【摘錄1】__第一部 文化
方法1 調整心態
●邁向數位化
為了在數位時代下競爭，數位策略如何應用於自己的公司呢？回答這個問題之前，得先自問：「數位化是什麼？」
多數的組織承受創新和數位化的壓力，因此「何謂數位化」也常常成為我演講的主題，但數位化是什麼意思？許多公司認為，這代表投資行動體驗、手持裝置和電子商務；還有一些公司則主張，和雲端運算、隨選功能與應用程式介面有關。雖然這些都是重要的功能，卻不是數位化的真正涵義。
進一步探究，數位化其實跟速度和靈活度兩者有關，對外是客戶和市場，對內則是組織內部。更具體地說，數位化是關於新商業模式、創新，以及蒐集和利用大量資料的速度和靈活度。速度是非常精確的重複動作，以極有效率和準確的方式往某一方向移動，企業能達到大規模的卓越營運，即是速度的體現；相反地，靈活度是感受關鍵事實、指標和市場轉變，並且快速做出改變和調整的技能，公司的創新是由靈活度所推動，也就是說，是能做出大小改變的能力。
速度和靈活度是亞馬遜DNA的兩大特性，但亞馬遜如何做到經營和快速提升世界級業務規模，同時又能不斷提出創新發明，而且年復一年如此？這種情況不是曇花一現或偶然發生。對許多公司而言，這好像不可能的任務；但亞馬遜能夠開發出一套舉世無雙的速度和靈活度系統，採用的就是本書提及的多項方法和領導力原則。邁向數位化代表讓公司具備這些特質，並用不同方式來競爭。
【摘錄2】__第一部 文化
方法3 重返第一天
讓我感興趣的地方是，貝佐斯保衛第一天公司的基本原則全都是文化要素。這些要素制定出亞馬遜的優先要務，以及我們員工該如何共事合作。它們既不是財務目標，也不是市場目標，完全受到領導者控制，絲毫沒有市場或競爭者插手的餘地。
雖然貝佐斯專注於擊退第二天，但我更有興趣探究以下的問題：「如果已經是第二天公司，你會怎麼做？你如何改變方向？你是否就此聽天由命？若如此，豈不是另一種形式的放棄？或者，你選擇接受風險和痛苦，並且找出前進的方法？」
●向前邁進
若你的公司是第二天公司，本書就是為你而寫！運用書中介紹的方法，加上決心和耐心，你可以重返第一天。
▍下定決心
雖然創新和改造可以也應該來自公司內部或外部的任何地方，但只有管理團隊和董事會才能做出果斷和具體的行動。你也許知道要抱著破釜沉舟的決心，才能向前邁進，卻只是裹足不前。
下定決心採取行動，早日服用治病良藥，然後開始創新。或許這意味著公司必須出售事業、撤換領導者，或是承認業務遭受侵蝕的現實。
▍認清缺失
缺失不會隨著時間流逝而好轉。第二天公司有什麼徵兆？通常是成長減速、服務和產品趨向大眾化、流失新機會，或來自客戶的抱怨。
領導者不只要承認業務面臨困境，還需負起責任。你必須了解自己相信與願意做的。在很大程度上，個人願意承諾的事情也影響了可用的選項。認清缺失便是宣告與之劃清界線，你正宣告：「我們再也不能接受目前的狀況。我們有新的目標，而且需要做得更好。」開業務或營運檢討會時，從缺失開始報告，例如「這些是我的團隊／業務／營運做不好的地方」，然後列出指標和根本原因。討論如何解決問題、需要別人哪些協助。如果你從「認清缺失」開始，就能擺脫汙名，但這需要大膽的領導者下定決心執行。
▍改變發問
提出限制公司發展的問題（「如何讓產品／服務／能力完全達到『自助服務』？」）；提出讓更多客戶共鳴的問題（「什麼是客戶體驗最糟糕的一天？」）；提出引發不同現實的問題（「公司的產品或服務要如何完全走向『軟體定義』？」）。堅決且小心謹慎地處理這些問題的潛在答案，可以利用方法44「撰寫報告」或方法45「未來新聞稿」。
▍傳達目標
不論是與團隊成員、投資人、董事會或客戶溝通，管理階層的每位領導者都必須在談話中做出適切的承諾和回應，光靠一則備忘錄、一場會議或一則宣言是無法推動改變的。領導者的優先事項、行動和溝通，需要總與計畫保持一致。溝通同時需要經過安排和計畫，非計畫性的溝通也不可或缺。為自己和領導者準備訊息要點，並納入你與他們所做的每一件事，然後一再重複。
【摘錄3】__第一部 文化
方法9 讓大象起舞
像亞馬遜這種規模的企業要如何不斷創新？如何讓大象起舞？如果你像我一樣深入研究亞馬遜，會發現有好幾個招式和方法，可以幫助大象跳舞，或者協助其他公司進行創新。
管理階層最重要的決策，莫過於配置資源。策略的本質是決定批准哪個專案、否決哪項計畫。如同任何投資組合，有低風險、低報酬，也有高風險、高報酬的創新投資。以下有幾點建議。
●像創投公司投資，建立創新投資組合
許多企業對創新與發明敬而遠之，因為它們要的是可以預測的結果──可預測的時間框架、可預測的投資規模與可預測承受一般風險所能得到的財務報酬。這就是私人公司的投資方式，不過這種思維有時是對的。
