作者的話
這是一本依據五年報導成果而來的非小說，其中包括我在《華爾街日報》（Wall Street Journal）報導蘋果的那三年。書中提到的所有名字與細節，皆真實存在。
我在史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）去世前便著手撰寫本書，原本計畫依年代先後順序，描述這位執行長及其團隊如何拯救搖搖欲墜的蘋果，讓蘋果成為令人驚歎的成功帝國。然而我報導了一年後，發現更引人入勝的故事，其實是這間公司領導權的繼承，而這個故事正在我眼前展開。我先前負責報導索尼（Sony）時，看著索尼自創辦人離開後江河日下；我因此對於蘋果會如何在日益複雜的企業環境中，處理這富有挑戰性的開頭幾年，特別感興趣。因此我重新來過，這次我問的問題是—一間優秀的公司即使失去了富有願景的領袖，能否強大依舊？我認為，要是有任何企業能做到，那將是蘋果。
雖然我在跑新聞期間得以參加蘋果的媒體活動，並有機會訪問幾位蘋果主管；然而，除了股東大會，蘋果選擇不給予外界進一步接觸的機會。即使如此，我引用超過兩百位受訪者的話，也就是近兩百個資料來源。他們擁有蘋果在美國、歐洲、亞洲活動的親身知識，身分是蘋果的主管與員工，不論是曾經任職或目前還在公司的人士都有。此外，我還訪問了曾在蘋果史上不同時間點，近距離接觸蘋果內部圈子的企業夥伴、律師與親朋好友。我也訪問了前富士康（Foxconn）與三星（Samsung）的員工、主管、顧問與企業夥伴。由於這類巨型企業天生神祕，多數提供資料的人士害怕惹來不良後果，要求匿名；其中也有人害怕中國政府的報復。
為了追蹤這個故事，我走遍全世界，從蘋果的加州庫比蒂諾（Cupertino）總部開始，接著前往芝加哥、倫敦、法蘭克福、北京、香港、首爾與東京。我拜訪提姆．庫克（Tim Cook）位於阿拉巴馬州羅柏達爾（Robertsdale）的家鄉，訪問這位執行長從前的老師、造訪他的中學，還在露媽媽（Mama Lou）餐廳吃了炸雞。我旁聽聖荷西（San Jose）的「蘋果對三星」訴訟；也造訪了深圳黑市，看著潮水般的工人湧入富士康在龐大龍華據點的大門。在台北時，我進入鴻海位於土城工業區的總部，不苟言笑的警衛不準我從他們站立的街道拍下建物照片。我還搜尋蘋果的企業交易公開紀錄，翻閱上千頁法庭紀錄、內部備忘錄、公司電子郵件及其他文件；這一切資料，都幫助我一片片拼出故事的全貌。雖然我親身目睹本書部分場景與對話、也或者看到影片，但有部分則重建自訪問、紀錄與研究，部分細節不得不依據資料提供者的回憶。我知道記憶可能有所出入，因此盡一切努力查證。如果我提到某個人的名字，讀者不應假設那位人士接受了我的訪談。書中許多描述或事件，有在場人士目睹，或一旦在蘋果內部傳開後，便立刻眾所皆知。
許多地方我請教了各領域的專家，請他們提供技術性主題的背景知識，解釋來龍去脈；例如專利法、公司治理與軟體設計。我也引用全世界可敬記者同仁的洞見、觀察與報導。他們大方提供資料，補充我報導的不足之處，他們的名字收錄於本書的致謝中。
為了述說這個貨真價實的全球故事，我大量依賴新聞報導與相關書籍；並且不只是英文資料，還有中文、韓文與日文。我在日本接受過部分教育，閱讀日文對我來說不是問題。中文與韓文資料部分，則仰賴具備相關語言能力的助理。
本書各章節的報導細節，請見各章最後的註釋。
▍以下摘自第4章｜庫存界的匈人皇帝阿提拉
庫克之所以能用「庫克信條」清楚闡釋賈伯斯的價值觀，是因為他在蘋果的生涯，完全專注於賈伯斯的需求。庫克是不可避免的那一天來臨時，最適合繼承賈伯斯的管家。其他人不同。有些人幻想自己是迷你賈伯斯，但庫克則比較可能擁抱賈伯斯留下來的東西，帶領公司繼續繁榮昌盛。
庫克和賈伯斯是最不同的兩個人。賈伯斯流露出鐵達尼號式的人格，庫克則無法看透、安靜而自制。他1982年大學畢業後，在IBM展開事業，很早就被認為深具潛能。一路快速往上爬，升到北卡羅來納北美實踐總監（director of North American Fulfillment）的位置，管理IBM PC事業在美國、加拿大、拉丁美洲的製造與物流配銷。
他的前老闆雷．梅斯（Ray Mays）說過：「提姆第一個到公司，最後一個走，而且是會議桌旁最聰明的人。」
