更何況，很少店家在製作食譜時就確實規定使用量，大多數店家甚至連成本換算都做不到。為了更精確地執行，最簡單的方法就是掌握每位顧客的使用量，這種方法可以讓營運更早發現問題所在。
具體來說，就是在到貨時，在①所製作的食材名稱標籤旁，依食材批次記錄下列5項：❶到貨日期、❷到貨數量、❸用完日期、❹損耗數量、❺從到貨日到用完日之間的來客數。
持續記錄大約3～5個循環後，就能看出每種食材平均是在多少人來店消費的情況下用完。了解平均值後，訂貨時就能預估可能的來客數，因此也能判斷應該以多大的批量來訂貨。
③注意食材利用率與報廢
食材一定會有損耗，例如：處理魚時去除骨頭和內臟、切肉時去筋，以及蔬菜去芯、削皮、去根等。這時如果沒有意識到食材成本，可能連還能用的部分也切除，結果反而導致食材成本不必要的上升。
另外，食材的報廢也是同樣的。首先，請確實控制每天的食材成本，時時注意減少浪費。
④注意避免出餐過量
出於好意而在盛盤時過度加量的行為。這種超量餐點乍看似乎會讓顧客開心，可是一旦恢復正常分量，顧客的感受上就會認為分量明顯變少，反而會造成反效果。
另外，如同前文所說的，這是發生食材過度採購時，為避免食材腐壞而經常出現的現象；「反正最後會扔掉，不如多給顧客」這種想法，之後會讓顧客的印象變差，因此請先認知到「這種做法其實帶有風險」。顧客往往會認為分量最多的狀態是「正常分量」，所以要確實遵照標準分量出餐。
菜單上的照片即是店家與顧客之間的約定，過多或過少都不適合，請以不辜負顧客期待的標準分量提供餐點。
⑤注意避免分量縮水
分量縮水經常發生在食材成本稍微偏高的時候；但食材成本超支的原因，與接下來會來店消費的顧客其實毫無關係。轉嫁到顧客身上，肯定會有損店家的信用。
總部在提醒門市食材成本超支時，請務必確認之後出餐是否出現分量縮水的情況。
請各位先留意這5項，同時確認每天的食材成本是否存在浪費。日常保有這樣的意識，即可避免出現大量浪費，並有助於抑制報廢與食材利用率的損失。
2 透過來客數認識1%的意義後，就能理解損失有多大
成本損失＝利潤損失
如180、181頁的圖16所示，假設有一家以提供餐食為主的店，客單價為1250圓。食材成本占32%、PA人事費18%、各項經費10%，單位變動成本合計占60%，那剩下的40%就是每位顧客的單位邊際利益。
這家店可以從每位顧客得到的利潤為——
1250圓×40%＝500圓（每人單位邊際利益）
假設這家店因食材報廢和出餐超量等，導致食材成本增加2%，又因為不必要地配置過多人力，導致人事成本上升2%，合計產生4%的損失。這時每位顧客帶來的利潤為——
客單價1250圓×36%＝450圓
而這時的邊際利益（營業利益）為——
每位顧客帶來的利潤450圓×來客數4000人＝180萬圓
最後剩下的經常收益為180萬圓扣除150萬圓的固定成本，等於30萬圓。
即經常收益減少了20萬圓。4%的營業損失，相當於損失20萬圓（500萬圓×4%）；但食材成本、人事成本這類經費科目的損失，則會直接導致利潤減少。
在這種情況下，即使額外增加20萬圓的營業額，也會出現此種狀況──
20萬圓×邊際利益（營業利益）率36%＝7萬2000圓
經常收益只改善了7萬2000圓。
經費損失的可怕在於，它會直接侵蝕利潤，而不是營業額。正因如此，經營者才會再三強調經費控管的重要。
店鋪在數字上的改善只有3項：營業額與來客數的改善、客單價的改善，及成本的改善。這3項改善中，營業額與來客數的改善，和客單價的改善，都是期待藉由針對顧客的各種活動來獲得改善；但至於是否順利奏效，始終存在不確定因素。
