第五章 日本半導體產業的歷史
1技術取勝，商業落敗
日本企業或日本社會為何一直執著於技術領先，卻無法將半導體和電子產業視為商業？這與電子產業過去的成功經驗和日本半導體產業的遺憾歷史有關。
更深入追根究柢，或許問題出在學校教育的課程或體系上。日本在高中階段便將學生分為理科和文科，學生也往往依照這個分類進入大學，若無特殊緣故，可能直接讀到畢業。
問題不在於分科本身，而在於理科生通常不會學習經營或經濟，而文科生則不會學習技術。也就是說，學生會形成固定的理科思維或文科思維，並帶著這種思維進入公司，在公司內也分為技術部門和行政部門。
這樣一來，從十幾歲起，理科生和文科生就各自發展，很少有交集。當然，也有人會跨領域學習，但畢竟只是少數。
經過這樣的教育，公司內就會出現技術能力強但商業知識薄弱的工程師，以及商業頭腦靈活但技術知識不足的銷售人員，在同一家公司中涇渭分明，彼此井水不犯河水。因此，製造業中，技術策略往往和商業策略嚴重脫節。
回想一下之前提到的創新框架：價值創造和價值獲取。價值創造是創造新技術或產品的過程，通常由理科工程師負責；而價值獲取的過程，如行銷和銷售，則由文科人員負責。在公司內理科和文科各行其事的情況下，無法整合管理價值創造和價值獲取，這正是日本製造業面臨的最大問題。
回到一開始的話題，讓我們談談日本過去的成功經驗與令人遺憾的歷史。
在通訊產業，NTT DoCoMo在首次推出行動上網服務i-mode時，採用的技術是PDC（Personal Digital Cellular）的第二代行動通訊技術（Second Generation，簡稱2G）服務MOVA。雖然PDC技術非常優異，但在全球範圍內卻輸給了同為第二代技術的全球行動通訊系統（Global System for Mobile Communications, GSM）。
能與他人通話才是電話的主要功能，因此無論其他性能多麼優越，如果無法通話，就沒有商品價值，這稱為「網路效應」（Network Effect）或「網路外部性」（Network Externality）。簡單來說，是指單一產品的優越性並不能決定其價值，該產品、服務的價值，隨著使用人數的增加而增加，亦即網路覆蓋率才是關鍵。因此，儘管GSM在技術上可能不如PDC，但由於全球通用，人們更傾向於選擇GSM。
這就如同昔日的錄影帶戰爭中，索尼的Betamax（簡稱Beta）技術雖然優於VHS，但由於VHS的使用者更多，最後VHS勝出，Beta黯然退場。這說明，僅有技術優勢並不足以成就商業成功。
在2G失敗後，日本認為如果能在第三代行動通訊技術（3rd-Generation，簡稱3G）掌握世界認可的技術，或許能在全球市場占據主導地位，因此日本企業參加制定3G國際標準的會議。然而，日本企業只派出工程師，而歐美企業則派出包括工程師、行銷和經營策略人員在內的團隊。
日本的參與者發現，歐美企業的代表不僅討論技術可行性，更關注各項標準對自身事業的影響，例如哪些標準更有利或不利於自己的產品，由於日本代表缺乏商業方面的知識，無法參與這些討論。
這個例子顯示出，日本製造業存在著一種「只要技術好，客戶就會買單」的單純思維，甚至可以說是天真。
2超越美國的半導體製造技術
經營管理學者瑞貝卡．韓德森（Rebecca Henderson）和金姆．克拉克（Kim Clark）在一九九○年發表的一篇論文《架構性創新》（Architectural Innovation）中，介紹日本在半導體光刻機上的突破。
在一九七○年代，美國企業Casper在半導體光刻機領域處於領先地位，而日本的佳能則挑戰這一地位，開發出新型光刻機。
