第一章 商業，為什麼逆著來？
1995年，是電商發展史上非常值得紀念的一年。那年，美國柯林頓總統開放網際網路的商業應用，三月份Yahoo！成立，從此線上分類廣告改變了企業與消費者溝通的傳播模式；七月份貝佐斯（Jeff Bezos）成立了Amazon.com，之後我們有了專營B2C（Business to Consumer）的電商網站；九月份eBay成立，帶動C2C（Consumer to Consumer）電商模式盛行至今。從這一年開始，人類的商業活動，等於經歷過一次「從線下到線上」的大遷徙。
其後陸續成立的Google（1998）、阿里巴巴（1999），確立電商以銷售對象區分的B2B（Business to Business）、B2C、C2C的商業模式。然而過去20年間，人們必須透過線上或線下的方式，到由企業設置的通路去消費，無論是線上電商或是線下門市，都還是消費模式的中心。
去中心化的不連續創新
但是隨著互聯網用戶從PC端轉向移動端，線上與線下商業的界限正在成為過去式，只要有手機，任何線下消費隨時可以轉換成線上交易。我們已走過了PC時代，正在從移動互聯網時代經過，迎向萬物互聯 （IoT）的智能時代。
以往，是消費者主動到線上／線下通路去購物，但不久的將來，人類的商業文明將真正達到「去中心化」的消費模式。O2O 全通路的新零售，或是個人化定製的新製造，其思維是，「你在哪裡，那裏就是服務或製造的中心」。這種「去中心化」的不連續創新，又是人類另一次「從B2C到C2B（Consumer to Business）」的商業活動大遷徙。
我有一個大三的學生，在台灣的網路上賣日本娃娃。有一天，她跟我說，在台灣的市場上價格競爭得非常厲害，競爭對手的售價，已經跟她從工廠批的價格差不多了。3個月後，她跟我說： 「老師，我的日本娃娃已經賣到墨西哥了，而且也有實體店的老闆對我的產品有興趣。」
一個小女生怎麼做到的？「那簡單，」她說，「當台灣不能賣的時候，我就上eBay上尋找，發現墨西哥居然沒有人賣日本娃娃，於是就上架那裏的eBay，因為沒有競爭對手，售價提高了30%，後來有實體店的老闆看到了，我也批貨給他……」這個大三的小女孩，沒有資源，沒有經驗，也沒去過墨西哥，她一個人，只為了求生存，就把商品賣到墨西哥了。她的想法不是把人帶到我的商店，而是將我的產品帶到有人的地方，無論是線上或是線下，這就是顧客在哪裡，那裏就是服務或製造中心的概念。如果你覺得這個故事很有啟發，那我要告訴你，這是十多年前的事了。這麼多年來，我們在互聯網時代下的商業模式，已逐漸由大企業（Business）主導的經濟，走向長尾與個人（Peer）主導的經濟，也從先製造、再銷售的B2C思維，轉向將商品主導權和先發權交給消費者的C2B新商業文明。傳統的經濟學概念認為，當一個產品的需求越高，價格就會越高，但在C2B思維下，「匯聚需求（demand aggregator）」將取代傳統「匯聚供應商」的購物型式，當消費者因議題或需要形成社群（Community），透過社群的集體議價或開發社群需求，只要越多消費者購買同一個商品，購買的效率就越高，價格就越低。
先行者的四大模式
C2B是隨著互聯網發展，消費者個人化需求的聲音越來越強，最終將是消費者驅動，「以銷定產」的商業模式。未來價值鏈第一推動力會來自於消費者，而不是企業。由於消費者才是新商業文名的中心，你不必再為了買一件商品東奔西跑，只需在C2B網站上發布需求資訊，就會有很多商家上來競標；你不用再花費心思跟商家砍價，只要在C2B網站上發布一個自己能夠承受的價錢，凡是來競標的商家就是能接受這個價錢的；當商家圍著買家（消費者）競價錢、比效率，消費者就可以從中選擇性價比更好的商家來交易。
美國的Priceline旅遊網站就是最好的例子。Priceline於1998年成立，以「Name Your Own Price（給出您自己的價格）」為號召，讓消費者自訂所需的機票、旅館、日用品等的價位，再尋求相關企業來滿足消費者的需求。在這種打破傳統先製造、再銷售的C2B模式下，等於是消費者反向要企業生產符合需求的產品才會買單，也就是購物行為由傳統的企業「推」動，轉為消費者「拉」動。在企業端，C2B的好處是在原材料價格普遍上揚的情況下，中間管道消失，以銷定產，可減少庫存成本，壞處是要完全符合消費者的個人化需求訂單，將無法產生採購成本優勢。
因此，從製造的角度來看，C2B目前存在的定製模式包括：
一、Priceline的買賣雙方「要約定製」，由用戶自己出價，商家選擇是否接受。
二、天貓雙11節前預售的「預聚定製」，預先聚合消費者需求，再組織商家批量生產，在價格上讓利於消費者。三、海爾商城的「模組定制」，由消費者選擇家電的容積大小、調溫方式、門體材質、外觀圖案等。考慮到整體供應鏈的改造成本，它為消費者提供模組化、功能表式的有限定製，這也是目前大部分製造業的做法，傾向讓消費者去適應企業既有的供應鏈。
四、尚品宅配的「深度定製」，這種模式也稱為「參與式定製」，消費者可根據戶型、尺寸、風格、功能完全個性化定製，從源頭就開始參與到全流程的製造環節。