然而，透過經費控管來進行成本改善，則是檢討和確認排班、調整進貨和烹調流程等的作業，因此也是店家能不受顧客因素影響、自行掌控的數字。
換句話說，這是最容易獲得成效的科目。
如果以來客數來看1%的損失
順帶一提，你覺得這家店要挽回4%的損失，需要增加多少顧客呢？讓我們來計算一下。
20萬圓÷單位邊際利益（營業利益）450圓≒445人
445人×客單價1250圓＝55萬6250圓
這家店為了回復原本的利潤水準，實際需增加來客數445人，並增加55萬6250圓的營業額。
以原本的營業額來看，相當於要達成約11%的營業額成長。也就是說，損失雖然只有4%，卻要成長11%才能補回來。
請試著冷靜想一想。你不覺得11%的營業額改善相當困難嗎？
然而，4%左右的經費損失，其實只要稍微大意，立刻就會發生。這家店最後必須達成損失率約3倍的營業額改善，才能恢復原來的狀態。
如果是利潤率較差的店家，有的甚至必須將營業額提升到損失率的5倍。
店長務必認知到：一旦發生損失，就必須達成損失率3～5倍的營業額改善，才能彌補。我想也有不少店長會輕忽地認為「不過就是幾%的損失而已」，但只要了解數字背後的結構，應該就會意識到「不能再不當一回事了」。
愈是忙碌的月分愈要留意！
理解這樣的結構後，對於忙碌月分的因應方式也會有所不同。
凡事想得很簡單的店長，一到12月等的旺季，常會輕率地增加人手，或認為「應該需要」而過度進貨。
正如180、181頁的圖16，平時經常收益為50萬圓的店家，到了旺季就過度增加排班、過度進貨，結果造成4%的損失，最後剩下的經常收益就只有48萬圓，比平時還要少。
明明非常忙碌，卻反而讓獲利減少，結果誰都沒有得到回報，實在令人難過。
這也是因為沒有真正理解數據，輕率行動所導致的結果。
如果想在排班上固定增加1名人力，成本大約會增加30萬圓。為了實現這樣的人力配置——
30萬圓÷單位邊際利益（營業利益）500圓＝600人
預估一個月來客數需增加600人，每天平均增加20人，才能夠多排1名人力。而如果預估無法達成，就不應固定增加人力配置，必須調整成只在忙碌時段增加人手等。
進貨方面也同樣適用這原則。必須先清楚理解到「食材是會變質的」這件事。旺季能夠增加的進貨金額為——
營業額增加的50萬圓×食材成本率32%＝16萬圓
因此進貨時，必須把這樣的概念放在心上（參見圖16右表）。
愈是忙碌的時期，愈容易因為太過忙碌而在排班和進貨上不夠嚴謹。既然已經這麼忙碌、這麼拚了，不如建立制度讓這些努力能確實轉化為利潤、回饋公司內部，這樣效益才更高，不是嗎？請認知到「愈是忙碌的時期，愈要提防成本上升」，並以此態度去面對。
人事成本的損失，只要稍有鬆懈立刻就會發生
那麼，接著也一起來思考看看平時的情況吧。
在平時，主要致力於排除浪費。例如，假設規定的下班時間到了，兼職人員仍然拖拖拉拉多留了30分鐘。而日班和夜班各有2名這樣的員工。你覺得這種情況會造成這家店多大的損失呢？
我們以時薪1000圓來計算看看。
1天日、夜共4人×0.5小時×時薪1000圓×30天＝6萬圓
這家店將會損失6萬圓的利潤（不是營業額）。如果是圖16的店鋪，就會有這樣的狀況──
損失的利潤6萬圓÷單位邊際利益（營業利益）500圓＝120人
120人×客單價1250圓＝15萬圓
等同於這家店因一時鬆懈，便免費提供了120位顧客合計15萬圓的餐點。