光刻機的作用是在矽晶圓上精確地蝕刻電路圖案，傳統的密著式曝光會將設備直接接觸晶圓，而佳能採用的非接觸式曝光則在設備和晶圓之間保持一定距離。除了機械與基板是否接觸的差異，兩種方式使用的零件相同，但非接觸式曝光需要精準的位置調整技術，這涉及到架構知識，也就是如何將各個零件組合在一起。佳能成功掌握了這項技術，開發出新型的非接觸式光刻機。
非接觸式曝光有什麼優點呢？使用密著式曝光時，如果機械與基板間有灰塵時，會刮傷基板成為不良品；非接觸式曝光的優勢在於減少晶圓被刮傷的風險而提高良率，因此佳能的光刻機性能更優越。
隨著佳能等日本廠商在光刻機領域的崛起，帶動了日本國內半導體產業，如NEC、三菱電機、日立等半導體製造商的蓬勃發展。當時，半導體產業以垂直整合模式為主，因此半導體的強盛也代表上下游產業鏈同步壯大，半導體製造商和設備商彼此相輔相成，共同發展。這種情況不僅在日本，在美國也呈現同樣的趨勢。半導體製造與設備領先，使得佳能和尼康的角色愈來愈重要，美國Casper因而倒閉，一九八○年代成為日本的光輝時代。然而，由於《日美半導體協議》的影響，日本半導體產業開始走下坡，逐漸落後於其他國家。
從宏觀角度來看，目前日本在全球市場上只剩矽晶圓和部分零組件仍處於領先地位。在電子產業中，普遍抱著「如果在終端產品上無法競爭，就應該轉向生產零件和設備」的想法。但其實即使是中間產品製造商，也必須重視與終端消費品製造商之間的聯繫和緊密關係。
3歐洲電動車對抗豐田汽車的全方位戰略
受到全球暖化的影響，以歐洲和中國為中心，汽車產業主流正逐漸轉向電動車。豐田汽車除了生產電動車，同時也開發混合動力車、燃料電池車、氫引擎車等多種車型，採取全方位的戰略。
據我個人推測，豐田汽車對市場很可能抱著如下的判斷：
「從全球的角度來看，像歐洲這樣積極脫離石油的國家，更容易接受電動車。但日本、美國中西部等依賴火力發電的新興國家未必需要選擇電動車來完成脫碳（Decarbonization）。何況許多地區的電力供應基礎設施並不完備，尤其是全球汽車銷量最大的豐田，不僅在日本國內，還在北美、南美、歐洲、亞洲等多個地區銷售汽車。反觀福斯汽車，八○％以上的銷量來自中國，而中國和歐洲等地區積極推動電動車，因此可以專注於電動車的發展，但豐田所面臨的市場情況複雜得多，由於電力基礎設施不夠完備的問題，無法採取同樣的策略。」
此外，歐洲國家在制定標準和規範時，主要的著眼點並非技術的合理性，而是更注重如何有利於本國的製造商和企業。在電動車的討論中，由於電動車對歐洲製造商有利，他們一直傾向於支持電動車，並主導了相關議題。
中國同樣希望將汽車產業提升至世界級水準，由於傳統內燃機技術難以與日美歐競爭，中國希望透過電動車這種全新的技術來扭轉局勢。因此，無論是歐洲或中國，推動電動車作為環境友好技術，在很大程度上也是為了發展及保護本國產業。
然而，目前的電動車並非絕對環保，如果發電不採用綠色能源，電動車對於環保就毫無意義。此外，電池的回收、再利用和處置問題尚未解決，未來大量廢棄電池將對環境造成巨大負荷，因此不能輕易斷定電動車一定環保。
豐田採取全方位戰略的原因就在於此。豐田認為，電動車並非實現碳中和（Carbon Neutral）的唯一途徑，從技術面來看，這是正確的觀點。
然而，日本從菅義偉執政時期開始就大力推廣電動車，彷彿只有電動車才能達成碳中和，豐田的戰略也因此受到愈來愈大的壓力，難以全面推行其多樣化的產品線。如果連政府都不支持，那麼即使豐田的觀點再正確，也很難被社會所接受。
技術人員往往只關注技術本身，而忽略了商業方面的考量，這也是日本製造業的一個大問題。此外，現代汽車配備大量的ECU，對半導體的需求比以往任何時候都高，對於半導體產業來說，汽車市場也變得愈來愈重要。