傳統的產品主導邏輯（goods-dominant logic）下，被大量分散的個性化需求，從銷售端持續施壓，倒推回製造端生產和管理的整條供應鏈乃至整個產業，必須朝滿足快速多變、高度個性化的市場需求演化。雖然因為行業屬性不同、競爭結構差異，使得C2B的影響在不同行業裡，獲得不同程度和不同形式的實現。例如消費體驗要求較高的服裝業，發展速度就比汽車業來得快。
但不同的行業，看到的卻都是同樣的未來：以消費者（Consumer）為中心，將逐漸取代以廠商（Business）為中心。2009年的天貓雙11光棍節，許多網商在短短一天之內，接到整年營業額一半以上的訂單，導致製造端的備料、生產、物流亂成一團，根本來不及生產，許多賣家甚至得將出貨期壓到3個月後，造成消費者大量的客訴。為此，隔年馬雲要求甫擔任天貓總裁的逍遙子張勇（現為阿里巴巴集團CEO）主持圓桌會議，找來200個在光棍節銷售額最高的大網商，瞭解他們的不滿和需求，當時我也在現場。現場大網商們罵聲四起，馬雲不但沒有動怒，還很正向的說：「有抱怨的地方就有商機。」
當時歐巴馬總統已明確提出，製造業「回流」美國的政策。馬雲認為，中國的製造業必須要升級，尤其是中國互聯網的應用，通常發生在消費價值鏈的下端，也就是銷售、服務和行銷，未來應該要把互聯網的應用，往上游製造端走去。同時，他也初次提到阿里巴巴的「雙百萬」計劃。也就是他要幫100萬個網商，每人每年賺100萬人民幣以上，這100乘上100就是一兆人民幣。馬雲說，這會是一個兆元產業，阿里巴巴要成為中國經濟的發動機。假設這100萬個網商，每個人只要聘5個人，還可以有500萬個就業機會，又會拉動第二個兆元人民幣的產值。所以阿里巴巴要開始建立生態系（ecosystem），不只是銷售、行銷、服務，還要進到製造端，他要幫助這些網商從B2C（Business to Consumer）做到C2B，因為未來，將是一個以消費者為主導、賣方快速響應的商業環境。
互聯網發展的下一個彼岸
2011年，阿里研究院正式對外公佈C2B這個概念，也就是以消費者需求為起點的個人化生產與銷售。值得注意的是，C2B中的2 = to，在這裡強調的是「參與」，意思是透過消費者需求的探索、驅動、購買，再整合商業互聯網和工業互聯網，為消費者提供個人化定製商品或服務的商業模式。5年後，也就是2016年，馬雲在杭州雲棲大會上直接明說：「從明年（2017）開始，阿里巴巴將不再提電子商務這一說，因為電子商務只是一個擺渡的船。」此言一出，震驚各界。那麼互聯網發展的下一個彼岸在哪裡？答案就是C2B。
未來30年，C2B模式將重構「人、貨、場」，達到以消費者為主導的新商業文明，而「五新」則是達到這個新世界的方式和手段。當大數據、物聯網與自動化生產技術成熟、整合並交融，過去，工廠大量標準化生產後，才決定銷售與通路怎麼做，但未來，是以消費者需求為起點，反過來決定個人化生產與銷售的該如何達成。C2B，不只是一場製造革命，更是一場商業變革。
為什麼馬雲要在此時談C2B和五新呢？我認為這和過去20年，策略學中的「核心能力」理論被顛覆有關。「核心能力」理論最近幾年受到學者們的挑戰，因為我們發現，核心能力往往會成為組織轉型僵化的原因。亞馬遜、ebay、淘寶、天貓等電商的經營模式，從1995年到現在已經22年了，當一個光棍節可以達到千億人民幣以上的營業額，說明這種經營模式已達到一個時代的巔峰。凡在生命週期達到巔峰的產業，隨之而來的就是衰退，而在衰退的過程中，原有的核心能力就成為組織轉型僵化的主因。
像是微軟最強的是Office軟體，所以它轉型不到雅虎；雅虎最強的是媒體入口，所以它轉不到搜尋引擎；Google最強的是搜尋，所以轉不到社群；臉書最強的是社群媒體，所以轉不到像LINE和微信這種結合通訊、社群、支付等多功能社群網路。同樣的道理，阿里巴巴、天貓、淘寶，最強的是B2B、B2C和C2C（Consumer to consumer），當微信這種多功能社群出現，它就很難轉型過去。阿里巴巴曾經傾集團之力，發展一個類似微信的通訊軟體「來往」，結果非常失敗，至今幾乎沒有人使用。在此情況下，凡是到達巔峰的產業，都必須要比競爭者率先提出下一波產業走向，馬雲提出C2B，才能夠在阿里巴巴現有的資源上，帶領整個產業進入到下一波。這就像當時微軟的DOS已是市占率95%以上的作業系統，但微軟自己毀滅了DOS ，將DOS帶到Windows新平臺。
我認為，以PC（個人電腦）資訊平臺為主的淘寶、天貓，未來會在阿里巴巴集團的帶領之下，走向一個以支付為主的「個人化」平臺。過去20年，電商都是一個PC資訊平臺，人們必須要到一個Domain name（網功能變數名稱稱）上買東西。在PC資訊平臺上最大的麻煩是，除了消費者主動提供的個人資訊之外，廠商幾乎獲取不到你個人的消費行為，但在大數據、實名制支付等技術成熟以後，將會轉變成一個以像是「支付寶」的實名制支付工具為主的個人化平臺。