6萬圓的損失換算（6萬圓÷500萬圓）後是1.2%，人們往往會覺得「不過才1%左右而已」。不過，換算成來客數來看，則相當於120位顧客。由於嚴格來說是額外多花1.2%的成本，因此想要補回來就需要更多的顧客。
而如果放任這種狀態不處理，情況會逐漸朝負面方向發展，使得員工擅自加班逗留的風氣蔓延。
因此，希望店長在理解了經營數據之後，也能將這些數據的計算方式分享給員工。只要員工也能理解，一定會成為可靠的夥伴。而當他們也能將店鋪的經營數據換算成來客數來理解時，相信會更有現實感地投入日常的工作。
被告知是1.2%的損失，與被告知失去了120位顧客，你覺得哪一種說法會更有真實感呢？
改善損失就是在改善獲利！
我想各位應該已經理解，經費損失不是營業額的損失，而是直接造成利潤流失。反過來說，進行經費改善，將會直接帶來利潤提升。
餐飲店的顧客往往集中在中午和晚上的用餐時段。換句話說，尖峰時段的前後必定有較為空閒的時間。
人員排班如果也能只在尖峰時段短時間來工作就好了，但實際情況卻很難如此安排。因此，將作業錯開安排以提升效率，也變得很重要。
廚房工作的重點在於，離峰時段能完成多少備料，以便高效率地出餐。另外，重新調整一天的工作內容，例如尖峰時段把待洗的碗盤堆著，先準備好足夠的餐具等，以減少閒著沒事做的時間。
為了減少損失，各位應該會發現，店裡還有不少可以著手改善的地方。
人事費占成本很大的一塊，因此，如果能讓這部分降低，哪怕只有幾%，就能直接帶來利潤的提升。
至於食材成本也是同樣的道理。關注食材報廢、利用率及適當的分量，並建立制度，也會有助於每個月利潤的提升。除了前面所介紹的案例，還有其他改善的方法，因此接下來，我想繼續深入探討這個主題。
3 從大方向掌握食材成本，簡化管理作業
食材成本，有問題時再仔細檢查即可
餐飲店會利用試算表軟體，持續累計每日的營業額。進貨方面也同樣如此，每日輸入各個供應商的進貨總金額，就能如同192、193頁的圖17，每天顯示並確認食材成本。
首先來看此表中的①。
只要此處的食材成本沒有大幅超支，就不必查看細項。每日的檢查作業到這裡就完成。
這時只要能確實檢查盛裝的分量是否縮水就行了。假使在這個階段已大幅超支（以進貨金額來看超過5天份以上是一個判斷標準）就要注意了。
（例）一家每日營業額目標為18萬圓的店鋪，在食材成本占比目標為24%的情況下，
18萬圓×24%×5天份＝21萬6000圓
當過度進貨超過21萬6000圓時，很可能會發生成本損失。
這種情況，要查看是哪家供應商的進貨量過多。如果是雜貨類或酒類，可以調整帳目讓收支達到平衡；但如果是蔬菜、肉類、魚類等的生鮮食材，就很可能導致食材報廢。每次一發生這種情況，都必須仔細留意。
如果放任這樣的狀態不管，一段時間之後，連當初進貨的人自己也會慢慢忘記為什麼要那樣進貨。因此，問題發生時就要立刻確認為什麼要那樣進貨？原本預估的營業額是多少？並讓相關人員清楚認知到適當的進貨量上限。食材成本超支的問題，務必在發生時、尚未忘記之前仔細查看，並每次提醒。
1 容易所以能持續下去！每日結算，以免問題被擱置
人事費在排班時就已確定
第1章已說過，店長必須管理的是變動成本。
當中最需要重點式關注的就是F（食材成本）和L（兼職人事費）。
其中之一的兼職人事費，從排班階段就要開始管控。現在仍然常見到那種排班時沒有考慮到營業額目標的店長。
排班時必須一併納入考量的是營業額與來客數的目標，及兼職員工的人事費。在這個階段如果已經大幅超出預算，就會陷入蝕本的狀況。
此外，愈是只有一間到數間店規模的店家，愈容易放任排班超支的情況發生。