然而，歐洲汽車產業由於不想出手援助競爭對手的日本汽車產業，傳統上儘量避免使用日本製造的汽車零件，他們更傾向於在歐洲本地採購或是從韓國等其他地區進口。
半導體產品可能也會出現類似的趨勢。為了應對這種情況，豐田、本田等日本汽車製造商共同成立「汽車用先進SoC技術研究聯盟」（Advanced SoC Research for Automotive, ASRA），旨在促進日本半導體產業的發展，如果日本國內擁有更多的半導體製造業，與汽車產業的合作就會更加密切，從而促進日本汽車產業等其他產業的共同成長。
4日本在一九八○年代的成功經驗
接下來談一談日本的成功經驗。日本在二十世紀後半期曾經歷過電子產業的蓬勃發展。
二戰後，日本在一九六○年簽訂的《美日安保條約》保護傘下，得以大幅降低國防支出，將節省下來的預算投入產業發展。政府以官民合作的方式大力扶植產業，這是日本的一大幸運。此外，當時日本的產業結構為「護送船團方式」，即以銀行為中心的企業集團相互持股所組成，因此不像歐美企業有許多追求短期收益的股東，較少受到股東意見的干預，得以進行長期研發。
在這些有利因素的加持下，日本得以長期投入優秀的技術開發，並將其落實於產品功能和性能上，進而創造出新的功能價值。當時，日本產品的技術優越性得到全球消費者的認可，成功建立「高科技產品非日本製不可」的品牌形象。因此，在一九八○、一九九○年代，日本的電子產業取得了巨大的成功。
然而，日本的半導體應用產品的發展，卻幾乎與這些政府和銀行主導的產業政策背道而馳。
半導體是一種介於導體（例如可以導電的鐵、銅等）和絕緣體（例如無法導電的玻璃、塑膠等）兩者間的物質，透過摻雜少量雜質可以控制半導體的電流。如第一章所述，美國人首先發現半導體的特性並運用在整流器、放大器和開關上，並發明二極體和電晶體，這些都是早期的半導體。
最初，美國認為電晶體只能用於放大低頻訊號。而看準了「如果能製造出高頻電晶體，就能做出比真空管收音機更小、壽命更長的收音機」這一點的，正是日本的東京通信工業（Tokyo Tsushin Kogyo），也就是現在的索尼。
索尼當時並非隸屬於任何銀行集團，也不是能期待政府支援的企業。儘管如此，他們還是決定嘗試利用電晶體來製作收音機。
索尼創立於一九四六年，成功地透過開發錄音機在音響製造產業站穩一席之地。
為了開發錄音機，索尼招募許多大學畢業的工程師。由於當時日本企業普遍實行終身雇用制，公司必須為這些工程師提供晉升機會。然而，一家只有錄音機業務的公司無法提供足夠的晉升職位，因此索尼決定開拓新業務，其中一項就是製作收音機。但他們不滿足於普通的收音機，而是希望開發具有技術創新性的產品，因此將目光轉向電晶體。
電晶體可以放大電流，索尼巧妙地利用這一特性，可以放大聲音驅動揚聲器或者接收微弱的無線電波並放大，從而製作出電晶體收音機。
當時的電晶體只能處理像聲音這樣的低頻訊號，因此市面上只有低頻電晶體，而美國想利用電晶體來縮小放大器的體積，應用在助聽器等產品上；另一方面，由於收音機的電波是高頻訊號，所以當時普遍認為用電晶體製作收音機的想法不切實際。
在這樣的背景下，索尼認為：如果能製造出高頻電晶體，就能接收廣播訊號，並加以放大轉換成聲音，製作出收音機。於是，索尼在神奈川縣厚木市建造電晶體工廠，量產電晶體，並推出電晶體收音機，可說是日本半導體產業的誕生。
繼索尼成功後，許多日本家電製造商也開始關注半導體，紛紛將電晶體應用於收音機、擴大器及電視機等產品。當時完全不使用真空管、只用半導體製造的產品被稱為「固態」（solid-state）產品，使用半導體本身就代表著先進科技，也創造出產品的功能價值。
當時在美國誕生了將多個電晶體等半導體整合封裝成一個包裝，也就是積體電路的概念，將多個零件組成具有某種功能的電路，稱為「分立式電路」；而積體電路的概念，就是將分立式電路整合到單一晶片中，藉此減少零件數量並降低製造成本。
