【書摘1】
為本土服務業開路 數位轉型健診評估攻略
陳意文（淡江大學資訊傳播學系專任副教授暨數位轉型研究團隊）
在數位轉型逐漸成為顯學之際，由於環境變化快速，企業的首要之務即為「決定轉型時機」與「確認轉型成效」。不過，在組織的決策過程中，當客觀的評估工具發展尚未成熟時，對於轉型的判斷則較仰賴管理層對總體趨勢的觀察與自我優勢的分析，欠缺如體檢般較具制度化的定期檢驗與追蹤，因此就長期的策略規畫而言，並不易建立檢核數據以確保領先狀態與掌握改善空間。
六個觀點領航 確保走在正確的轉型道路上
發展評估工具需奠基於學理基礎，在過去的相關研究中，與數位轉型實務脈絡較為相近者為「科技採用」（technology adoption）與「創新採用」（innovation adoption）觀點，在理論上已建立如突破導入障礙或調整內部文化的科技框架理論、組織變革或組織創新等概念，亦透過編制如組織創新量表，或組織變革準備度等評量項目，作為企業自評指標。
事實上，數位轉型的衡量工具應進一步考量業種的差異。在面對轉型挑戰的眾多業種之中，服務業往往直接面對終端顧客，且消費主力常以Z世代的數位原生族群居多，其消費偏好更為複雜多變，必須提供虛實整合的全方位服務，故廠商常需組合各項專業環節以建構數位生態體系。
因此，相較於其他業種的數位轉型策略，服務業更傾向採取科技與經營共融互補的發展思維，在建立衡量指標時需整合多元觀點，例如同時考量組織內部的資源基礎與外部的生態鏈結等，才能宏觀地評估企業對數位轉型的整體作為。以下將逐一介紹發展數位轉型衡量指標時，應納入的各項立論觀點：
觀點1 數位策略思維（Digital Strategic Mindset）
新興科技的導入，將滲透組織的日常營運並啟動事業發展的新面向，因此，數位轉型可視為企業的創新契機，廠商往往需要重新調整組織結構、核心願景與策略目標。
舉例而言，與民眾生活息息相關的便利商店，過去的核心業務為優化POS系統與提高物流效率，讓消費者享受隨處可買的便捷生活；不過，當全家便利商店率先啟動數位轉型，採用行動支付、電商平台與LINE「全＋1行動購」等服務時，其組織目標已調整為藉由數據分析與經營，協助店長獲利並強化顧客忠誠。
上述案例顯示，企業發展數位轉型的優先事項即為策略思維的對焦，廠商必須提供對未來藍圖的明確規畫、培養決策階層的敏捷意識，並成立專責團隊或編列對等的預算規模等，才能落實轉型的具體目標。
觀點2 數位人力資本（Digital Human Capital）
組織願景與目標，需要透過卓越領導者與專責團隊才有機會落實，而「人才」即是企業內部最能建立價值與發揮優勢的來源之一。
在管理理論中，「資源基礎觀點」（Resource-based view）特別強調人力資源的重要性，並可轉化為人力資本的存量概念，作為奠定企業發展的基石。在《哈佛商業評論》與系統商SAP舉辦的「數位轉型鼎革獎」中，特別設立「數位轉型領袖獎」，代表實務界亦肯定領導人才對推動數位轉型重要性。
遠傳電信總經理井琪為首屆「數位轉型領袖獎」得主，她不僅提出「大人物」策略，積極投入大數據、人工智慧、物聯網的領域，更強調「數位轉型、人才先行」，認為轉型的必要條件是人才要培養、員工要溝通，以及懂技術的要懂商務，顯見人力資本在數位轉型中的關鍵角色。
觀點3 數位科技能力（Digital Technological Capability）
除了人力資本之外，「科技能力」也是組織推動數位轉型時的重要資源基礎。企業雖可透過引進前瞻科技以強化技術優勢，但新興技術需滲透日常營運，組織從下到上皆需熟悉其操作與應用，才能充分發揮科技能耐。以全台擁有800萬名會員的PX Pay為例，全聯福利中心成功開發支付App，不僅運用大數據分析掌握客群輪廓，更藉由AI技術預測潛在消費行為。