只要先算出店內兼職人員的平均時薪，那麼排完班表後，該段期間的人事成本（兼職人事費）就會確定下來。
將它除以目標營業額，就能立刻判斷它是否合理。
●兼職人員排班總時數×平均時薪＝當月的人事成本
●當月的人事成本÷營業額目標＝人事費率（正職員工的人事費被視為固定成本）
如果店長排出的班表須經過總部或老闆審核，那首先就會確認此人事費率是否大幅超標。即使超標的原因很明確，也應透過電子郵件等留下文字記錄，而不是僅以口頭說明。
人是會遺忘的動物；事後回顧時可能成為問題的事項，應盡量留下文字記錄，以避免糾紛。
接著要談營業額目標。
當設定的目標大幅高於預期時，往往也會排出人事費率超標的班表。請根據前一年的營運成績、近期狀況及預約的情況來設定營業額目標。
愈是表現差強人意的店長，愈常出現「目標遠大但對策模糊」的情況。應冷靜判斷自己的實力，再擬定計畫。
此外，實際開始運用時，有兩點需要確認。
①排班計畫與實際班表是否出現落差。
②營業額及來客數下滑時是否能夠下達提早收班的指示。
如果對①是否正確執行一直打馬虎眼，可能會發生不必要地太早上班、不必要地拖拖拉拉不下班，或是休息時間未打卡直接休息之類的問題。稍微放任、允許這種狀態存在，負面影響將會迅速擴大。
一旦知道店長不會檢查，員工就會私自商量，出現擅自排班出勤，甚至由此演變成擅自缺勤。
排班是店鋪與員工之間的約定。
當日的排班時間是既定的，因此只要工作結束後，或者最遲隔天比對實際班表，就能看出超出計畫的情況。
重點在於展現出「我都確實看在眼裡喔」的態度。只要沒人檢查，人就容易鬆懈，所以這也是店長每天的工作之一。
休息時間也是，放任不管的話，會無法確認是否確實有休息。因為沒打卡紀錄會被視為沒得到休息，從勞動基準法的角度來看會出問題。
而且，日子一久就變得模糊不清，要更正也會變得困難。每天確實檢查是否發生浪費，一旦發現問題，立刻徹底公告並予以改善。
②是當營業額和來客數低於計畫時能下達提早收班的指示。這部分有一點必須注意。
班表公布後，就等於店鋪與員工之間已達成約定，因此不能僅是隨口一句「今天很閒，可以先下班喔」的指示，就交代了事。
請先仔細說明情況，並與負責的員工達成「今天可以提早下班」的共識之後，再開始安排。
只要在「排班階段」確實「每天」檢查，就比較不會發生大幅人事費浪費的情況。希望各位能把它當作例行工作去執行。
每天持續追蹤食材成本就不會失控
每日進貨的食材，需要根據銷售情況來判斷是否過度進貨。什麼都沒想就進貨，很容易導致採購過量。
採購過量會衍生種種弊端。
食材是會漸漸變質的，因此有可能完全未使用就報廢；或是因為儲存空間不足，使得相同食材被存放在各處，以至於無法清楚掌握數量，明明庫存還有卻又下單訂貨；也可能為了避免食材變質，而在出餐時超出標準分量等，引發負面的連鎖反應。
因此，日常時時保有這樣意識就變得非常重要。
這種日常的檢查其實也非常簡單。就是設計一個表格，輸入每日的營業額，及各個供應商當日進貨總額。
只要將資料輸入這個表格，就能算出截至今日的銷售總額及進貨總額。利用Excel等的軟體建立表格，就能每天確認食材成本。
另外，請在實際有在進貨的店鋪進行這項作業。由於並非所有食材每天都進貨，因此實際上每天需要輸入的資料只有5〜6家的分量，所以這絕不是一項繁瑣的作業。
如果設有總部，應每天將輸入的資料傳回總部，雙方互相檢查是否有採購過量的情況。
店長最基本的職責，就是能夠意識到食材成本率。因此，接著要告訴各位五個必須掌握的重點事項。
①確定存放地點