積體電路的概念問世後，各家廠商紛紛投入晶片的研發。最初，晶片主要應用於電腦和計算機等產品，但隨後應用範圍不斷擴大。
索尼將無法用於收音機等高頻應用的不良電晶體，作為運算裝置的開關，開發並銷售一款全電晶體電子計算機SOBAX。然而，夏普和卡西歐成功開發出採用積體電路的更小型化電子計算機而搶占了市場。夏普和卡西歐在計算機用半導體的開發競爭中處於領先地位，成為世界頂級的計算機製造商。
許多日本製造商都依循同樣的模式，透過開發新技術、創造新產品、提升功能和性能來累積成功的經驗。然而，這也導致日本製造商產生了一種根深蒂固的觀念，認為開發新技術、提升功能和性能，就是邁向成功的捷徑。
5半導體的外部銷售業務
前面所討論的是日本製造商開發的半導體，主要用於自家產品，例如從電晶體開始發展半導體業務的索尼，在一九八○年代之前，生產的半導體幾乎全部用於自家的產品。
而現在的半導體製造商，例如以手機晶片組聞名的美國高通，專注生產手機用半導體，並不生產終端產品手機（雖然高通曾經嘗試開發手機，但後來將手機研發事業出售給日本京瓷）。高通開發的手機用半導體零組件出售給蘋果、三星等客戶，裝載於這些企業製造的智慧型手機。
雖然現在將半導體作為零組件出售給其他公司已經成為一種常態，但索尼首次將半導體作為零件外銷的業務是影像感測器。
在CMOS影像感測器出現之前，電荷耦合元件（Charge Coupled Device, CCD）是全球第一個半導體影像感測器。CCD由美國貝爾實驗室於一九六○年代開發，在日本則由索尼領導開發。
在CCD問世前，索尼開發的技術和零件基本上只用於自家產品。然而，由於CCD的良率較低，光是要供應自家產品的CCD需求要規模量產也十分困難，因此索尼從很早就開始零件外銷和代工生產（Original Equipment Manufacturer, OEM）事業。
如何將內部生產的設備用於外部銷售、制定適合各種客戶的產品規格、優先考慮外部客戶的需求而非內部需求？索尼從CCD的黎明期就已經開始積累這些外銷業務的智慧，轉化為公司的競爭力。如此重視外部銷售業務，或許是因為索尼體認到半導體是一種規模經濟且十分重要的事業。
6數位化浪潮吞噬日本企業
先暫時轉換一下話題，在二○○○年代，日本電子產業的根基曾一度面臨嚴峻的挑戰，那就是數位浪潮。過去日本企業透過結合類比技術來發揮產品的功能和性能，然而，在數位化時代，大部分的功能和性能都取決於軟體和半導體的優劣，類比技術的發揮空間變得極小，軟體開發完全是固定成本。
以類比電視為例，生產一百台需要一百套零件，但軟體則不同，生產一台和生產一百台的成本幾乎一樣。因此，生產數量愈多，愈容易攤平成本，也就是說，規模經濟的效果顯著。半導體也是資本密集產業，固定成本同樣很高，生產數量愈大，獲利愈多。
在軟體和半導體成為市場主流的時代，能夠大量生產並大量銷售的企業才能勝出，這就是數位時代電子產品競爭的樣貌。
一九八二年索尼與荷蘭飛利浦共同開發出雷射唱片（Compact Disc, CD），但在一九七○年代就已經開發出脈波編碼調變（Pulse- Code Modulation, PCM）訊號處理器，能夠將類比音訊轉換為數位訊號，並將其轉換為影像訊號記錄在錄影帶上。也就是說，索尼早在一九七○年代就開始挑戰數位音訊領域。
然而，當時的創始人井深大卻告誡員工：「不要涉足數位領域。數位產品很容易被大量複製，如果不大量生產，就無法獲利，這與以往的經營方式不同。」正如井深大所預言，進入二○○○年代後，無法大量銷售產品的製造商紛紛被市場淘汰。
簡而言之，數位化打破日本企業擅長的「只要開發新技術，即使不大量生產也能獲利」的商業模式。