庫克在IBM待了十二年，直到科羅拉多州的小型電腦經銷商「智能電子公司」（Intelligent Electronics Inc）提供他行政職。他在那間公司快速崛起，協助公司重整，讓營收增加近一倍。三年後董事會接受他的提議賣掉公司時，他被電腦業龍頭兼智能電子供應商康柏電腦（Compaq Computer Corporation）挖角，搬到休士頓，管理產品原料採購部門。康柏的同事覺得庫克做事有效率，但離群索居。其他人都住在郊區，他則一個人住在城市。大部分的人都有家庭，他則單身。
即使如此，庫克喜歡康柏，覺得自己可以在那裡工作很長一段時間。直到有天獵人頭公司打來，告知蘋果正在找全球營運資深副總裁。招募人員建議：「你何不過來和賈伯斯碰個面？」一開始庫克拒絕了，但被說服至少見一面也好。他在一個星期五的晚上搭紅眼班機到加州，隔天早上和蘋果執行長碰面。庫克事後回憶，他花了五分鐘改變心意，決定冒險一試。
庫克一向以理性著稱，他會做這個決定，嚇了眾人一跳。1998年時，蘋果能否存活根本還在未定之天，找不出離開康柏有什麼合乎邏輯的好處。一位導師警告他，這是愚蠢的舉動。
「史蒂夫是一個讓人忍不住跟隨的人，他擁有偉大的願景。」庫克在接下這份工作不久後說道，「我把這視為一次機會，我可以參與史上最優秀公司的起死回生。蘋果品牌在市場上非常強大，特別是在設計與出版產業、還有教育也是。我把這視為一生只有一次的機會。」
「我的直覺從未出錯，」他說，「這份工作感覺對了。」
蘋果需要新血。1998年春天庫克加入執行團隊時，公司正歷經重整的痛苦，迫切需要一個能幹的主管輔佐賈伯斯，好讓蘋果的製造程序變得更有效率。
蘋果的營運單位一團亂。在對手早已長期外包製造之後，蘋果大部分的電腦依舊在自家工廠生產，直到需求銳減，製造成本過高。賈伯斯重返蘋果時，公司已賣掉大量工廠，但依舊擁有價值數億美元的閒置庫存。倉庫看起來像是電影《大國民》（Citizen Kane）最後一幕的仙納度豪宅（Xanadu）。賈伯斯想學Dell簡約的營運模式，不過要比那更好。
問題在於，賈伯斯沒有人可以領導團隊。他重返公司的頭幾個月，已經檢視了內部每一個可能的人選。一個星期六早上，蘋果的亞洲營運副總裁喬．歐蘇利文（Joe O’Sullivan）正在新加坡家中睡覺。電話在六點半響起，賈伯斯要他到美國。
「吉姆．麥克可隆尼（Jim McCluney）如何？」歐蘇利文提議營運長人選。
「麥克可隆尼拜拜了。」賈伯斯說。
「海蒂（Heidi）如何？」
「她離開了。」
「維克（Vic）怎麼樣？」
「走了。」
「山姆（Sam）呢？」
「我不喜歡他。」
「約翰怎麼樣？」
「我也不喜歡他。」
「啊，」歐蘇利文說，「我是最後人選。」「不是這樣，這裡有人說你辦得到。」賈伯斯反駁，「我真的想要你來做。」
歐蘇利文只當了四個月的副總裁，就知道自己不是正確人選；不過老闆也不是真的在徵詢他的意見。那個週末歐蘇利文搭上飛機，星期一早上報到。他同意待在庫比蒂諾，直到賈伯斯找到較合適的人選。歐蘇利文建議賈伯斯網羅有經驗的人。
「我們將管理代工廠，」他表示，「整個營運會是管理第三方。你需要一個非常可以接受這點的人。」
賈伯斯聽進了他的建議。雖然庫克只在康柏待不到一年，但他在康柏的時間點，恰巧碰上蘋果想要的策略轉型。康柏從事先製造好成品然後堆在架上，轉換成接單生產模式（build-to-order model），接到訂單後才開始組裝電腦。這讓公司的製造更具彈性、更好預測；然而若要成功，就要看公司的能力。既要管理生產者，又要能以迅速且符合成本的方式處理訂單。庫克是中間人，他和康柏的代工廠合作，讓那件事實現。
庫克是個冷靜的人，這讓他成為平衡變化多端的賈伯斯的完美力量。面試庫克的主管回憶，他一邊冷靜回答問題，一邊嚼著口袋裡的精力棒（energy bar）。
先前接任庫克位置的人，都和營運團隊一起坐。庫克則要求賈伯斯主管樓層對角線的一間小辦公室。那是如同西洋棋般的高招，讓他得以領先四步。他知道自己必須待在老闆身邊，適應他的思考方式。當時很少人留心這件事，但事後回想起來，他們覺得這顯露出新領袖的企圖心。
庫克從一開始就設下高標準的期望。他想要最好的價格、最好的交貨、最好的產能、最好的一切。他告訴採購團隊：「我要你們表現出的樣子，就像我們是一間200億美元的公司。」那是一個大膽的建議。蘋果當時年營收只有60億美元左右，而且幾乎無法獲利。有個人把這一刻視為蘋果史上可能的關鍵轉捩點，小心翼翼留下了那次開會的紀錄。大家現在是在新聯盟打球了。
庫克走馬上任後，營運團隊第一次出貨的產品（第二代PowerBook G3），就成了眾人領教庫克如何經營的一堂課。