全聯更導入行銷科技（MarTech）支援跨社群媒體平台以精準投放數位廣告，並應用全通路推播商品訊息，讓消費者能享受個人化的商品推薦。挾著PX Pay的成功基礎，全聯近期採用串接技術推廣「全支付」，亦突破封閉式的自營點數應用，轉為開放式的夥伴串聯互惠，打造多元服務平台，透過科技的逐步升級而創造優越的顧客體驗。
觀點4 數位組織氛圍（Digital Organizational Climate）
雖然導入新興科技有助於數位轉型，但科技框架理論明確點出：人們對科技的認知與所處情境，是影響導入成敗與形成導入障礙的主因。因此，組織可透過孕育對科技友善的職場文化、設計完善的獎酬制度，以及建立創新的內部文化等，將數位科技的價值鑲嵌於組織的整體氛圍中，獲得成員的正向認同。
獲得「數位轉型鼎革獎」服務業楷模獎的瑞助營造，面對土地開發的繁複流程與工地管理的多元細節，為了翻轉在工人們的傳統思維，為每個部門量身打造資訊課程，因而帶動員工的觀念革命，願意接納新系統而提升效率並提高收益，奠定推動不同轉型階段的組織文化。
觀點5 創新商業模式（Innovative Business Model）
除了擬定策略目標與深化組織資源之外，由於數位轉型涉及既有營運方向的調整與新事業的布局，企業必須透過商業模式的重新設計或優化，以開發新市場機會。當數位科技作為設計商業模式的創新元素時，許多涉及企業營運的項目皆需同步調整，例如目標族群的服務體驗、組織的運作效能，以及策略夥伴的關係重組等，進而創造價值與獲取收益。
以DVD的線上租借與販售模式為例，網飛公司（Netflix）透過多次的轉型，不斷以數據科技驅動新興商業模式的設計，發展訂閱服務、個人化推薦，以及獨家播映原創內容等，與時俱進地面對客戶的娛樂需求，成為串流媒體領域的領先廠商。
觀點6 數位生態系統（Digital Eco System）
當數位科技作為驅動企業成長引擎時，由於顧客的數位足跡涵蓋生活中的許多面向，一旦透過事業結盟或建立策略夥伴，將有助於形成整合服務平台，創造以消費者為中心的生態系統。因此，許多電商平台將「跨域多元」視為數位轉型的核心服務思維，例如富邦集團與台灣大哥大電信集團將momo購物網打造為「mo幣生態圈」，發展電信「帳單線上折抵」、影音「myVideo租/購片折抵」等服務。
此舉亦即為參考樂天集團的樂天生態圈，該集團透過虛實整合70類以上的生活需求，滲透包括旅遊、個人財務、電商、體育賽事等各種消費面向，以完整的數位生態圈建立會員制，不僅讓會員們體驗跨平台的點數共享，也使生態系中的成員能串接彼此資源並創造發展綜效。
【書摘2】
Nik：運動品牌靠DTC顛覆傳統零售
DATA
Nike是一家美國運動用品公司，1972年成立，專注於研發生產及銷售各類體育運動的鞋類、服裝、設備和配件等產品，總部設在俄勒岡州。截至2021年底止，Nike在全球共有1,048家分店。根據國際品牌顧問公司Interbrand發布的《2021年全球最佳品牌百強榜》（Best Global Brands 2021），Nike列居總排名第11名、運動類第一名。
轉型動機 渴望掌握所有消費數據
零售業品牌商過去與消費者之間，往往隔了一層又一層的經銷或通路商，使得品牌商與消費者關係維護不易，因此，Nike於2017年10月起，開始積極採取「直接面對消費者」（Direct to Customer，DTC或D2C）策略，希望可以使供應鏈變得更加敏捷，也能夠藉此掌握消費者的消費數據；再者，可透過線上社群或自媒體與零售管道的串聯，更完整地洞察消費者的樣貌與需求，據以提供更加個人化的產品與服務體驗。
轉型方法 靠數位創新顛覆自我