1技術取勝，商業落敗
日本企業或日本社會為何一直執著於技術領先，卻無法將半導體和電子產業視為商業？這與電子產業過去的成功經驗和日本半導體產業的遺憾歷史有關。
更深入追根究柢，或許問題出在學校教育的課程或體系上。日本在高中階段便將學生分為理科和文科，學生也往往依照這個分類進入大學，若無特殊緣故，可能直接讀到畢業。
問題不在於分科本身，而在於理科生通常不會學習經營或經濟，而文科生則不會學習技術。也就是說，學生會形成固定的理科思維或文科思維，並帶著這種思維進入公司，在公司內也分為技術部門和行政部門。
這樣一來，從十幾歲起，理科生和文科生就各自發展，很少有交集。當然，也有人會跨領域學習，但畢竟只是少數。
經過這樣的教育，公司內就會出現技術能力強但商業知識薄弱的工程師，以及商業頭腦靈活但技術知識不足的銷售人員，在同一家公司中涇渭分明，彼此井水不犯河水。因此，製造業中，技術策略往往和商業策略嚴重脫節。
回想一下之前提到的創新框架：價值創造和價值獲取。價值創造是創造新技術或產品的過程，通常由理科工程師負責；而價值獲取的過程，如行銷和銷售，則由文科人員負責。在公司內理科和文科各行其事的情況下，無法整合管理價值創造和價值獲取，這正是日本製造業面臨的最大問題。
回到一開始的話題，讓我們談談日本過去的成功經驗與令人遺憾的歷史。
在通訊產業，NTT DoCoMo在首次推出行動上網服務i-mode時，採用的技術是PDC（Personal Digital Cellular）的第二代行動通訊技術（Second Generation，簡稱2G）服務MOVA。雖然PDC技術非常優異，但在全球範圍內卻輸給了同為第二代技術的全球行動通訊系統（Global System for Mobile Communications, GSM）。
能與他人通話才是電話的主要功能，因此無論其他性能多麼優越，如果無法通話，就沒有商品價值，這稱為「網路效應」（Network Effect）或「網路外部性」（Network Externality）。簡單來說，是指單一產品的優越性並不能決定其價值，該產品、服務的價值，隨著使用人數的增加而增加，亦即網路覆蓋率才是關鍵。因此，儘管GSM在技術上可能不如PDC，但由於全球通用，人們更傾向於選擇GSM。
這就如同昔日的錄影帶戰爭中，索尼的Betamax（簡稱Beta）技術雖然優於VHS，但由於VHS的使用者更多，最後VHS勝出，Beta黯然退場。這說明，僅有技術優勢並不足以成就商業成功。
在2G失敗後，日本認為如果能在第三代行動通訊技術（3rd-Generation，簡稱3G）掌握世界認可的技術，或許能在全球市場占據主導地位，因此日本企業參加制定3G國際標準的會議。然而，日本企業只派出工程師，而歐美企業則派出包括工程師、行銷和經營策略人員在內的團隊。
日本的參與者發現，歐美企業的代表不僅討論技術可行性，更關注各項標準對自身事業的影響，例如哪些標準更有利或不利於自己的產品，由於日本代表缺乏商業方面的知識，無法參與這些討論。
這個例子顯示出，日本製造業存在著一種「只要技術好，客戶就會買單」的單純思維，甚至可以說是天真。
2超越美國的半導體製造技術
經營管理學者瑞貝卡．韓德森（Rebecca Henderson）和金姆．克拉克（Kim Clark）在一九九○年發表的一篇論文《架構性創新》（Architectural Innovation）中，介紹日本在半導體光刻機上的突破。
在一九七○年代，美國企業Casper在半導體光刻機領域處於領先地位，而日本的佳能則挑戰這一地位，開發出新型光刻機。