將食材隨意放置在各個地方，會變成只有特定的人知道位置，而忙碌時找不到的食材，不但可能發生變質，最後被丟棄，還會產生不必要的重複訂貨。請先確定存放地點，並各自貼上標籤，載明什麼東西放在哪裡。
另外，冷藏和冷凍庫也一樣。在門上標示哪一層放了什麼東西，不僅可排除浪費，也更方便訂貨。
②設定參考基準
存放地點確定後，接著要設定訂貨基準。食材成本是很重要的費用科目，有必要徹底排除浪費並進行管控。如果能像大企業那樣，有一套會自動顯示訂貨參考基準的系統就好了，但實際上根本負擔不起這樣的成本。更何況，很少店家在製作食譜時就確實規定使用量，大多數店家甚至連成本換算都做不到。為了更精確地執行，最簡單的方法就是掌握每位顧客的使用量，這種方法可以讓營運更早發現問題所在。
具體來說，就是在到貨時，在①所製作的食材名稱標籤旁，依食材批次記錄下列5項：❶到貨日期、❷到貨數量、❸用完日期、❹損耗數量、❺從到貨日到用完日之間的來客數。
持續記錄大約3～5個循環後，就能看出每種食材平均是在多少人來店消費的情況下用完。了解平均值後，訂貨時就能預估可能的來客數，因此也能判斷應該以多大的批量來訂貨。
③注意食材利用率與報廢
食材一定會有損耗，例如：處理魚時去除骨頭和內臟、切肉時去筋，以及蔬菜去芯、削皮、去根等。這時如果沒有意識到食材成本，可能連還能用的部分也切除，結果反而導致食材成本不必要的上升。
另外，食材的報廢也是同樣的。首先，請確實控制每天的食材成本，時時注意減少浪費。
④注意避免出餐過量
出於好意而在盛盤時過度加量的行為。這種超量餐點乍看似乎會讓顧客開心，可是一旦恢復正常分量，顧客的感受上就會認為分量明顯變少，反而會造成反效果。
另外，如同前文所說的，這是發生食材過度採購時，為避免食材腐壞而經常出現的現象；「反正最後會扔掉，不如多給顧客」這種想法，之後會讓顧客的印象變差，因此請先認知到「這種做法其實帶有風險」。顧客往往會認為分量最多的狀態是「正常分量」，所以要確實遵照標準分量出餐。
菜單上的照片即是店家與顧客之間的約定，過多或過少都不適合，請以不辜負顧客期待的標準分量提供餐點。
⑤注意避免分量縮水
分量縮水經常發生在食材成本稍微偏高的時候；但食材成本超支的原因，與接下來會來店消費的顧客其實毫無關係。轉嫁到顧客身上，肯定會有損店家的信用。
總部在提醒門市食材成本超支時，請務必確認之後出餐是否出現分量縮水的情況。
請各位先留意這5項，同時確認每天的食材成本是否存在浪費。日常保有這樣的意識，即可避免出現大量浪費，並有助於抑制報廢與食材利用率的損失。
2 透過來客數認識1%的意義後，就能理解損失有多大
成本損失＝利潤損失
如180、181頁的圖16所示，假設有一家以提供餐食為主的店，客單價為1250圓。食材成本占32%、PA人事費18%、各項經費10%，單位變動成本合計占60%，那剩下的40%就是每位顧客的單位邊際利益。
這家店可以從每位顧客得到的利潤為——
1250圓×40%＝500圓（每人單位邊際利益）
假設這家店因食材報廢和出餐超量等，導致食材成本增加2%，又因為不必要地配置過多人力，導致人事成本上升2%，合計產生4%的損失。這時每位顧客帶來的利潤為——
客單價1250圓×36%＝450圓
而這時的邊際利益（營業利益）為——
每位顧客帶來的利潤450圓×來客數4000人＝180萬圓
最後剩下的經常收益為180萬圓扣除150萬圓的固定成本，等於30萬圓。
即經常收益減少了20萬圓。4%的營業損失，相當於損失20萬圓（500萬圓×4%）；但食材成本、人事成本這類經費科目的損失，則會直接導致利潤減少。