2017年10月，Nike宣布合作零售業者的數目將從3萬家驟降至40家，僅保留特別突出或能提供差異化服務的菁英零售業者，其他則轉至線上銷售。
2019年11月，Nike更宣布停止在美國電商巨頭Amazon網站上銷售，並表示將改以自有銷售管道為主。其後，Nike在PC端官方商城Nike.com以外，陸續推出五大App，透過經營社群的方式，加深與消費者的互動與連結，包括：Nike App、SNKRS、Nike Training Club、Nike Run Club、Nike Athlete Studio……等。
收購策略聚焦於數據分析
透過官網和五大App，Nike在接觸到目標客群的同時，還得以收集到更多消費者數據，可作為研發、營運之重要決策依據。事實上，Nike繼2018年收購消費者資料分析公司Zodiac，2019年又陸續收購了掃描量身時尚科技公司Invertex以及AI零售預測分析新創公司Celect，又於2021年2月收購了數據整合分析平台Datalogue，這些併購案在在顯示Nike快速擴展數位能力，以達到「直接面對消費者」策略的重要作為。
用App把人流從線下導回線上
除了App，Nike更進一步結合其他數位應用，於2018年起開始在不同國家、地區推出各種新型態概念店，賦能實體零售店的消費者體驗。例如，Nike Live概念店的店面陳列產品種類，會依據後台數據而快速更新，會員可在App上預訂商品再到店內智能儲物櫃掃描取貨，也能預訂一對一專家諮詢服務。此外，Nike Live設有回訪獎勵機制，會員透過App紀錄定期回訪，可獲得免費贈品。
2020年7月，Nike在中國廣州新開業的全球首家Nike Rise概念店，則強調消費者可以體驗到一系列由結合Nike App所提供的實體零售服務，也就是「Nike App at Retail」系列功能。
為本土服務業開路 數位轉型健診評估攻略
陳意文（淡江大學資訊傳播學系專任副教授暨數位轉型研究團隊）
在數位轉型逐漸成為顯學之際，由於環境變化快速，企業的首要之務即為「決定轉型時機」與「確認轉型成效」。不過，在組織的決策過程中，當客觀的評估工具發展尚未成熟時，對於轉型的判斷則較仰賴管理層對總體趨勢的觀察與自我優勢的分析，欠缺如體檢般較具制度化的定期檢驗與追蹤，因此就長期的策略規畫而言，並不易建立檢核數據以確保領先狀態與掌握改善空間。
六個觀點領航 確保走在正確的轉型道路上
發展評估工具需奠基於學理基礎，在過去的相關研究中，與數位轉型實務脈絡較為相近者為「科技採用」（technology adoption）與「創新採用」（innovation adoption）觀點，在理論上已建立如突破導入障礙或調整內部文化的科技框架理論、組織變革或組織創新等概念，亦透過編制如組織創新量表，或組織變革準備度等評量項目，作為企業自評指標。
事實上，數位轉型的衡量工具應進一步考量業種的差異。在面對轉型挑戰的眾多業種之中，服務業往往直接面對終端顧客，且消費主力常以Z世代的數位原生族群居多，其消費偏好更為複雜多變，必須提供虛實整合的全方位服務，故廠商常需組合各項專業環節以建構數位生態體系。
因此，相較於其他業種的數位轉型策略，服務業更傾向採取科技與經營共融互補的發展思維，在建立衡量指標時需整合多元觀點，例如同時考量組織內部的資源基礎與外部的生態鏈結等，才能宏觀地評估企業對數位轉型的整體作為。以下將逐一介紹發展數位轉型衡量指標時，應納入的各項立論觀點：
觀點1 數位策略思維（Digital Strategic Mindset）
新興科技的導入，將滲透組織的日常營運並啟動事業發展的新面向，因此，數位轉型可視為企業的創新契機，廠商往往需要重新調整組織結構、核心願景與策略目標。