此一黑色筆電的代號是「華爾街」（Wallstreet），在新加坡組裝，生產時碰上一連串的問題。那次庫克拷問手下的故事，馬上變成傳奇。只見他丟出來的問題愈來愈尖銳，最後副手賽賓．孔恩（Sabin Khan）自請飛到新加坡，親自解決問題。幾分鐘後，孔恩再度發言，庫克看著他。「為什麼你還在這？」
孔恩起身，連換洗衣物都沒拿，就抵達機場。
團隊很快就習慣聽到：「誰在飛機上？」以及「把它搞定就對了。」一直要到有人親眼評估情勢，庫克才會滿意。
後來「華爾街」又碰上問題，無法採購到足夠的零件，庫克催促團隊發揮創意思考。他告訴底下一個經理：「我要你們沒那些零件也做得出來。」這聽起來像是笑話，但團隊立刻找出方法，在少了相關零件的情況下，也組裝出大部分的電腦，減少損失的時間。此後，經理在提出問題前，一定會先思考每一個選項。
庫克也處理了蘋果堆積如山的庫存。公司已經開始慢慢削減存貨，但庫克認為，任何存貨本質上都不是好東西。他曾說：「你會想要像是身處乳品事業一樣管理存貨。如果過了保存期限，你就麻煩了。」
庫克第一次飛抵亞洲時，他在新加坡的團隊，原以為自己已經為這次會議做好萬全準備。當時蘋果的製造由地方管理。員工準備了庫克最愛的零食：激浪汽水（Mountain Dew）和精力棒，也備好存貨週轉的簡報，說明公司售出以及補充存貨的頻率。當時亞洲的存貨已成為業界領先標準，從原本低於平均的一年8-10轉，提升為一年25次。但庫克嚴格的名聲已預先傳來，團隊備好方案，要達到前所未有的100轉。存貨週轉率愈高，營運就愈有效率。
那次的會議如同預期展開，庫克問他們怎樣能做到100轉。眾人提供了令人滿意的答案後，庫克問：「那1,000轉呢？」團隊以為他在開玩笑，開始大笑；但庫克要他們找出方法，讓庫存一天可以轉超過兩次。那是天方夜譚。
庫克告訴他們：「我希望大家可以想想辦法。」
庫克著手進行18個月後，蘋果的存貨變成每日週轉。零件與原料的倉庫，安排在和裝配線一樣的工廠地點。有可能的話，產品都是直接送到消費者手上，並且都是空運而非海運，減少交貨時間。
幾年內，亞洲團隊甚至達成接近無限次的週轉率，成為存貨管理的典範。那意味著他們沒有存貨。蘋果的營運精簡到消費者買到的產品，幾乎是一離開組裝線就交到他們手中。後來新產品的出現，以及蘋果開了自家零售店之後，讓公司的整體存貨再度上升；但即使到了那個時候，蘋果的存貨依舊低於競爭者非常多。庫克稱自己為「庫存界的匈人皇帝阿提拉」（Attila the Hun of inventory，譯註：阿提拉為匈人帝國君王，史稱「上帝之鞭」，曾多次揮軍入侵羅馬帝國，攻陷首都）。庫克曾說：「改善5%對我來說不夠令人興奮。改善兩倍或三倍，那才夠興奮。」
庫克處理供應商的方式「強勢又不通情理」。以他的話來說，通情理意味著妥協。有一次摩托羅拉無法交出足夠的處理器，庫克花了一整天時間，全神貫注盯著數字表格，檢視供應鏈每一個步驟，一直追到子供應商。一名同事將他比喻為一條鯙魚（moray eel），意思是一旦咬住就不放。
執行團隊喜歡也尊敬庫克。相較於賈伯斯的劈頭亂罵，庫克冷靜、理性的手法是受到歡迎的反差，然而他嚴格對待自己的下屬。在庫克底下做事，臉皮要厚，而且要跟他一樣有完美主義。庫克永遠不滿足於現況，也很少讚美人。
有些人在這種不容犯錯的環境如魚得水。傑夫．威廉姆斯（Jeff Williams）就像庫克的複製人。他是自IBM挖角來的全球採購長，就連身高和一頭灰髮都一樣。威廉姆斯畢業於北卡羅來納州立大學，擁有杜克大學MBA學位。他和庫克都是追求卓越的人。剛到蘋果時，辛苦工作到睡在辦公室而不是家裡。如果供應鏈有問題，他會飛到亞洲解決。威廉姆斯和庫克一樣是強烈的完美主義者，立刻成為受信任的副手，升為營運副總裁。此外，他也生性節儉，升官後依舊開著剛加入蘋果時的老豐田Camry。
另一位如魚得水的經理是採購團隊的東尼．布烈文（Tony Blevins）。他和威廉姆斯、庫克一樣都是節省的美國南方人，也來自IBM。布烈文沒有庫克那種發號施令的氣勢，但他是庫克準則的化身。布烈文談判時的態度也很強硬，供應商稱他為「布烈文終結者」（the Blevinator）。他的基本立場是：能做蘋果的生意是供應商的福氣，他們應該付錢給蘋果才對。他的一名下屬在某年聖誕節的時候，收到某家供應商的高額禮券。下屬上報時，布烈文的反應是：很顯然，他們從那家公司壓榨得還不夠。
其他人則無法忍受這種冷酷無情的環境。2000年初被聘去管理部分電腦生產線的席拉．歐德（Sheila Odle），就是其中一人。來自儲存裝置公司Adaptec的她是有經驗的能幹企劃人員。歐德雖然也是南方人，她也覺得自己在面試時理解庫克；但進入蘋果後，很難適應那種嚴苛的文化。