因為愈來愈多的IoT（Internet of Things，物聯網）產品，圍繞在每個人的四周，接收每個人線上或線下的個人化行為資料，而支付寶則是一個個人化的實名制平臺，這種結合IoT和實名制支付為主的消費模式，將是下一波互聯網發展的主流。目前，是一個電商網站上對應十幾種支付工具，未來，會是一個個人化的實名制支付工具，對應著數百、數千個電商網站，當然這每一個電商網站，也都是圍繞著你個人的消費需求而存在的。
為什麼馬雲說，今天很殘酷？因為B2C、C2C這類電商模式經過20年發展，已經到了一個非常成熟的地步。為什麼明天會更殘酷？因為大家看到的明天都很類似，大家都看到個人化很重要，消費者主導很重要，大家都要做CRM（Customer Relationship Managemen，客戶關係管理），但要怎麼做？為什麼這麼難做？就是企業要升級轉型時所要面臨的殘酷挑戰。所幸，後天很美好。梁春曉（前阿里巴巴集團副總裁、現任阿里巴巴研究院高級顧問）建議，「從後天來看明天，就會知道明天該做什麼。」後天，指的是由消費者主導的C2B新商業文明，而這種新文明，將由新經濟、新社會、新科技和新消費者。第二章 正在加速的新零售
為什麼馬雲討論C2B時，會從「新零售」開始談起？因為現在互聯網應用，大多發生在價值鏈的下端，也就是銷售、服務和行銷，尤其是在行銷面上，更容易滲透到整個零售業的交易過程。以前，是大眾媒體訂價，廣告主付費，希望訊息吸引愈多人注意愈好，但在今天高度碎片化的社會下，精準廣告是展示給那些主動搜索相關資訊的消費者，只有在消費者點擊廣告之後，廣告主才需要付費。至於付費機制，也不再是媒體說了算，而是以競價方式由價高者得。再加上手機上網普及，行動廣告幾乎足以實現貼身性、個人化的精準互動，甚至有效的將線上訊息轉換成實際情境下的交易，這正是舊零售轉向新零售最大的驅動力。
新零售的現在與未來
舊零售，指的是人到商店買東西。過去百貨公司或實體商店，因為有店址，店址不能移動，所以我們都要去某個位址去買東西 ，構成了「人們到商店」購物的零售模式。而新零售指的是，把商店開到有人的地方，這個人不管在線上、線下，只要透過物流，就能夠在有人的地方開店。消費者即使是在辦公室，也可以透過手機買東西，到了百貨公司還是可以透過手機買東西，因為在新零售是把商店開到有人的地方，而且以你為主導，你人在哪裡，我就在那裡賣東西。
舊零售的開店模式是以「地點」（Location, Location, Location） 為主，命題會是你的店址選在哪裡？而新零售是以「人」（Person, Person, Person）為主，重點在於你是誰？你在哪裡？過去弗里曼（Thomas Loren Friedman）說，「世界是平的」。這種全球化思維還是一種舊零售，因為還是一個以地域為中心的思維。但在新零售的思維裡，世界的中心不再是美國、也不再是商場，而是你在哪裡，全世界的人就服務你這個人。
馬雲所說的新零售，基本上是結合網上電商、實體店鋪、物流科技，串連線上到線下的消費體驗、大數據分析，提供多元的支付方式。但我覺得在C2B的新商業模式裡，馬雲的新零售只講 到一半，為什麼呢？因為他漏掉了中間一個非常大的交易成本——判斷及選擇的成本。O2O（Online to Offline，整合線上到線下）的零售模式，雖然省掉人們去商店或者是上網購物的交易成本，但消費者還是得花心力比價、比功能，選擇在哪裡下單購買。我認為，新零售發展到最後，將是一個智能化的零售。舉例來說，在舊零售模式裡，我要買一個生日禮物送給女兒，必須上網買或者是到商店裡去買，因為電子商務跟實體商務，對我來說是不同的購物管道，在地點、時間、價格等種種因素的考量下，我必須選擇要到電商網站，或者是到實體地址去買禮物。
O2O的新零售則是，要為女兒買一個生日禮物，即使我人在店裡，可以透過QR CODE掃描來買；我人在外面，也可以透過手機搜尋，到最近的實體商店去購買。等到發展為智能化零售，只要和Alexa語音數位助理說，「我要買一個生日禮物送女兒。」Alexa就會主動去確認我女兒臉書上的大數據，看看她最近關心的話題是什麼，同時分析一下她臉書上的廣告，看看這種年齡的女生需要些什麼，有興趣的商品又是什麼，最後Alexa決定要買什麼禮物的時候，還可以完成電子商務跟實體商務的比價、下訂過程。這些人工智慧判斷及選擇的過程，只是一瞬間。2秒鐘後，Alexa會跟我說，「根據我對你女兒的瞭解，她現在應該需要這個禮物，而這個禮物我已經幫你比價完成，你應該到哪家商店買會最便宜。」如果我回答「Yes」，可能晚上這個商品已經送來我家了。
舊零售的交易成本非常高，O2O新零售的確降低了人們「行動」的交易成本，但AI智慧零售會更進一步的把人們「判斷和選擇」的交易成本也一起降低。例如以前股票網路下單或是網路銀行，都還是在省「勞力」，我不需要自己跑到號子裡買股票，但今天的理財機器人，省的是「腦力」，它會依據我的資金部位、風險可承受度、預期報酬率，判斷我適合買哪一支股票。
不只O2O，還要全通路、零庫存
