第１章　超越GAFA的經營績效 ──持續創造價值四大關鍵
（前略）
一直以來，樂高只專注於積木的開發與生產上，卻從不曾輸給削價與技術競爭，也確保自身獨特的品牌力，持續被選為全球最佳玩具製造商的秘密，就在於──樂高長年不斷建立，並精益求精的四大強項。

強項○1 砲火集中：大膽專注的商業模式
樂高的強項，第一點就在於他們很清楚自己的競爭力在哪裡，並且把砲火集中。對樂高來說，那就是把事業焦點集中在積木的開發與生產上。
樂高的積木專利從一九八○年代便在全球各地過期了，現在任何一家廠商都可以製作跟樂高一模一樣的積木。事實上，很多廠商生產了可以與正牌的樂高積木互換的廉價積木，群魔亂舞之下，樂高一時之間被泛用化的浪潮給捲走了。
有一段時間，樂高為了突破這樣的困境，將事業多角化經營，往「丟掉積木」的方向猛進，可是這樣的改革卻以失敗告終。
被追到死巷的樂高於是決定再度把事業重心擺回開發與生產積木的這項自家公司強項上，把投資集中在這上頭，再也沒有三心二意，不斷精益求精的結果，奠定下了超高效率的經營模式。
現今樂高也跨足電影與電子遊戲等多樣領域，不過除了積木開發與生產外，其他產品，基本上是以合約方式提供。
就像我之前所說，這種極其簡單的經營模式，為樂高帶來了超高營益率。掌握住自己的長處，善用長處，建構起良好的經營體制，這便是樂高之所以強大的第一要因（細節請見第四章）。

強項○2不斷催生熱銷款：提高打擊率的產品開發方式
樂高雖然清楚自家公司的長處，也把事業重心擺在上頭，可是光靠這樣，並不能持續將其他生產廉價積木的競爭對手遙遙甩在後頭。樂高必須要一直推出能夠凌駕於其他對手之上的暢銷產品。
可是要一直生產出能夠把一下子喜歡這個、一下子喜歡那個的小孩子的心給緊緊抓住的商品，這不是一件易事。因此玩具業界也跟電影業或音樂業界一樣，對於產品的判斷很容易失準，有業績容易不安穩的危險。
要怎麼樣在這樣的環境裡頭，一直領先群雄呢？
就結論來說，樂高已經在它們公司體制裡頭，建立起了每一年都能夠推出熱賣款的結構。
在樂高，一樣新產品並不是在開發出來的當季就結束了，而是能一直循環使用，再度孕生出另一批新產品，樂高已經建立起了這樣獨特的架構，取得了非常好的成績。其結果，就是樂高現在每年都會推出超過三百五十款的新產品，而每年營收，有一半以上就是由這些新產品所貢獻而來（細節請見第四章）。

強項○3活用強大社群力：從粉絲創意中開拓出暢銷品
第三樣強項，就是巧妙的把熱愛自家商品的粉絲力量，引進產品的開發之中。
樂高很聰明的把種種樂高鐵粉所建立起來的社群裡頭的巧思融進了它們產品的開發中，藉此打造出前所未有的創新產品。
在製造端的產品開發裡，時常存在著一種矛盾。
就是為了確保收益，廠商需要有一定程度以上的銷售量，於是開發新產品時，很容易會一直從舊有的熱賣款中抄襲，尋求滿足消費者需求的最大公約數。可是當你設定的目標族群愈廣時，你就愈難打造出萬一判斷精準的話，很容易賣翻天的這樣潛力的實驗性商品。
但若是不能在開發產品時，將超越既有路線的創思給擷取進商品裡，以中長期的眼光來看，廠商的活力絕對會停滯。
於是樂高便把某一項作法帶入了它們新產品的開發中。那就是將分散於全世界各地角落的樂高迷們的創意給引進它們的產品開發中、被稱為「樂高Ideas」的粉絲平台。樂高在那個平台上廣徵粉絲作品，進行人氣投票，並且將受歡迎的產品實際生產，我想這大概可以算是樂高版的群募吧。
將粉絲聲音反映於產品開發上，這麼做看起來好像很簡單，實則不然。一樣想法要發展成實際可以經營的生意，必須先解決掉各種難題，實際上，樂高整整花了六年以上的時間不斷從錯誤中修正，才將這服務實際付諸執行。
樂高在建構「樂高Ideas」的過程中，再度認清到自家公司的長處就在於擁有活躍的粉絲社群這件事。
因此樂高現在依然非常用心的經營粉絲社群，諸如「樂高達人」、「樂高大使聯絡網」等等，提供了許多認同與讚美粉絲的架構制度，讓人覺得身為一位樂高迷是很光榮的事，諸如這些策略，樂高用心良多。
我在序章裡頭也提過，「樂高Ideas」是與日本創業家所共同完成的服務（細節請見第五章）。