歐德回憶某次團隊成員報告一件事時，庫克說：「你怎麼可能覺得那行得通？你是白癡！」
歐德幾個月後離開蘋果。她說：「我不是來自那種打罵教育的學校，靠著恃強凌弱，得到想要的東西。」
庫克毫不留情的營運手腕正在產生成效。在蘋果待了四年後，銷售團隊被交到他手裡。他從那個起點開始整合自己的力量，逐一接下非創造性的角色，例如客服與Mac硬體事業。2005年時，賈伯斯升他為營運長。
沒有人對這次的升遷感到訝異。當時庫克已經在賈伯斯身邊並肩作戰七年。不論他在世界的哪一個角落，絕不會錯過賈伯斯星期一早上的執行團隊會議。他和執行長就像陰與陽，相互依存，相互依賴。
＊
庫克一絲不苟的手腕，讓底下工作的人付出代價。團隊放棄夜晚、假日、週末、假期，以完成庫克做出的承諾。賈伯斯在某年聖誕節前夕，決定更換新iPod shuffle系列的其中一種顏色，當時距離推出時間是六週。庫克期待自己的團隊在聖誕節那天出現，讓那件事成真。在那個初期歲月，部分老員工自嘲為「奴隸」。
他們未放棄自己的休息時間時，則是對亞洲的製造夥伴施加壓力，讓他們的工廠24小時運轉。這在中國農曆新年特別困難，那是勞工最重要的假日，眾人期待闔家團圓。
和供應商進行價格談判對所有人來說，都是情緒上最令人精疲力竭的一件事，但最鐵石心腸的營運員工不這麼覺得。人們有時會在蘋果人的面前崩潰，因為他們達不到蘋果的價格要求，害怕必須空手回去見老闆。一名經理讓供應商為了一紙短期合約降價時，覺得自己是在誤導對方，因為她知道對方是在尋求固定的合作關係。
但即使如此努力，營運團隊鮮少覺得自己得到感謝。他們知道自己屬於蘋果階級制度的底部，在工業設計、硬體、軟體部門之下。即使是在賈伯斯回歸之前，營運就已經被形容為「排便」（bowel movement）。在賈伯斯的領導下，他們低下的地位只是更加根深蒂固。賈伯斯覺得最重要的是工程、行銷與設計。
佳節期間，工業設計與工程團隊在高級的地方享受奢華晚宴。營運團隊則被放逐到庫比蒂諾附近吃自助午餐，抽獎獎品是iPod、iPad和MacBook。第一台iPod touch推出時，工程團隊受邀到舊金山的探索博物館（Exploratorium）慶祝，有前菜、葡萄酒和現場音樂。營運團隊什麼都沒有。這樣的鴻溝也表現在薪資上。相較於其他團隊，營運部門的一般人員薪水低、紅利少，領的股票也少。他們的薪水以業界標準來說還算體面，但隨著蘋果開始一飛沖天，他們的工作也愈來愈累人。設計師開得起奧斯頓馬丁（Aston Martins），還買得起舊金山價值數百萬美元的豪宅；農奴卻得省吃儉用，存錢買聖荷西的房子，這似乎不公平。
在這樣的緊張關係下，一名經理發現能另闢財路的旁門左道。全球供應經理保羅．辛．戴文（Paul Shin Devine）在2010年8月被捕。他從南韓、中國、台灣與新加坡等六家蘋果供應商那裡，拿了超過百萬美元的回扣。戴文隸屬iPod與配件採購團隊，負責挑選零件與原料供應商。過去四年間，他提供供應商機密資訊，讓他們和蘋果談判時取得優勢。
他寄電子郵件給一家中國公司，一步步教他們如何和蘋果談判，從製造蘋果產品所需的新型製造工具那裡挖錢。
他寫道：「我會提議五組新機器。一、我會請你們以完整價格替五組新機器報價（＄120Kx5=＄5600K）。二、接著我會說太貴了。三、我會提議由你們替兩組機器付錢（＄240K），蘋果則付三組的錢（＄360K）。也就是說，我會試著替凱達（Kaedar）弄到大約＄360K美元。你們覺得如何？」
他還向另一家公司提議，某個零件可以向蘋果出價2美分，介於蘋果希望可以拿到的1美分價格，以及競爭對手出的4美分。戴文試圖掩人耳目，他用Hotmail還有Gmail帳號，還要廠商每次付錢不能超過一萬美元，但最終還是被抓到了。供應商之間謠傳，戴文接洽的某個人因為覺得被這種騙局剝削，跑去告發他。
消息公布後，認識戴文的人嚇了一大跳。他聰明、學歷又好，完全看不出是這種不老實的人。
戴文承認四項詐欺指控。從法律的角度來看，他顯然是做錯的那一方；但這個案件也讓人一窺在成功光環下，蘋果黑暗的脆弱面。戴文過得還不錯，他的薪水加紅利平均一年有133,000美元，但他不覺得自己的薪資組合和他的努力程度成正比。供應商則不惜一切，要在和蘋果的談判上取得優勢。全部相關人士之所以可以逍遙法外這麼久，是因為蘋果龐大的營運規模，讓公司難以密切追蹤職員。
這件事見不得人的地方，在於戴文不是唯一一個。蘋果後來又抓到好幾個做了類似事情的人，悄悄地把他們掃地出門。