在這種情況下，即使額外增加20萬圓的營業額，也會出現此種狀況──
20萬圓×邊際利益（營業利益）率36%＝7萬2000圓
經常收益只改善了7萬2000圓。
經費損失的可怕在於，它會直接侵蝕利潤，而不是營業額。正因如此，經營者才會再三強調經費控管的重要。
店鋪在數字上的改善只有3項：營業額與來客數的改善、客單價的改善，及成本的改善。這3項改善中，營業額與來客數的改善，和客單價的改善，都是期待藉由針對顧客的各種活動來獲得改善；但至於是否順利奏效，始終存在不確定因素。
然而，透過經費控管來進行成本改善，則是檢討和確認排班、調整進貨和烹調流程等的作業，因此也是店家能不受顧客因素影響、自行掌控的數字。
換句話說，這是最容易獲得成效的科目。
如果以來客數來看1%的損失
順帶一提，你覺得這家店要挽回4%的損失，需要增加多少顧客呢？讓我們來計算一下。
20萬圓÷單位邊際利益（營業利益）450圓≒445人
445人×客單價1250圓＝55萬6250圓
這家店為了回復原本的利潤水準，實際需增加來客數445人，並增加55萬6250圓的營業額。
以原本的營業額來看，相當於要達成約11%的營業額成長。也就是說，損失雖然只有4%，卻要成長11%才能補回來。
請試著冷靜想一想。你不覺得11%的營業額改善相當困難嗎？
然而，4%左右的經費損失，其實只要稍微大意，立刻就會發生。這家店最後必須達成損失率約3倍的營業額改善，才能恢復原來的狀態。
如果是利潤率較差的店家，有的甚至必須將營業額提升到損失率的5倍。
店長務必認知到：一旦發生損失，就必須達成損失率3～5倍的營業額改善，才能彌補。我想也有不少店長會輕忽地認為「不過就是幾%的損失而已」，但只要了解數字背後的結構，應該就會意識到「不能再不當一回事了」。
愈是忙碌的月分愈要留意！
理解這樣的結構後，對於忙碌月分的因應方式也會有所不同。
凡事想得很簡單的店長，一到12月等的旺季，常會輕率地增加人手，或認為「應該需要」而過度進貨。
正如180、181頁的圖16，平時經常收益為50萬圓的店家，到了旺季就過度增加排班、過度進貨，結果造成4%的損失，最後剩下的經常收益就只有48萬圓，比平時還要少。
明明非常忙碌，卻反而讓獲利減少，結果誰都沒有得到回報，實在令人難過。
這也是因為沒有真正理解數據，輕率行動所導致的結果。
如果想在排班上固定增加1名人力，成本大約會增加30萬圓。為了實現這樣的人力配置——
30萬圓÷單位邊際利益（營業利益）500圓＝600人
預估一個月來客數需增加600人，每天平均增加20人，才能夠多排1名人力。而如果預估無法達成，就不應固定增加人力配置，必須調整成只在忙碌時段增加人手等。
進貨方面也同樣適用這原則。必須先清楚理解到「食材是會變質的」這件事。旺季能夠增加的進貨金額為——
營業額增加的50萬圓×食材成本率32%＝16萬圓
因此進貨時，必須把這樣的概念放在心上（參見圖16右表）。
愈是忙碌的時期，愈容易因為太過忙碌而在排班和進貨上不夠嚴謹。既然已經這麼忙碌、這麼拚了，不如建立制度讓這些努力能確實轉化為利潤、回饋公司內部，這樣效益才更高，不是嗎？請認知到「愈是忙碌的時期，愈要提防成本上升」，並以此態度去面對。
人事成本的損失，只要稍有鬆懈立刻就會發生
那麼，接著也一起來思考看看平時的情況吧。
在平時，主要致力於排除浪費。例如，假設規定的下班時間到了，兼職人員仍然拖拖拉拉多留了30分鐘。而日班和夜班各有2名這樣的員工。你覺得這種情況會造成這家店多大的損失呢？