有些人對新零售有個迷思，認為只要做到O2O就是新零售，但這也只講了一半。新零售要達到的是全通路（Omni-channel），也就是消費者根本不用管通路在哪裡，只需要關注我要買的商品，甚至對這個通路是Online（線上）還是Offline（線下），根本沒有意識到有何不同。例如今天要買咖啡，過去要透過定位搜尋離你最近的星巴克，然後走過去買咖啡，或是在線上下訂，等店家送來。未來你只要直接跟Siri人工智慧助理說，「幫我買咖啡，外送。」Siri就會分析關於你的大數據，然後投你所好，自動幫你完成後續的購物流程，你根本不需要去分辨，這是線上消費還是實體購物，也不需要思考通路在哪個地方。新零售裡的全通路，消融了線上／線下通路的界線，因為所有的通路給消費者的感覺一模一樣。對消費者來說，這就是我生活的世界，我根本不用理會它是虛擬世界還是實體世界。對企業來說，很多人會以為做到多通路（Multi-channel）就是做到全通路，但事實上，除了透過實體和虛擬去接觸、服務到這個消費者，這個消費者的線上行為和線下資訊，可以無縫流通以外，更重要的是技術以外的氛圍，是否可以做到讓消費者認為，我就是買東西，不用去思考是在哪一種、哪一個通路買的，這是零售業裡服務層次的問題。
另一個新零售裡的重要議題是，「物流」。馬雲定義的「新零售」是運用大數據、零庫存的現代物流、結合線上／線下（O2O），實現以消費者為中心的市場（C2B）。什麼是現代物流？當前置時間 （Lead Time，顧客下單到貨品送達的間隔時間）越來越短，24小時到貨、半日達已成為電商的標準配備之後，現代物流科技追求的，已經不是快速配送，而是更有效率的後端倉儲流程。在壓縮前置時間上，亞馬遜幾乎已經做到極致了。它建置自己的車隊、貨機隊，甚至研發送貨用無人機，都要減輕對聯邦快遞（FedEx）、優比速（UPS）等物流業者的依賴，達到針對Prime 會員下訂一小時內送貨到府的服務。在前置物流配送上，亞馬遜運用旗下20億筆用戶資料進行大數據分析，精算最快的配送路徑，準時送達率高達98％。但它最驚人的，不是下單後事後追蹤，而是「事前預測」。大數據會針對這名消費者過去的訂單、搜尋紀錄，或滑鼠停留在哪件商品最久，預測其未來可能購買品項，預先送到附近倉庫，之後消費者一旦下單，不到一小時商品便能送到家門口。
這樣的做法不僅改變物流配送的運作方式，也提高了後端倉儲流程的效率。透過大數據分析，讓整個購物流程中的商品，只是以周轉、而非倉儲的形式存在，透過資訊流的同步以及有效率的物流系統，使得中間商達到去庫存化的「零庫存」目標。這和馬雲所說的「零庫存」概念雷同，透過大數據等技術，實踐消費者為核心的C2B生產、銷售模式，讓庫存如活水般，處於恆常流動的狀態。因此，比起傳統大型平臺電商追求速度與量，新零售更應看重「適當性」。例如，傳統電商為了拚銷量或清理龐大庫存，只能一味削價競爭，或是比拚物流配送速度，競爭那一、兩個小時的差異。但這些做法大多是賺不到錢的營利項目。反之，在新零售體系下，當你越懂消費者，你越有機會在適當時機找到適當的消費者，給予適當價格與產品，達成雙贏。這也符合馬雲對新零售生態下現代物流的期許：「物流公司的本質不是比誰送得更快，而是消滅庫存，讓庫存管理更好，讓企業的庫存降到零。」然而，零庫存真有可能實現？事實上，許多業者已在實驗的道路上。號稱優衣庫（Uniqlo）最大競爭對手的日本服飾業者「Factelier」，就是採用虛實整合的「工廠直送」模式，消費者在實體門市體驗商品後，透過網路下單，再從工廠直接出貨至消費者手上。這種營運模式，也讓Factelier創辦人山田敏夫被日媒稱為「改變日本成衣業的男人」。
3C通路燦坤，也早已開始運用「店倉合一」的概念，讓全省約3百家燦坤門市都扮演小倉庫角色，店、倉交互運用，打破傳統電商必須由固定大倉庫出貨的模式，提升區域物流配送效率。台灣網路男鞋及服飾品牌Life 8，不斷透過數據分析修正產品開發的精準度，從原先開發10款鞋子，只有一款能熱賣，到如今已能做到幾乎款款熱銷，同時庫存週轉率也提升4倍左右。反之，在新零售體系下，當你越懂消費者，你越有機會在適當時機找到適當的消費者，給予適當價格與產品，達成雙贏。這也符合馬雲對新零售生態下現代物流的期許：「物流公司的本質不是比誰送得更快，而是消滅庫存，讓庫存管理更好，讓企業的庫存降到零。」然而，零庫存真有可能實現？事實上，許多業者已在實驗的道路上。號稱優衣庫（Uniqlo）最大競爭對手的日本服飾業者「Factelier」，就是採用虛實整合的「工廠直送」模式，消費者在實體門市體驗商品後，透過網路下單，再從工廠直接出貨至消費者手上。這種營運模式，也讓Factelier創辦人山田敏夫被日媒稱為「改變日本成衣業的男人」。
3C通路燦坤，也早已開始運用「店倉合一」的概念，讓全省約3百家燦坤門市都扮演小倉庫角色，店、倉交互運用，打破傳統電商必須由固定大倉庫出貨的模式，提升區域物流配送效率。台灣網路男鞋及服飾品牌Life 8，不斷透過數據分析修正產品開發的精準度，從原先開發10款鞋子，只有一款能熱賣，到如今已能做到幾乎款款熱銷，同時庫存週轉率也提升4倍左右。