舉例而言，與民眾生活息息相關的便利商店，過去的核心業務為優化POS系統與提高物流效率，讓消費者享受隨處可買的便捷生活；不過，當全家便利商店率先啟動數位轉型，採用行動支付、電商平台與LINE「全＋1行動購」等服務時，其組織目標已調整為藉由數據分析與經營，協助店長獲利並強化顧客忠誠。
上述案例顯示，企業發展數位轉型的優先事項即為策略思維的對焦，廠商必須提供對未來藍圖的明確規畫、培養決策階層的敏捷意識，並成立專責團隊或編列對等的預算規模等，才能落實轉型的具體目標。
觀點2 數位人力資本（Digital Human Capital）
組織願景與目標，需要透過卓越領導者與專責團隊才有機會落實，而「人才」即是企業內部最能建立價值與發揮優勢的來源之一。
在管理理論中，「資源基礎觀點」（Resource-based view）特別強調人力資源的重要性，並可轉化為人力資本的存量概念，作為奠定企業發展的基石。在《哈佛商業評論》與系統商SAP舉辦的「數位轉型鼎革獎」中，特別設立「數位轉型領袖獎」，代表實務界亦肯定領導人才對推動數位轉型重要性。
遠傳電信總經理井琪為首屆「數位轉型領袖獎」得主，她不僅提出「大人物」策略，積極投入大數據、人工智慧、物聯網的領域，更強調「數位轉型、人才先行」，認為轉型的必要條件是人才要培養、員工要溝通，以及懂技術的要懂商務，顯見人力資本在數位轉型中的關鍵角色。
觀點3 數位科技能力（Digital Technological Capability）
除了人力資本之外，「科技能力」也是組織推動數位轉型時的重要資源基礎。企業雖可透過引進前瞻科技以強化技術優勢，但新興技術需滲透日常營運，組織從下到上皆需熟悉其操作與應用，才能充分發揮科技能耐。以全台擁有800萬名會員的PX Pay為例，全聯福利中心成功開發支付App，不僅運用大數據分析掌握客群輪廓，更藉由AI技術預測潛在消費行為。
全聯更導入行銷科技（MarTech）支援跨社群媒體平台以精準投放數位廣告，並應用全通路推播商品訊息，讓消費者能享受個人化的商品推薦。挾著PX Pay的成功基礎，全聯近期採用串接技術推廣「全支付」，亦突破封閉式的自營點數應用，轉為開放式的夥伴串聯互惠，打造多元服務平台，透過科技的逐步升級而創造優越的顧客體驗。
觀點4 數位組織氛圍（Digital Organizational Climate）
雖然導入新興科技有助於數位轉型，但科技框架理論明確點出：人們對科技的認知與所處情境，是影響導入成敗與形成導入障礙的主因。因此，組織可透過孕育對科技友善的職場文化、設計完善的獎酬制度，以及建立創新的內部文化等，將數位科技的價值鑲嵌於組織的整體氛圍中，獲得成員的正向認同。
獲得「數位轉型鼎革獎」服務業楷模獎的瑞助營造，面對土地開發的繁複流程與工地管理的多元細節，為了翻轉在工人們的傳統思維，為每個部門量身打造資訊課程，因而帶動員工的觀念革命，願意接納新系統而提升效率並提高收益，奠定推動不同轉型階段的組織文化。
觀點5 創新商業模式（Innovative Business Model）
除了擬定策略目標與深化組織資源之外，由於數位轉型涉及既有營運方向的調整與新事業的布局，企業必須透過商業模式的重新設計或優化，以開發新市場機會。當數位科技作為設計商業模式的創新元素時，許多涉及企業營運的項目皆需同步調整，例如目標族群的服務體驗、組織的運作效能，以及策略夥伴的關係重組等，進而創造價值與獲取收益。
以DVD的線上租借與販售模式為例，網飛公司（Netflix）透過多次的轉型，不斷以數據科技驅動新興商業模式的設計，發展訂閱服務、個人化推薦，以及獨家播映原創內容等，與時俱進地面對客戶的娛樂需求，成為串流媒體領域的領先廠商。