這是一本依據五年報導成果而來的非小說，其中包括我在《華爾街日報》（Wall Street Journal）報導蘋果的那三年。書中提到的所有名字與細節，皆真實存在。
我在史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）去世前便著手撰寫本書，原本計畫依年代先後順序，描述這位執行長及其團隊如何拯救搖搖欲墜的蘋果，讓蘋果成為令人驚歎的成功帝國。然而我報導了一年後，發現更引人入勝的故事，其實是這間公司領導權的繼承，而這個故事正在我眼前展開。我先前負責報導索尼（Sony）時，看著索尼自創辦人離開後江河日下；我因此對於蘋果會如何在日益複雜的企業環境中，處理這富有挑戰性的開頭幾年，特別感興趣。因此我重新來過，這次我問的問題是—一間優秀的公司即使失去了富有願景的領袖，能否強大依舊？我認為，要是有任何企業能做到，那將是蘋果。
雖然我在跑新聞期間得以參加蘋果的媒體活動，並有機會訪問幾位蘋果主管；然而，除了股東大會，蘋果選擇不給予外界進一步接觸的機會。即使如此，我引用超過兩百位受訪者的話，也就是近兩百個資料來源。他們擁有蘋果在美國、歐洲、亞洲活動的親身知識，身分是蘋果的主管與員工，不論是曾經任職或目前還在公司的人士都有。此外，我還訪問了曾在蘋果史上不同時間點，近距離接觸蘋果內部圈子的企業夥伴、律師與親朋好友。我也訪問了前富士康（Foxconn）與三星（Samsung）的員工、主管、顧問與企業夥伴。由於這類巨型企業天生神祕，多數提供資料的人士害怕惹來不良後果，要求匿名；其中也有人害怕中國政府的報復。
為了追蹤這個故事，我走遍全世界，從蘋果的加州庫比蒂諾（Cupertino）總部開始，接著前往芝加哥、倫敦、法蘭克福、北京、香港、首爾與東京。我拜訪提姆．庫克（Tim Cook）位於阿拉巴馬州羅柏達爾（Robertsdale）的家鄉，訪問這位執行長從前的老師、造訪他的中學，還在露媽媽（Mama Lou）餐廳吃了炸雞。我旁聽聖荷西（San Jose）的「蘋果對三星」訴訟；也造訪了深圳黑市，看著潮水般的工人湧入富士康在龐大龍華據點的大門。在台北時，我進入鴻海位於土城工業區的總部，不苟言笑的警衛不準我從他們站立的街道拍下建物照片。我還搜尋蘋果的企業交易公開紀錄，翻閱上千頁法庭紀錄、內部備忘錄、公司電子郵件及其他文件；這一切資料，都幫助我一片片拼出故事的全貌。雖然我親身目睹本書部分場景與對話、也或者看到影片，但有部分則重建自訪問、紀錄與研究，部分細節不得不依據資料提供者的回憶。我知道記憶可能有所出入，因此盡一切努力查證。如果我提到某個人的名字，讀者不應假設那位人士接受了我的訪談。書中許多描述或事件，有在場人士目睹，或一旦在蘋果內部傳開後，便立刻眾所皆知。
許多地方我請教了各領域的專家，請他們提供技術性主題的背景知識，解釋來龍去脈；例如專利法、公司治理與軟體設計。我也引用全世界可敬記者同仁的洞見、觀察與報導。他們大方提供資料，補充我報導的不足之處，他們的名字收錄於本書的致謝中。
為了述說這個貨真價實的全球故事，我大量依賴新聞報導與相關書籍；並且不只是英文資料，還有中文、韓文與日文。我在日本接受過部分教育，閱讀日文對我來說不是問題。中文與韓文資料部分，則仰賴具備相關語言能力的助理。
本書各章節的報導細節，請見各章最後的註釋。
▍以下摘自第4章｜庫存界的匈人皇帝阿提拉
庫克之所以能用「庫克信條」清楚闡釋賈伯斯的價值觀，是因為他在蘋果的生涯，完全專注於賈伯斯的需求。庫克是不可避免的那一天來臨時，最適合繼承賈伯斯的管家。其他人不同。有些人幻想自己是迷你賈伯斯，但庫克則比較可能擁抱賈伯斯留下來的東西，帶領公司繼續繁榮昌盛。
庫克和賈伯斯是最不同的兩個人。賈伯斯流露出鐵達尼號式的人格，庫克則無法看透、安靜而自制。他1982年大學畢業後，在IBM展開事業，很早就被認為深具潛能。一路快速往上爬，升到北卡羅來納北美實踐總監（director of North American Fulfillment）的位置，管理IBM PC事業在美國、加拿大、拉丁美洲的製造與物流配銷。
他的前老闆雷．梅斯（Ray Mays）說過：「提姆第一個到公司，最後一個走，而且是會議桌旁最聰明的人。」
庫克在IBM待了十二年，直到科羅拉多州的小型電腦經銷商「智能電子公司」（Intelligent Electronics Inc）提供他行政職。他在那間公司快速崛起，協助公司重整，讓營收增加近一倍。三年後董事會接受他的提議賣掉公司時，他被電腦業龍頭兼智能電子供應商康柏電腦（Compaq Computer Corporation）挖角，搬到休士頓，管理產品原料採購部門。康柏的同事覺得庫克做事有效率，但離群索居。其他人都住在郊區，他則一個人住在城市。大部分的人都有家庭，他則單身。