光刻機的作用是在矽晶圓上精確地蝕刻電路圖案，傳統的密著式曝光會將設備直接接觸晶圓，而佳能採用的非接觸式曝光則在設備和晶圓之間保持一定距離。除了機械與基板是否接觸的差異，兩種方式使用的零件相同，但非接觸式曝光需要精準的位置調整技術，這涉及到架構知識，也就是如何將各個零件組合在一起。佳能成功掌握了這項技術，開發出新型的非接觸式光刻機。
非接觸式曝光有什麼優點呢？使用密著式曝光時，如果機械與基板間有灰塵時，會刮傷基板成為不良品；非接觸式曝光的優勢在於減少晶圓被刮傷的風險而提高良率，因此佳能的光刻機性能更優越。
隨著佳能等日本廠商在光刻機領域的崛起，帶動了日本國內半導體產業，如NEC、三菱電機、日立等半導體製造商的蓬勃發展。當時，半導體產業以垂直整合模式為主，因此半導體的強盛也代表上下游產業鏈同步壯大，半導體製造商和設備商彼此相輔相成，共同發展。這種情況不僅在日本，在美國也呈現同樣的趨勢。半導體製造與設備領先，使得佳能和尼康的角色愈來愈重要，美國Casper因而倒閉，一九八○年代成為日本的光輝時代。然而，由於《日美半導體協議》的影響，日本半導體產業開始走下坡，逐漸落後於其他國家。
從宏觀角度來看，目前日本在全球市場上只剩矽晶圓和部分零組件仍處於領先地位。在電子產業中，普遍抱著「如果在終端產品上無法競爭，就應該轉向生產零件和設備」的想法。但其實即使是中間產品製造商，也必須重視與終端消費品製造商之間的聯繫和緊密關係。
3歐洲電動車對抗豐田汽車的全方位戰略
受到全球暖化的影響，以歐洲和中國為中心，汽車產業主流正逐漸轉向電動車。豐田汽車除了生產電動車，同時也開發混合動力車、燃料電池車、氫引擎車等多種車型，採取全方位的戰略。
據我個人推測，豐田汽車對市場很可能抱著如下的判斷：
「從全球的角度來看，像歐洲這樣積極脫離石油的國家，更容易接受電動車。但日本、美國中西部等依賴火力發電的新興國家未必需要選擇電動車來完成脫碳（Decarbonization）。何況許多地區的電力供應基礎設施並不完備，尤其是全球汽車銷量最大的豐田，不僅在日本國內，還在北美、南美、歐洲、亞洲等多個地區銷售汽車。反觀福斯汽車，八○％以上的銷量來自中國，而中國和歐洲等地區積極推動電動車，因此可以專注於電動車的發展，但豐田所面臨的市場情況複雜得多，由於電力基礎設施不夠完備的問題，無法採取同樣的策略。」
此外，歐洲國家在制定標準和規範時，主要的著眼點並非技術的合理性，而是更注重如何有利於本國的製造商和企業。在電動車的討論中，由於電動車對歐洲製造商有利，他們一直傾向於支持電動車，並主導了相關議題。
中國同樣希望將汽車產業提升至世界級水準，由於傳統內燃機技術難以與日美歐競爭，中國希望透過電動車這種全新的技術來扭轉局勢。因此，無論是歐洲或中國，推動電動車作為環境友好技術，在很大程度上也是為了發展及保護本國產業。
然而，目前的電動車並非絕對環保，如果發電不採用綠色能源，電動車對於環保就毫無意義。此外，電池的回收、再利用和處置問題尚未解決，未來大量廢棄電池將對環境造成巨大負荷，因此不能輕易斷定電動車一定環保。
豐田採取全方位戰略的原因就在於此。豐田認為，電動車並非實現碳中和（Carbon Neutral）的唯一途徑，從技術面來看，這是正確的觀點。
然而，日本從菅義偉執政時期開始就大力推廣電動車，彷彿只有電動車才能達成碳中和，豐田的戰略也因此受到愈來愈大的壓力，難以全面推行其多樣化的產品線。如果連政府都不支持，那麼即使豐田的觀點再正確，也很難被社會所接受。
技術人員往往只關注技術本身，而忽略了商業方面的考量，這也是日本製造業的一個大問題。此外，現代汽車配備大量的ECU，對半導體的需求比以往任何時候都高，對於半導體產業來說，汽車市場也變得愈來愈重要。
然而，歐洲汽車產業由於不想出手援助競爭對手的日本汽車產業，傳統上儘量避免使用日本製造的汽車零件，他們更傾向於在歐洲本地採購或是從韓國等其他地區進口。