觀點6 數位生態系統（Digital Eco System）
當數位科技作為驅動企業成長引擎時，由於顧客的數位足跡涵蓋生活中的許多面向，一旦透過事業結盟或建立策略夥伴，將有助於形成整合服務平台，創造以消費者為中心的生態系統。因此，許多電商平台將「跨域多元」視為數位轉型的核心服務思維，例如富邦集團與台灣大哥大電信集團將momo購物網打造為「mo幣生態圈」，發展電信「帳單線上折抵」、影音「myVideo租/購片折抵」等服務。
此舉亦即為參考樂天集團的樂天生態圈，該集團透過虛實整合70類以上的生活需求，滲透包括旅遊、個人財務、電商、體育賽事等各種消費面向，以完整的數位生態圈建立會員制，不僅讓會員們體驗跨平台的點數共享，也使生態系中的成員能串接彼此資源並創造發展綜效。
【書摘2】
Nik：運動品牌靠DTC顛覆傳統零售
DATA
Nike是一家美國運動用品公司，1972年成立，專注於研發生產及銷售各類體育運動的鞋類、服裝、設備和配件等產品，總部設在俄勒岡州。截至2021年底止，Nike在全球共有1,048家分店。根據國際品牌顧問公司Interbrand發布的《2021年全球最佳品牌百強榜》（Best Global Brands 2021），Nike列居總排名第11名、運動類第一名。
轉型動機 渴望掌握所有消費數據
零售業品牌商過去與消費者之間，往往隔了一層又一層的經銷或通路商，使得品牌商與消費者關係維護不易，因此，Nike於2017年10月起，開始積極採取「直接面對消費者」（Direct to Customer，DTC或D2C）策略，希望可以使供應鏈變得更加敏捷，也能夠藉此掌握消費者的消費數據；再者，可透過線上社群或自媒體與零售管道的串聯，更完整地洞察消費者的樣貌與需求，據以提供更加個人化的產品與服務體驗。
轉型方法 靠數位創新顛覆自我
2017年10月，Nike宣布合作零售業者的數目將從3萬家驟降至40家，僅保留特別突出或能提供差異化服務的菁英零售業者，其他則轉至線上銷售。
2019年11月，Nike更宣布停止在美國電商巨頭Amazon網站上銷售，並表示將改以自有銷售管道為主。其後，Nike在PC端官方商城Nike.com以外，陸續推出五大App，透過經營社群的方式，加深與消費者的互動與連結，包括：Nike App、SNKRS、Nike Training Club、Nike Run Club、Nike Athlete Studio……等。
收購策略聚焦於數據分析
透過官網和五大App，Nike在接觸到目標客群的同時，還得以收集到更多消費者數據，可作為研發、營運之重要決策依據。事實上，Nike繼2018年收購消費者資料分析公司Zodiac，2019年又陸續收購了掃描量身時尚科技公司Invertex以及AI零售預測分析新創公司Celect，又於2021年2月收購了數據整合分析平台Datalogue，這些併購案在在顯示Nike快速擴展數位能力，以達到「直接面對消費者」策略的重要作為。
用App把人流從線下導回線上
除了App，Nike更進一步結合其他數位應用，於2018年起開始在不同國家、地區推出各種新型態概念店，賦能實體零售店的消費者體驗。例如，Nike Live概念店的店面陳列產品種類，會依據後台數據而快速更新，會員可在App上預訂商品再到店內智能儲物櫃掃描取貨，也能預訂一對一專家諮詢服務。此外，Nike Live設有回訪獎勵機制，會員透過App紀錄定期回訪，可獲得免費贈品。
2020年7月，Nike在中國廣州新開業的全球首家Nike Rise概念店，則強調消費者可以體驗到一系列由結合Nike App所提供的實體零售服務，也就是「Nike App at Retail」系列功能。