即使如此，庫克喜歡康柏，覺得自己可以在那裡工作很長一段時間。直到有天獵人頭公司打來，告知蘋果正在找全球營運資深副總裁。招募人員建議：「你何不過來和賈伯斯碰個面？」一開始庫克拒絕了，但被說服至少見一面也好。他在一個星期五的晚上搭紅眼班機到加州，隔天早上和蘋果執行長碰面。庫克事後回憶，他花了五分鐘改變心意，決定冒險一試。
庫克一向以理性著稱，他會做這個決定，嚇了眾人一跳。1998年時，蘋果能否存活根本還在未定之天，找不出離開康柏有什麼合乎邏輯的好處。一位導師警告他，這是愚蠢的舉動。
「史蒂夫是一個讓人忍不住跟隨的人，他擁有偉大的願景。」庫克在接下這份工作不久後說道，「我把這視為一次機會，我可以參與史上最優秀公司的起死回生。蘋果品牌在市場上非常強大，特別是在設計與出版產業、還有教育也是。我把這視為一生只有一次的機會。」
「我的直覺從未出錯，」他說，「這份工作感覺對了。」
蘋果需要新血。1998年春天庫克加入執行團隊時，公司正歷經重整的痛苦，迫切需要一個能幹的主管輔佐賈伯斯，好讓蘋果的製造程序變得更有效率。
蘋果的營運單位一團亂。在對手早已長期外包製造之後，蘋果大部分的電腦依舊在自家工廠生產，直到需求銳減，製造成本過高。賈伯斯重返蘋果時，公司已賣掉大量工廠，但依舊擁有價值數億美元的閒置庫存。倉庫看起來像是電影《大國民》（Citizen Kane）最後一幕的仙納度豪宅（Xanadu）。賈伯斯想學Dell簡約的營運模式，不過要比那更好。
問題在於，賈伯斯沒有人可以領導團隊。他重返公司的頭幾個月，已經檢視了內部每一個可能的人選。一個星期六早上，蘋果的亞洲營運副總裁喬．歐蘇利文（Joe O’Sullivan）正在新加坡家中睡覺。電話在六點半響起，賈伯斯要他到美國。
「吉姆．麥克可隆尼（Jim McCluney）如何？」歐蘇利文提議營運長人選。
「麥克可隆尼拜拜了。」賈伯斯說。
「海蒂（Heidi）如何？」
「她離開了。」
「維克（Vic）怎麼樣？」
「走了。」
「山姆（Sam）呢？」
「我不喜歡他。」
「約翰怎麼樣？」
「我也不喜歡他。」
「啊，」歐蘇利文說，「我是最後人選。」「不是這樣，這裡有人說你辦得到。」賈伯斯反駁，「我真的想要你來做。」
歐蘇利文只當了四個月的副總裁，就知道自己不是正確人選；不過老闆也不是真的在徵詢他的意見。那個週末歐蘇利文搭上飛機，星期一早上報到。他同意待在庫比蒂諾，直到賈伯斯找到較合適的人選。歐蘇利文建議賈伯斯網羅有經驗的人。
「我們將管理代工廠，」他表示，「整個營運會是管理第三方。你需要一個非常可以接受這點的人。」
賈伯斯聽進了他的建議。雖然庫克只在康柏待不到一年，但他在康柏的時間點，恰巧碰上蘋果想要的策略轉型。康柏從事先製造好成品然後堆在架上，轉換成接單生產模式（build-to-order model），接到訂單後才開始組裝電腦。這讓公司的製造更具彈性、更好預測；然而若要成功，就要看公司的能力。既要管理生產者，又要能以迅速且符合成本的方式處理訂單。庫克是中間人，他和康柏的代工廠合作，讓那件事實現。
庫克是個冷靜的人，這讓他成為平衡變化多端的賈伯斯的完美力量。面試庫克的主管回憶，他一邊冷靜回答問題，一邊嚼著口袋裡的精力棒（energy bar）。
先前接任庫克位置的人，都和營運團隊一起坐。庫克則要求賈伯斯主管樓層對角線的一間小辦公室。那是如同西洋棋般的高招，讓他得以領先四步。他知道自己必須待在老闆身邊，適應他的思考方式。當時很少人留心這件事，但事後回想起來，他們覺得這顯露出新領袖的企圖心。
庫克從一開始就設下高標準的期望。他想要最好的價格、最好的交貨、最好的產能、最好的一切。他告訴採購團隊：「我要你們表現出的樣子，就像我們是一間200億美元的公司。」那是一個大膽的建議。蘋果當時年營收只有60億美元左右，而且幾乎無法獲利。有個人把這一刻視為蘋果史上可能的關鍵轉捩點，小心翼翼留下了那次開會的紀錄。大家現在是在新聯盟打球了。
庫克走馬上任後，營運團隊第一次出貨的產品（第二代PowerBook G3），就成了眾人領教庫克如何經營的一堂課。
此一黑色筆電的代號是「華爾街」（Wallstreet），在新加坡組裝，生產時碰上一連串的問題。那次庫克拷問手下的故事，馬上變成傳奇。只見他丟出來的問題愈來愈尖銳，最後副手賽賓．孔恩（Sabin Khan）自請飛到新加坡，親自解決問題。幾分鐘後，孔恩再度發言，庫克看著他。「為什麼你還在這？」