強項○4明確的存在意義：不斷對公司內外表明企業「主軸」
樂高的第四個強項，就在於樂高非常明確的向外界傳達出「自己為何存在」的公司存在意義。
樂高將Mission（使命）、Vision（願景）、Value（核心價值）、Promise（承諾）、Spirit（精神）等多項行為準則定義為「樂高企業發展指南」，清楚全面打出公司所要追求的方向。
比如說自從二○一○年之後，樂高更投入於永續經營中，這也是源於使命項目中所揭示的理念──「Inspire and develop the builders of tomorrow（激發與培育未來的創造者）」。
若想提供未來的創造者永續價值，企業就必須將永續觀念帶入經營裡頭，重新審視企業環境、職場多樣性、工作意義、員工幸福度等等制度面向。
樂高從推廣再生能源利用、削減二氧化碳目標，甚至重新檢討主要產品積木的原料等等，打出的企業對策，完全遵循了它們所提出的企業發展指南。
這種企業之所以存在的意義，近幾年，在日本也以「Purpose（使命）」這個字眼逐漸廣為人知。
當企業明確提示出了自己所要追求的方向後，對於公司理念感到贊同的員工便會更願意投入於工作中，最後便能帶動員工的士氣與提升他們的工作價值。
「我們所追求的是一個能讓員工認同公司使命、感覺這裡屬於他們的職場。今後的時代，企業想要招攬優秀人才，該如何明確傳達出自己的企業使命，這在經營上將會愈來愈重要。」
克里斯蒂安森如此說明。當然，如何將這種公司存在的意義以一種清楚易懂的方式傳達給公司內外，也考驗著經營高層的智慧（細節請見第八章）。

持續創造價值的四大要件：
○1理解自己的強項
○2創造一種能不斷收獲佳績的體系
○3經營社群、強化連結
○4明確表達出自我存在意義

樂高為了克服被泛用品化的危機而培育出來的這四大強項，同樣也適用於正面臨同樣困境的企業，這點其實是非常本質的。
此外，泛用品化這個議題，在如今伴隨AI興起所造成的人類價值何在的大哉問上，也可以當成一個我們探討這議題時的檢討因素。就這觀點來看，樂高的存在極其具有啟發性。究竟樂高是如何提升「人的價值」呢？這就煩請各位讀者翻閱第六章與第七章了。

當然，樂高也不是一下子就找到了答案。
當我們回顧樂高史，它們也曾經陷入於過於驕傲自滿，未曾意識競爭環境已經改變的事實，而陷入嚴重經營危機的時期。
當兒童用戶的心已經跑了，樂高還是很自負，認為自己最懂兒童的心，不知變通的結果終於迎來了危機。
等到樂高發現不對勁，從外頭找來了企業重建專家，努力的結果並未連結到成功。結果就是在二○○○年代前期，真真確確的瀕臨了破產邊緣。
但也就是在這些不斷克服危機的過程中，淬鍊出了強大的樂高。
樂高所終於尋覓出來的擺脫泛用化經營的作法，就本質上來說，也可以說是一段建築起獨一無二、不輸給削價也不輸給技術競爭的品牌打造過程。
究竟樂高是如何來到今天？
要了解這點，就必須先從樂高最初面臨的經營危機說起。