1995年，是電商發展史上非常值得紀念的一年。那年，美國柯林頓總統開放網際網路的商業應用，三月份Yahoo！成立，從此線上分類廣告改變了企業與消費者溝通的傳播模式；七月份貝佐斯（Jeff Bezos）成立了Amazon.com，之後我們有了專營B2C（Business to Consumer）的電商網站；九月份eBay成立，帶動C2C（Consumer to Consumer）電商模式盛行至今。從這一年開始，人類的商業活動，等於經歷過一次「從線下到線上」的大遷徙。
其後陸續成立的Google（1998）、阿里巴巴（1999），確立電商以銷售對象區分的B2B（Business to Business）、B2C、C2C的商業模式。然而過去20年間，人們必須透過線上或線下的方式，到由企業設置的通路去消費，無論是線上電商或是線下門市，都還是消費模式的中心。
去中心化的不連續創新
但是隨著互聯網用戶從PC端轉向移動端，線上與線下商業的界限正在成為過去式，只要有手機，任何線下消費隨時可以轉換成線上交易。我們已走過了PC時代，正在從移動互聯網時代經過，迎向萬物互聯 （IoT）的智能時代。
以往，是消費者主動到線上／線下通路去購物，但不久的將來，人類的商業文明將真正達到「去中心化」的消費模式。O2O 全通路的新零售，或是個人化定製的新製造，其思維是，「你在哪裡，那裏就是服務或製造的中心」。這種「去中心化」的不連續創新，又是人類另一次「從B2C到C2B（Consumer to Business）」的商業活動大遷徙。
我有一個大三的學生，在台灣的網路上賣日本娃娃。有一天，她跟我說，在台灣的市場上價格競爭得非常厲害，競爭對手的售價，已經跟她從工廠批的價格差不多了。3個月後，她跟我說： 「老師，我的日本娃娃已經賣到墨西哥了，而且也有實體店的老闆對我的產品有興趣。」
一個小女生怎麼做到的？「那簡單，」她說，「當台灣不能賣的時候，我就上eBay上尋找，發現墨西哥居然沒有人賣日本娃娃，於是就上架那裏的eBay，因為沒有競爭對手，售價提高了30%，後來有實體店的老闆看到了，我也批貨給他……」這個大三的小女孩，沒有資源，沒有經驗，也沒去過墨西哥，她一個人，只為了求生存，就把商品賣到墨西哥了。她的想法不是把人帶到我的商店，而是將我的產品帶到有人的地方，無論是線上或是線下，這就是顧客在哪裡，那裏就是服務或製造中心的概念。如果你覺得這個故事很有啟發，那我要告訴你，這是十多年前的事了。這麼多年來，我們在互聯網時代下的商業模式，已逐漸由大企業（Business）主導的經濟，走向長尾與個人（Peer）主導的經濟，也從先製造、再銷售的B2C思維，轉向將商品主導權和先發權交給消費者的C2B新商業文明。傳統的經濟學概念認為，當一個產品的需求越高，價格就會越高，但在C2B思維下，「匯聚需求（demand aggregator）」將取代傳統「匯聚供應商」的購物型式，當消費者因議題或需要形成社群（Community），透過社群的集體議價或開發社群需求，只要越多消費者購買同一個商品，購買的效率就越高，價格就越低。
先行者的四大模式
C2B是隨著互聯網發展，消費者個人化需求的聲音越來越強，最終將是消費者驅動，「以銷定產」的商業模式。未來價值鏈第一推動力會來自於消費者，而不是企業。由於消費者才是新商業文名的中心，你不必再為了買一件商品東奔西跑，只需在C2B網站上發布需求資訊，就會有很多商家上來競標；你不用再花費心思跟商家砍價，只要在C2B網站上發布一個自己能夠承受的價錢，凡是來競標的商家就是能接受這個價錢的；當商家圍著買家（消費者）競價錢、比效率，消費者就可以從中選擇性價比更好的商家來交易。
美國的Priceline旅遊網站就是最好的例子。Priceline於1998年成立，以「Name Your Own Price（給出您自己的價格）」為號召，讓消費者自訂所需的機票、旅館、日用品等的價位，再尋求相關企業來滿足消費者的需求。在這種打破傳統先製造、再銷售的C2B模式下，等於是消費者反向要企業生產符合需求的產品才會買單，也就是購物行為由傳統的企業「推」動，轉為消費者「拉」動。在企業端，C2B的好處是在原材料價格普遍上揚的情況下，中間管道消失，以銷定產，可減少庫存成本，壞處是要完全符合消費者的個人化需求訂單，將無法產生採購成本優勢。
因此，從製造的角度來看，C2B目前存在的定製模式包括：
一、Priceline的買賣雙方「要約定製」，由用戶自己出價，商家選擇是否接受。
二、天貓雙11節前預售的「預聚定製」，預先聚合消費者需求，再組織商家批量生產，在價格上讓利於消費者。三、海爾商城的「模組定制」，由消費者選擇家電的容積大小、調溫方式、門體材質、外觀圖案等。考慮到整體供應鏈的改造成本，它為消費者提供模組化、功能表式的有限定製，這也是目前大部分製造業的做法，傾向讓消費者去適應企業既有的供應鏈。
四、尚品宅配的「深度定製」，這種模式也稱為「參與式定製」，消費者可根據戶型、尺寸、風格、功能完全個性化定製，從源頭就開始參與到全流程的製造環節。