孔恩起身，連換洗衣物都沒拿，就抵達機場。
團隊很快就習慣聽到：「誰在飛機上？」以及「把它搞定就對了。」一直要到有人親眼評估情勢，庫克才會滿意。
後來「華爾街」又碰上問題，無法採購到足夠的零件，庫克催促團隊發揮創意思考。他告訴底下一個經理：「我要你們沒那些零件也做得出來。」這聽起來像是笑話，但團隊立刻找出方法，在少了相關零件的情況下，也組裝出大部分的電腦，減少損失的時間。此後，經理在提出問題前，一定會先思考每一個選項。
庫克也處理了蘋果堆積如山的庫存。公司已經開始慢慢削減存貨，但庫克認為，任何存貨本質上都不是好東西。他曾說：「你會想要像是身處乳品事業一樣管理存貨。如果過了保存期限，你就麻煩了。」
庫克第一次飛抵亞洲時，他在新加坡的團隊，原以為自己已經為這次會議做好萬全準備。當時蘋果的製造由地方管理。員工準備了庫克最愛的零食：激浪汽水（Mountain Dew）和精力棒，也備好存貨週轉的簡報，說明公司售出以及補充存貨的頻率。當時亞洲的存貨已成為業界領先標準，從原本低於平均的一年8-10轉，提升為一年25次。但庫克嚴格的名聲已預先傳來，團隊備好方案，要達到前所未有的100轉。存貨週轉率愈高，營運就愈有效率。
那次的會議如同預期展開，庫克問他們怎樣能做到100轉。眾人提供了令人滿意的答案後，庫克問：「那1,000轉呢？」團隊以為他在開玩笑，開始大笑；但庫克要他們找出方法，讓庫存一天可以轉超過兩次。那是天方夜譚。
庫克告訴他們：「我希望大家可以想想辦法。」
庫克著手進行18個月後，蘋果的存貨變成每日週轉。零件與原料的倉庫，安排在和裝配線一樣的工廠地點。有可能的話，產品都是直接送到消費者手上，並且都是空運而非海運，減少交貨時間。
幾年內，亞洲團隊甚至達成接近無限次的週轉率，成為存貨管理的典範。那意味著他們沒有存貨。蘋果的營運精簡到消費者買到的產品，幾乎是一離開組裝線就交到他們手中。後來新產品的出現，以及蘋果開了自家零售店之後，讓公司的整體存貨再度上升；但即使到了那個時候，蘋果的存貨依舊低於競爭者非常多。庫克稱自己為「庫存界的匈人皇帝阿提拉」（Attila the Hun of inventory，譯註：阿提拉為匈人帝國君王，史稱「上帝之鞭」，曾多次揮軍入侵羅馬帝國，攻陷首都）。庫克曾說：「改善5%對我來說不夠令人興奮。改善兩倍或三倍，那才夠興奮。」
庫克處理供應商的方式「強勢又不通情理」。以他的話來說，通情理意味著妥協。有一次摩托羅拉無法交出足夠的處理器，庫克花了一整天時間，全神貫注盯著數字表格，檢視供應鏈每一個步驟，一直追到子供應商。一名同事將他比喻為一條鯙魚（moray eel），意思是一旦咬住就不放。
執行團隊喜歡也尊敬庫克。相較於賈伯斯的劈頭亂罵，庫克冷靜、理性的手法是受到歡迎的反差，然而他嚴格對待自己的下屬。在庫克底下做事，臉皮要厚，而且要跟他一樣有完美主義。庫克永遠不滿足於現況，也很少讚美人。
有些人在這種不容犯錯的環境如魚得水。傑夫．威廉姆斯（Jeff Williams）就像庫克的複製人。他是自IBM挖角來的全球採購長，就連身高和一頭灰髮都一樣。威廉姆斯畢業於北卡羅來納州立大學，擁有杜克大學MBA學位。他和庫克都是追求卓越的人。剛到蘋果時，辛苦工作到睡在辦公室而不是家裡。如果供應鏈有問題，他會飛到亞洲解決。威廉姆斯和庫克一樣是強烈的完美主義者，立刻成為受信任的副手，升為營運副總裁。此外，他也生性節儉，升官後依舊開著剛加入蘋果時的老豐田Camry。
另一位如魚得水的經理是採購團隊的東尼．布烈文（Tony Blevins）。他和威廉姆斯、庫克一樣都是節省的美國南方人，也來自IBM。布烈文沒有庫克那種發號施令的氣勢，但他是庫克準則的化身。布烈文談判時的態度也很強硬，供應商稱他為「布烈文終結者」（the Blevinator）。他的基本立場是：能做蘋果的生意是供應商的福氣，他們應該付錢給蘋果才對。他的一名下屬在某年聖誕節的時候，收到某家供應商的高額禮券。下屬上報時，布烈文的反應是：很顯然，他們從那家公司壓榨得還不夠。
其他人則無法忍受這種冷酷無情的環境。2000年初被聘去管理部分電腦生產線的席拉．歐德（Sheila Odle），就是其中一人。來自儲存裝置公司Adaptec的她是有經驗的能幹企劃人員。歐德雖然也是南方人，她也覺得自己在面試時理解庫克；但進入蘋果後，很難適應那種嚴苛的文化。
歐德回憶某次團隊成員報告一件事時，庫克說：「你怎麼可能覺得那行得通？你是白癡！」