我們以時薪1000圓來計算看看。
1天日、夜共4人×0.5小時×時薪1000圓×30天＝6萬圓
這家店將會損失6萬圓的利潤（不是營業額）。如果是圖16的店鋪，就會有這樣的狀況──
損失的利潤6萬圓÷單位邊際利益（營業利益）500圓＝120人
120人×客單價1250圓＝15萬圓
等同於這家店因一時鬆懈，便免費提供了120位顧客合計15萬圓的餐點。
6萬圓的損失換算（6萬圓÷500萬圓）後是1.2%，人們往往會覺得「不過才1%左右而已」。不過，換算成來客數來看，則相當於120位顧客。由於嚴格來說是額外多花1.2%的成本，因此想要補回來就需要更多的顧客。
而如果放任這種狀態不處理，情況會逐漸朝負面方向發展，使得員工擅自加班逗留的風氣蔓延。
因此，希望店長在理解了經營數據之後，也能將這些數據的計算方式分享給員工。只要員工也能理解，一定會成為可靠的夥伴。而當他們也能將店鋪的經營數據換算成來客數來理解時，相信會更有現實感地投入日常的工作。
被告知是1.2%的損失，與被告知失去了120位顧客，你覺得哪一種說法會更有真實感呢？
改善損失就是在改善獲利！
我想各位應該已經理解，經費損失不是營業額的損失，而是直接造成利潤流失。反過來說，進行經費改善，將會直接帶來利潤提升。
餐飲店的顧客往往集中在中午和晚上的用餐時段。換句話說，尖峰時段的前後必定有較為空閒的時間。
人員排班如果也能只在尖峰時段短時間來工作就好了，但實際情況卻很難如此安排。因此，將作業錯開安排以提升效率，也變得很重要。
廚房工作的重點在於，離峰時段能完成多少備料，以便高效率地出餐。另外，重新調整一天的工作內容，例如尖峰時段把待洗的碗盤堆著，先準備好足夠的餐具等，以減少閒著沒事做的時間。
為了減少損失，各位應該會發現，店裡還有不少可以著手改善的地方。
人事費占成本很大的一塊，因此，如果能讓這部分降低，哪怕只有幾%，就能直接帶來利潤的提升。
至於食材成本也是同樣的道理。關注食材報廢、利用率及適當的分量，並建立制度，也會有助於每個月利潤的提升。除了前面所介紹的案例，還有其他改善的方法，因此接下來，我想繼續深入探討這個主題。
3 從大方向掌握食材成本，簡化管理作業
食材成本，有問題時再仔細檢查即可
餐飲店會利用試算表軟體，持續累計每日的營業額。進貨方面也同樣如此，每日輸入各個供應商的進貨總金額，就能如同192、193頁的圖17，每天顯示並確認食材成本。
首先來看此表中的①。
只要此處的食材成本沒有大幅超支，就不必查看細項。每日的檢查作業到這裡就完成。
這時只要能確實檢查盛裝的分量是否縮水就行了。假使在這個階段已大幅超支（以進貨金額來看超過5天份以上是一個判斷標準）就要注意了。
（例）一家每日營業額目標為18萬圓的店鋪，在食材成本占比目標為24%的情況下，
18萬圓×24%×5天份＝21萬6000圓
當過度進貨超過21萬6000圓時，很可能會發生成本損失。
這種情況，要查看是哪家供應商的進貨量過多。如果是雜貨類或酒類，可以調整帳目讓收支達到平衡；但如果是蔬菜、肉類、魚類等的生鮮食材，就很可能導致食材報廢。每次一發生這種情況，都必須仔細留意。
如果放任這樣的狀態不管，一段時間之後，連當初進貨的人自己也會慢慢忘記為什麼要那樣進貨。因此，問題發生時就要立刻確認為什麼要那樣進貨？原本預估的營業額是多少？並讓相關人員清楚認知到適當的進貨量上限。食材成本超支的問題，務必在發生時、尚未忘記之前仔細查看，並每次提醒。