傳統的產品主導邏輯（goods-dominant logic）下，被大量分散的個性化需求，從銷售端持續施壓，倒推回製造端生產和管理的整條供應鏈乃至整個產業，必須朝滿足快速多變、高度個性化的市場需求演化。雖然因為行業屬性不同、競爭結構差異，使得C2B的影響在不同行業裡，獲得不同程度和不同形式的實現。例如消費體驗要求較高的服裝業，發展速度就比汽車業來得快。
但不同的行業，看到的卻都是同樣的未來：以消費者（Consumer）為中心，將逐漸取代以廠商（Business）為中心。2009年的天貓雙11光棍節，許多網商在短短一天之內，接到整年營業額一半以上的訂單，導致製造端的備料、生產、物流亂成一團，根本來不及生產，許多賣家甚至得將出貨期壓到3個月後，造成消費者大量的客訴。為此，隔年馬雲要求甫擔任天貓總裁的逍遙子張勇（現為阿里巴巴集團CEO）主持圓桌會議，找來200個在光棍節銷售額最高的大網商，瞭解他們的不滿和需求，當時我也在現場。現場大網商們罵聲四起，馬雲不但沒有動怒，還很正向的說：「有抱怨的地方就有商機。」
當時歐巴馬總統已明確提出，製造業「回流」美國的政策。馬雲認為，中國的製造業必須要升級，尤其是中國互聯網的應用，通常發生在消費價值鏈的下端，也就是銷售、服務和行銷，未來應該要把互聯網的應用，往上游製造端走去。同時，他也初次提到阿里巴巴的「雙百萬」計劃。也就是他要幫100萬個網商，每人每年賺100萬人民幣以上，這100乘上100就是一兆人民幣。馬雲說，這會是一個兆元產業，阿里巴巴要成為中國經濟的發動機。假設這100萬個網商，每個人只要聘5個人，還可以有500萬個就業機會，又會拉動第二個兆元人民幣的產值。所以阿里巴巴要開始建立生態系（ecosystem），不只是銷售、行銷、服務，還要進到製造端，他要幫助這些網商從B2C（Business to Consumer）做到C2B，因為未來，將是一個以消費者為主導、賣方快速響應的商業環境。
互聯網發展的下一個彼岸
2011年，阿里研究院正式對外公佈C2B這個概念，也就是以消費者需求為起點的個人化生產與銷售。值得注意的是，C2B中的2 = to，在這裡強調的是「參與」，意思是透過消費者需求的探索、驅動、購買，再整合商業互聯網和工業互聯網，為消費者提供個人化定製商品或服務的商業模式。5年後，也就是2016年，馬雲在杭州雲棲大會上直接明說：「從明年（2017）開始，阿里巴巴將不再提電子商務這一說，因為電子商務只是一個擺渡的船。」此言一出，震驚各界。那麼互聯網發展的下一個彼岸在哪裡？答案就是C2B。
未來30年，C2B模式將重構「人、貨、場」，達到以消費者為主導的新商業文明，而「五新」則是達到這個新世界的方式和手段。當大數據、物聯網與自動化生產技術成熟、整合並交融，過去，工廠大量標準化生產後，才決定銷售與通路怎麼做，但未來，是以消費者需求為起點，反過來決定個人化生產與銷售的該如何達成。C2B，不只是一場製造革命，更是一場商業變革。
為什麼馬雲要在此時談C2B和五新呢？我認為這和過去20年，策略學中的「核心能力」理論被顛覆有關。「核心能力」理論最近幾年受到學者們的挑戰，因為我們發現，核心能力往往會成為組織轉型僵化的原因。亞馬遜、ebay、淘寶、天貓等電商的經營模式，從1995年到現在已經22年了，當一個光棍節可以達到千億人民幣以上的營業額，說明這種經營模式已達到一個時代的巔峰。凡在生命週期達到巔峰的產業，隨之而來的就是衰退，而在衰退的過程中，原有的核心能力就成為組織轉型僵化的主因。
像是微軟最強的是Office軟體，所以它轉型不到雅虎；雅虎最強的是媒體入口，所以它轉不到搜尋引擎；Google最強的是搜尋，所以轉不到社群；臉書最強的是社群媒體，所以轉不到像LINE和微信這種結合通訊、社群、支付等多功能社群網路。同樣的道理，阿里巴巴、天貓、淘寶，最強的是B2B、B2C和C2C（Consumer to consumer），當微信這種多功能社群出現，它就很難轉型過去。阿里巴巴曾經傾集團之力，發展一個類似微信的通訊軟體「來往」，結果非常失敗，至今幾乎沒有人使用。在此情況下，凡是到達巔峰的產業，都必須要比競爭者率先提出下一波產業走向，馬雲提出C2B，才能夠在阿里巴巴現有的資源上，帶領整個產業進入到下一波。這就像當時微軟的DOS已是市占率95%以上的作業系統，但微軟自己毀滅了DOS ，將DOS帶到Windows新平臺。
我認為，以PC（個人電腦）資訊平臺為主的淘寶、天貓，未來會在阿里巴巴集團的帶領之下，走向一個以支付為主的「個人化」平臺。過去20年，電商都是一個PC資訊平臺，人們必須要到一個Domain name（網功能變數名稱稱）上買東西。在PC資訊平臺上最大的麻煩是，除了消費者主動提供的個人資訊之外，廠商幾乎獲取不到你個人的消費行為，但在大數據、實名制支付等技術成熟以後，將會轉變成一個以像是「支付寶」的實名制支付工具為主的個人化平臺。