歐德幾個月後離開蘋果。她說：「我不是來自那種打罵教育的學校，靠著恃強凌弱，得到想要的東西。」
庫克毫不留情的營運手腕正在產生成效。在蘋果待了四年後，銷售團隊被交到他手裡。他從那個起點開始整合自己的力量，逐一接下非創造性的角色，例如客服與Mac硬體事業。2005年時，賈伯斯升他為營運長。
沒有人對這次的升遷感到訝異。當時庫克已經在賈伯斯身邊並肩作戰七年。不論他在世界的哪一個角落，絕不會錯過賈伯斯星期一早上的執行團隊會議。他和執行長就像陰與陽，相互依存，相互依賴。
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庫克一絲不苟的手腕，讓底下工作的人付出代價。團隊放棄夜晚、假日、週末、假期，以完成庫克做出的承諾。賈伯斯在某年聖誕節前夕，決定更換新iPod shuffle系列的其中一種顏色，當時距離推出時間是六週。庫克期待自己的團隊在聖誕節那天出現，讓那件事成真。在那個初期歲月，部分老員工自嘲為「奴隸」。
他們未放棄自己的休息時間時，則是對亞洲的製造夥伴施加壓力，讓他們的工廠24小時運轉。這在中國農曆新年特別困難，那是勞工最重要的假日，眾人期待闔家團圓。
和供應商進行價格談判對所有人來說，都是情緒上最令人精疲力竭的一件事，但最鐵石心腸的營運員工不這麼覺得。人們有時會在蘋果人的面前崩潰，因為他們達不到蘋果的價格要求，害怕必須空手回去見老闆。一名經理讓供應商為了一紙短期合約降價時，覺得自己是在誤導對方，因為她知道對方是在尋求固定的合作關係。
但即使如此努力，營運團隊鮮少覺得自己得到感謝。他們知道自己屬於蘋果階級制度的底部，在工業設計、硬體、軟體部門之下。即使是在賈伯斯回歸之前，營運就已經被形容為「排便」（bowel movement）。在賈伯斯的領導下，他們低下的地位只是更加根深蒂固。賈伯斯覺得最重要的是工程、行銷與設計。
佳節期間，工業設計與工程團隊在高級的地方享受奢華晚宴。營運團隊則被放逐到庫比蒂諾附近吃自助午餐，抽獎獎品是iPod、iPad和MacBook。第一台iPod touch推出時，工程團隊受邀到舊金山的探索博物館（Exploratorium）慶祝，有前菜、葡萄酒和現場音樂。營運團隊什麼都沒有。這樣的鴻溝也表現在薪資上。相較於其他團隊，營運部門的一般人員薪水低、紅利少，領的股票也少。他們的薪水以業界標準來說還算體面，但隨著蘋果開始一飛沖天，他們的工作也愈來愈累人。設計師開得起奧斯頓馬丁（Aston Martins），還買得起舊金山價值數百萬美元的豪宅；農奴卻得省吃儉用，存錢買聖荷西的房子，這似乎不公平。
在這樣的緊張關係下，一名經理發現能另闢財路的旁門左道。全球供應經理保羅．辛．戴文（Paul Shin Devine）在2010年8月被捕。他從南韓、中國、台灣與新加坡等六家蘋果供應商那裡，拿了超過百萬美元的回扣。戴文隸屬iPod與配件採購團隊，負責挑選零件與原料供應商。過去四年間，他提供供應商機密資訊，讓他們和蘋果談判時取得優勢。
他寄電子郵件給一家中國公司，一步步教他們如何和蘋果談判，從製造蘋果產品所需的新型製造工具那裡挖錢。
他寫道：「我會提議五組新機器。一、我會請你們以完整價格替五組新機器報價（＄120Kx5=＄5600K）。二、接著我會說太貴了。三、我會提議由你們替兩組機器付錢（＄240K），蘋果則付三組的錢（＄360K）。也就是說，我會試著替凱達（Kaedar）弄到大約＄360K美元。你們覺得如何？」
他還向另一家公司提議，某個零件可以向蘋果出價2美分，介於蘋果希望可以拿到的1美分價格，以及競爭對手出的4美分。戴文試圖掩人耳目，他用Hotmail還有Gmail帳號，還要廠商每次付錢不能超過一萬美元，但最終還是被抓到了。供應商之間謠傳，戴文接洽的某個人因為覺得被這種騙局剝削，跑去告發他。
消息公布後，認識戴文的人嚇了一大跳。他聰明、學歷又好，完全看不出是這種不老實的人。
戴文承認四項詐欺指控。從法律的角度來看，他顯然是做錯的那一方；但這個案件也讓人一窺在成功光環下，蘋果黑暗的脆弱面。戴文過得還不錯，他的薪水加紅利平均一年有133,000美元，但他不覺得自己的薪資組合和他的努力程度成正比。供應商則不惜一切，要在和蘋果的談判上取得優勢。全部相關人士之所以可以逍遙法外這麼久，是因為蘋果龐大的營運規模，讓公司難以密切追蹤職員。
這件事見不得人的地方，在於戴文不是唯一一個。蘋果後來又抓到好幾個做了類似事情的人，悄悄地把他們掃地出門。