半導體產品可能也會出現類似的趨勢。為了應對這種情況，豐田、本田等日本汽車製造商共同成立「汽車用先進SoC技術研究聯盟」（Advanced SoC Research for Automotive, ASRA），旨在促進日本半導體產業的發展，如果日本國內擁有更多的半導體製造業，與汽車產業的合作就會更加密切，從而促進日本汽車產業等其他產業的共同成長。
4日本在一九八○年代的成功經驗
接下來談一談日本的成功經驗。日本在二十世紀後半期曾經歷過電子產業的蓬勃發展。
二戰後，日本在一九六○年簽訂的《美日安保條約》保護傘下，得以大幅降低國防支出，將節省下來的預算投入產業發展。政府以官民合作的方式大力扶植產業，這是日本的一大幸運。此外，當時日本的產業結構為「護送船團方式」，即以銀行為中心的企業集團相互持股所組成，因此不像歐美企業有許多追求短期收益的股東，較少受到股東意見的干預，得以進行長期研發。
在這些有利因素的加持下，日本得以長期投入優秀的技術開發，並將其落實於產品功能和性能上，進而創造出新的功能價值。當時，日本產品的技術優越性得到全球消費者的認可，成功建立「高科技產品非日本製不可」的品牌形象。因此，在一九八○、一九九○年代，日本的電子產業取得了巨大的成功。
然而，日本的半導體應用產品的發展，卻幾乎與這些政府和銀行主導的產業政策背道而馳。
半導體是一種介於導體（例如可以導電的鐵、銅等）和絕緣體（例如無法導電的玻璃、塑膠等）兩者間的物質，透過摻雜少量雜質可以控制半導體的電流。如第一章所述，美國人首先發現半導體的特性並運用在整流器、放大器和開關上，並發明二極體和電晶體，這些都是早期的半導體。
最初，美國認為電晶體只能用於放大低頻訊號。而看準了「如果能製造出高頻電晶體，就能做出比真空管收音機更小、壽命更長的收音機」這一點的，正是日本的東京通信工業（Tokyo Tsushin Kogyo），也就是現在的索尼。
索尼當時並非隸屬於任何銀行集團，也不是能期待政府支援的企業。儘管如此，他們還是決定嘗試利用電晶體來製作收音機。
索尼創立於一九四六年，成功地透過開發錄音機在音響製造產業站穩一席之地。
為了開發錄音機，索尼招募許多大學畢業的工程師。由於當時日本企業普遍實行終身雇用制，公司必須為這些工程師提供晉升機會。然而，一家只有錄音機業務的公司無法提供足夠的晉升職位，因此索尼決定開拓新業務，其中一項就是製作收音機。但他們不滿足於普通的收音機，而是希望開發具有技術創新性的產品，因此將目光轉向電晶體。
電晶體可以放大電流，索尼巧妙地利用這一特性，可以放大聲音驅動揚聲器或者接收微弱的無線電波並放大，從而製作出電晶體收音機。
當時的電晶體只能處理像聲音這樣的低頻訊號，因此市面上只有低頻電晶體，而美國想利用電晶體來縮小放大器的體積，應用在助聽器等產品上；另一方面，由於收音機的電波是高頻訊號，所以當時普遍認為用電晶體製作收音機的想法不切實際。
在這樣的背景下，索尼認為：如果能製造出高頻電晶體，就能接收廣播訊號，並加以放大轉換成聲音，製作出收音機。於是，索尼在神奈川縣厚木市建造電晶體工廠，量產電晶體，並推出電晶體收音機，可說是日本半導體產業的誕生。
繼索尼成功後，許多日本家電製造商也開始關注半導體，紛紛將電晶體應用於收音機、擴大器及電視機等產品。當時完全不使用真空管、只用半導體製造的產品被稱為「固態」（solid-state）產品，使用半導體本身就代表著先進科技，也創造出產品的功能價值。
當時在美國誕生了將多個電晶體等半導體整合封裝成一個包裝，也就是積體電路的概念，將多個零件組成具有某種功能的電路，稱為「分立式電路」；而積體電路的概念，就是將分立式電路整合到單一晶片中，藉此減少零件數量並降低製造成本。