因為愈來愈多的IoT（Internet of Things，物聯網）產品，圍繞在每個人的四周，接收每個人線上或線下的個人化行為資料，而支付寶則是一個個人化的實名制平臺，這種結合IoT和實名制支付為主的消費模式，將是下一波互聯網發展的主流。目前，是一個電商網站上對應十幾種支付工具，未來，會是一個個人化的實名制支付工具，對應著數百、數千個電商網站，當然這每一個電商網站，也都是圍繞著你個人的消費需求而存在的。
為什麼馬雲說，今天很殘酷？因為B2C、C2C這類電商模式經過20年發展，已經到了一個非常成熟的地步。為什麼明天會更殘酷？因為大家看到的明天都很類似，大家都看到個人化很重要，消費者主導很重要，大家都要做CRM（Customer Relationship Managemen，客戶關係管理），但要怎麼做？為什麼這麼難做？就是企業要升級轉型時所要面臨的殘酷挑戰。所幸，後天很美好。梁春曉（前阿里巴巴集團副總裁、現任阿里巴巴研究院高級顧問）建議，「從後天來看明天，就會知道明天該做什麼。」後天，指的是由消費者主導的C2B新商業文明，而這種新文明，將由新經濟、新社會、新科技和新消費者。第二章 正在加速的新零售
為什麼馬雲討論C2B時，會從「新零售」開始談起？因為現在互聯網應用，大多發生在價值鏈的下端，也就是銷售、服務和行銷，尤其是在行銷面上，更容易滲透到整個零售業的交易過程。以前，是大眾媒體訂價，廣告主付費，希望訊息吸引愈多人注意愈好，但在今天高度碎片化的社會下，精準廣告是展示給那些主動搜索相關資訊的消費者，只有在消費者點擊廣告之後，廣告主才需要付費。至於付費機制，也不再是媒體說了算，而是以競價方式由價高者得。再加上手機上網普及，行動廣告幾乎足以實現貼身性、個人化的精準互動，甚至有效的將線上訊息轉換成實際情境下的交易，這正是舊零售轉向新零售最大的驅動力。
新零售的現在與未來
舊零售，指的是人到商店買東西。過去百貨公司或實體商店，因為有店址，店址不能移動，所以我們都要去某個位址去買東西 ，構成了「人們到商店」購物的零售模式。而新零售指的是，把商店開到有人的地方，這個人不管在線上、線下，只要透過物流，就能夠在有人的地方開店。消費者即使是在辦公室，也可以透過手機買東西，到了百貨公司還是可以透過手機買東西，因為在新零售是把商店開到有人的地方，而且以你為主導，你人在哪裡，我就在那裡賣東西。
舊零售的開店模式是以「地點」（Location, Location, Location） 為主，命題會是你的店址選在哪裡？而新零售是以「人」（Person, Person, Person）為主，重點在於你是誰？你在哪裡？過去弗里曼（Thomas Loren Friedman）說，「世界是平的」。這種全球化思維還是一種舊零售，因為還是一個以地域為中心的思維。但在新零售的思維裡，世界的中心不再是美國、也不再是商場，而是你在哪裡，全世界的人就服務你這個人。
馬雲所說的新零售，基本上是結合網上電商、實體店鋪、物流科技，串連線上到線下的消費體驗、大數據分析，提供多元的支付方式。但我覺得在C2B的新商業模式裡，馬雲的新零售只講 到一半，為什麼呢？因為他漏掉了中間一個非常大的交易成本——判斷及選擇的成本。O2O（Online to Offline，整合線上到線下）的零售模式，雖然省掉人們去商店或者是上網購物的交易成本，但消費者還是得花心力比價、比功能，選擇在哪裡下單購買。我認為，新零售發展到最後，將是一個智能化的零售。舉例來說，在舊零售模式裡，我要買一個生日禮物送給女兒，必須上網買或者是到商店裡去買，因為電子商務跟實體商務，對我來說是不同的購物管道，在地點、時間、價格等種種因素的考量下，我必須選擇要到電商網站，或者是到實體地址去買禮物。
O2O的新零售則是，要為女兒買一個生日禮物，即使我人在店裡，可以透過QR CODE掃描來買；我人在外面，也可以透過手機搜尋，到最近的實體商店去購買。等到發展為智能化零售，只要和Alexa語音數位助理說，「我要買一個生日禮物送女兒。」Alexa就會主動去確認我女兒臉書上的大數據，看看她最近關心的話題是什麼，同時分析一下她臉書上的廣告，看看這種年齡的女生需要些什麼，有興趣的商品又是什麼，最後Alexa決定要買什麼禮物的時候，還可以完成電子商務跟實體商務的比價、下訂過程。這些人工智慧判斷及選擇的過程，只是一瞬間。2秒鐘後，Alexa會跟我說，「根據我對你女兒的瞭解，她現在應該需要這個禮物，而這個禮物我已經幫你比價完成，你應該到哪家商店買會最便宜。」如果我回答「Yes」，可能晚上這個商品已經送來我家了。
舊零售的交易成本非常高，O2O新零售的確降低了人們「行動」的交易成本，但AI智慧零售會更進一步的把人們「判斷和選擇」的交易成本也一起降低。例如以前股票網路下單或是網路銀行，都還是在省「勞力」，我不需要自己跑到號子裡買股票，但今天的理財機器人，省的是「腦力」，它會依據我的資金部位、風險可承受度、預期報酬率，判斷我適合買哪一支股票。
不只O2O，還要全通路、零庫存
有些人對新零售有個迷思，認為只要做到O2O就是新零售，但這也只講了一半。新零售要達到的是全通路（Omni-channel），也就是消費者根本不用管通路在哪裡，只需要關注我要買的商品，甚至對這個通路是Online（線上）還是Offline（線下），根本沒有意識到有何不同。例如今天要買咖啡，過去要透過定位搜尋離你最近的星巴克，然後走過去買咖啡，或是在線上下訂，等店家送來。未來你只要直接跟Siri人工智慧助理說，「幫我買咖啡，外送。」Siri就會分析關於你的大數據，然後投你所好，自動幫你完成後續的購物流程，你根本不需要去分辨，這是線上消費還是實體購物，也不需要思考通路在哪個地方。新零售裡的全通路，消融了線上／線下通路的界線，因為所有的通路給消費者的感覺一模一樣。對消費者來說，這就是我生活的世界，我根本不用理會它是虛擬世界還是實體世界。對企業來說，很多人會以為做到多通路（Multi-channel）就是做到全通路，但事實上，除了透過實體和虛擬去接觸、服務到這個消費者，這個消費者的線上行為和線下資訊，可以無縫流通以外，更重要的是技術以外的氛圍，是否可以做到讓消費者認為，我就是買東西，不用去思考是在哪一種、哪一個通路買的，這是零售業裡服務層次的問題。
另一個新零售裡的重要議題是，「物流」。馬雲定義的「新零售」是運用大數據、零庫存的現代物流、結合線上／線下（O2O），實現以消費者為中心的市場（C2B）。什麼是現代物流？當前置時間 （Lead Time，顧客下單到貨品送達的間隔時間）越來越短，24小時到貨、半日達已成為電商的標準配備之後，現代物流科技追求的，已經不是快速配送，而是更有效率的後端倉儲流程。在壓縮前置時間上，亞馬遜幾乎已經做到極致了。它建置自己的車隊、貨機隊，甚至研發送貨用無人機，都要減輕對聯邦快遞（FedEx）、優比速（UPS）等物流業者的依賴，達到針對Prime 會員下訂一小時內送貨到府的服務。在前置物流配送上，亞馬遜運用旗下20億筆用戶資料進行大數據分析，精算最快的配送路徑，準時送達率高達98％。但它最驚人的，不是下單後事後追蹤，而是「事前預測」。大數據會針對這名消費者過去的訂單、搜尋紀錄，或滑鼠停留在哪件商品最久，預測其未來可能購買品項，預先送到附近倉庫，之後消費者一旦下單，不到一小時商品便能送到家門口。
這樣的做法不僅改變物流配送的運作方式，也提高了後端倉儲流程的效率。透過大數據分析，讓整個購物流程中的商品，只是以周轉、而非倉儲的形式存在，透過資訊流的同步以及有效率的物流系統，使得中間商達到去庫存化的「零庫存」目標。這和馬雲所說的「零庫存」概念雷同，透過大數據等技術，實踐消費者為核心的C2B生產、銷售模式，讓庫存如活水般，處於恆常流動的狀態。因此，比起傳統大型平臺電商追求速度與量，新零售更應看重「適當性」。例如，傳統電商為了拚銷量或清理龐大庫存，只能一味削價競爭，或是比拚物流配送速度，競爭那一、兩個小時的差異。但這些做法大多是賺不到錢的營利項目。反之，在新零售體系下，當你越懂消費者，你越有機會在適當時機找到適當的消費者，給予適當價格與產品，達成雙贏。這也符合馬雲對新零售生態下現代物流的期許：「物流公司的本質不是比誰送得更快，而是消滅庫存，讓庫存管理更好，讓企業的庫存降到零。」然而，零庫存真有可能實現？事實上，許多業者已在實驗的道路上。號稱優衣庫（Uniqlo）最大競爭對手的日本服飾業者「Factelier」，就是採用虛實整合的「工廠直送」模式，消費者在實體門市體驗商品後，透過網路下單，再從工廠直接出貨至消費者手上。這種營運模式，也讓Factelier創辦人山田敏夫被日媒稱為「改變日本成衣業的男人」。
3C通路燦坤，也早已開始運用「店倉合一」的概念，讓全省約3百家燦坤門市都扮演小倉庫角色，店、倉交互運用，打破傳統電商必須由固定大倉庫出貨的模式，提升區域物流配送效率。台灣網路男鞋及服飾品牌Life 8，不斷透過數據分析修正產品開發的精準度，從原先開發10款鞋子，只有一款能熱賣，到如今已能做到幾乎款款熱銷，同時庫存週轉率也提升4倍左右。反之，在新零售體系下，當你越懂消費者，你越有機會在適當時機找到適當的消費者，給予適當價格與產品，達成雙贏。這也符合馬雲對新零售生態下現代物流的期許：「物流公司的本質不是比誰送得更快，而是消滅庫存，讓庫存管理更好，讓企業的庫存降到零。」然而，零庫存真有可能實現？事實上，許多業者已在實驗的道路上。號稱優衣庫（Uniqlo）最大競爭對手的日本服飾業者「Factelier」，就是採用虛實整合的「工廠直送」模式，消費者在實體門市體驗商品後，透過網路下單，再從工廠直接出貨至消費者手上。這種營運模式，也讓Factelier創辦人山田敏夫被日媒稱為「改變日本成衣業的男人」。
3C通路燦坤，也早已開始運用「店倉合一」的概念，讓全省約3百家燦坤門市都扮演小倉庫角色，店、倉交互運用，打破傳統電商必須由固定大倉庫出貨的模式，提升區域物流配送效率。台灣網路男鞋及服飾品牌Life 8，不斷透過數據分析修正產品開發的精準度，從原先開發10款鞋子，只有一款能熱賣，到如今已能做到幾乎款款熱銷，同時庫存週轉率也提升4倍左右。