積體電路的概念問世後，各家廠商紛紛投入晶片的研發。最初，晶片主要應用於電腦和計算機等產品，但隨後應用範圍不斷擴大。
索尼將無法用於收音機等高頻應用的不良電晶體，作為運算裝置的開關，開發並銷售一款全電晶體電子計算機SOBAX。然而，夏普和卡西歐成功開發出採用積體電路的更小型化電子計算機而搶占了市場。夏普和卡西歐在計算機用半導體的開發競爭中處於領先地位，成為世界頂級的計算機製造商。
許多日本製造商都依循同樣的模式，透過開發新技術、創造新產品、提升功能和性能來累積成功的經驗。然而，這也導致日本製造商產生了一種根深蒂固的觀念，認為開發新技術、提升功能和性能，就是邁向成功的捷徑。
5半導體的外部銷售業務
前面所討論的是日本製造商開發的半導體，主要用於自家產品，例如從電晶體開始發展半導體業務的索尼，在一九八○年代之前，生產的半導體幾乎全部用於自家的產品。
而現在的半導體製造商，例如以手機晶片組聞名的美國高通，專注生產手機用半導體，並不生產終端產品手機（雖然高通曾經嘗試開發手機，但後來將手機研發事業出售給日本京瓷）。高通開發的手機用半導體零組件出售給蘋果、三星等客戶，裝載於這些企業製造的智慧型手機。
雖然現在將半導體作為零組件出售給其他公司已經成為一種常態，但索尼首次將半導體作為零件外銷的業務是影像感測器。
在CMOS影像感測器出現之前，電荷耦合元件（Charge Coupled Device, CCD）是全球第一個半導體影像感測器。CCD由美國貝爾實驗室於一九六○年代開發，在日本則由索尼領導開發。
在CCD問世前，索尼開發的技術和零件基本上只用於自家產品。然而，由於CCD的良率較低，光是要供應自家產品的CCD需求要規模量產也十分困難，因此索尼從很早就開始零件外銷和代工生產（Original Equipment Manufacturer, OEM）事業。
如何將內部生產的設備用於外部銷售、制定適合各種客戶的產品規格、優先考慮外部客戶的需求而非內部需求？索尼從CCD的黎明期就已經開始積累這些外銷業務的智慧，轉化為公司的競爭力。如此重視外部銷售業務，或許是因為索尼體認到半導體是一種規模經濟且十分重要的事業。
6數位化浪潮吞噬日本企業
先暫時轉換一下話題，在二○○○年代，日本電子產業的根基曾一度面臨嚴峻的挑戰，那就是數位浪潮。過去日本企業透過結合類比技術來發揮產品的功能和性能，然而，在數位化時代，大部分的功能和性能都取決於軟體和半導體的優劣，類比技術的發揮空間變得極小，軟體開發完全是固定成本。
以類比電視為例，生產一百台需要一百套零件，但軟體則不同，生產一台和生產一百台的成本幾乎一樣。因此，生產數量愈多，愈容易攤平成本，也就是說，規模經濟的效果顯著。半導體也是資本密集產業，固定成本同樣很高，生產數量愈大，獲利愈多。
在軟體和半導體成為市場主流的時代，能夠大量生產並大量銷售的企業才能勝出，這就是數位時代電子產品競爭的樣貌。
一九八二年索尼與荷蘭飛利浦共同開發出雷射唱片（Compact Disc, CD），但在一九七○年代就已經開發出脈波編碼調變（Pulse- Code Modulation, PCM）訊號處理器，能夠將類比音訊轉換為數位訊號，並將其轉換為影像訊號記錄在錄影帶上。也就是說，索尼早在一九七○年代就開始挑戰數位音訊領域。
然而，當時的創始人井深大卻告誡員工：「不要涉足數位領域。數位產品很容易被大量複製，如果不大量生產，就無法獲利，這與以往的經營方式不同。」正如井深大所預言，進入二○○○年代後，無法大量銷售產品的製造商紛紛被市場淘汰。
簡而言之，數位化打破日本企業擅長的「只要開發新技術，即使不大量生產也能獲利」的商業模式。