例如，當改進與自動化內部流程、建立新的配銷中心或採行新的行銷系統時，企業應該了解報酬與風險。上述計畫應該要有清楚的業務規畫，並了解達成目的所需的條件。然而，若是你要建立新的客戶創新功能，或者是開發新的業務領域，你的投資、風險和報酬將難以預期。在這種情況下，成功的創新者行事必須如創投公司。
其中的關鍵是讓投資組合保持平衡，以及了解各類型投資的差異。高風險投資需要從小型計畫開始，等到關鍵部分獲得證實後再擴大投資。大處著眼，但從小處著手。
●自治與分隔
公司裡負責創新計畫的團隊，必須與維持現狀的團隊區隔，才能遠離現行業務手法或顛覆目前的做法。以亞馬遜為例，公司設立了名為「Lab 126」的特別團隊，專注於開發創新裝置。該團隊的工作地點在加州，與亞馬遜的西雅圖總部遙遙相望。
讓該團隊與一般業務分隔兩地的重點，在於讓創新計畫與公司的主要業務各自獨立，並且和公司執行長或資深領導者保持順暢的溝通與合作。貝佐斯常被喻為計畫的「產品長」，他的工作是讓該團隊獨立運作，同時與資深領導者維持密切合作。分隔可以是實際分開，或僅僅是組織上的分隔；但要注意的是，想要一個團隊負責業務運作，同時又要開發截然不同的新方法，恐怕難如登天。
【摘錄4】__第一部 文化
方法16 不可能的任務
我可以寫出一本完全探討數位化定義的書，從架構、定義、論證，再到數位化的各個層面、變化、類別和術語，一應俱全，我不覺得還需要再做任何增添。
大部分經理、領導者和團隊覺得數位化的困難之處，不在於不知道它的定義或公司需要改進的地方，而是在於不知道該如何行動。你和公司需要做到如何與眾不同？若這正是你的疑問，那麼你走對地方了。本章的標題雖是「不可能的任務」，卻也不是「無計可施」，只是似乎有些難度罷了。
●擁抱改變
▍祕訣1：用不同方式競爭
據說嬰兒是唯一喜歡改變的人。然而，樂於改變是區別創新者與落後者、企業家與官僚主義者、數位贏家與數位輸家的差異之處。學會擁抱改變的專業人士、團隊與企業，他們樂於挑戰每件事的現狀，因此成為數位贏家。領導者每天都要榨出每一分精力，直到自己與公司達到卓越，接著進行調整、修正，然後再重複。
為什麼這麼做呢？因為數位化既非導入科技，也不是經營社群網站。數位化是以不同的方式競爭，藉由提供新的客戶體驗、採取精實商業行為和開發創新商業模式，以上行為結合了一連串的技術和電腦功能，包括雲端運算、社群和行動協作、人工智慧與預測性分析等。
我再重複一次，數位化不是科技化，而是以不同的方式競爭。
▍祕訣2：個人改變
人們通常不知道，數位轉型不只是組織改變──也包括個人改變。如同聖雄甘地所說：「你必須成為你在世上想看見的改變。」如果領導者無法改變個人習慣，那麼整體組織也無法轉型。
為了在數位時代蓬勃發展，數位轉型需要企業與個人兩者的改變。數位轉型對組織和個人兩種層次而言，都是新的信念、新的管理哲學與新的技巧。許多個人需要改變的典型之處已濃縮於本書──成為建造者、撰寫報告、設計指標、探尋根本原因，以及藉由解決問題激發創新等。當無法獨自完成所有改變時，你更需要成為改變的主角或直接貢獻者，而不是總是委派他人改變。
●化繁為簡
數位化代表用不同的方式競爭。創新的公司怎麼做？數位時代最重要的策略，就是將事情變容易。「容易」是指將事情簡化十倍或百倍。亞馬遜真正的價值主張，或許就是把時間還給客戶。客戶省下到商店購物的時間；賣家省下時間，不用再行銷或建立品牌來獲得顧客曝光；物流領導者利用亞馬遜物流遞送包裹來節省時間。「容易」也意味著提供客戶更多有關他們與你的公司互動的數據、洞察力和控制權。
●發掘與延攬數位領導者
體育界普遍認為，速度訓練不來；有些人天生跑得快，有些人則不然。訓練和技巧可以發展、磨練和提升速度，但沒有辦法將跑得慢的運動員變成飛毛腿。幸運的是商業界沒有這種問題。速度可以透過後天努力，但你需要對的教練指導。
尋找能率領員工執行數位轉型的領導者不容易，他們需要具備批判性眼光和直覺──這是難能可貴的技能組合。為什麼？因為成熟的組織已可以解決客戶的問題，而且已經開始用獲利來衡量成功與否，這表示企業愈來愈重視營運效率，這樣的結果損害了創新。
要求相同的團隊和人員同時負責營運和創新注定會失敗。公司領導者（執行長或中階主管）最適合做的兩件事，是溝通願景和分配資源。希望讓企業結合卓越營運和系統性的創新，允許企業快速行動與「在失敗中前進」，領導者必須創造出能讓小種子萌芽的環境。貝佐斯解釋：「兩項業務（零售和雲端運算服務），都是從微小種子開始培養的，如今雙雙成長茁壯……一個以棕色紙箱聞名；另一個則是給應用程式介面使用……表面看來，兩者沒什麼不同，都承襲了亞馬遜獨特的組織文化中，深度重視和信守公司的數條領導力原則。」由公司領導階層設計的領導力原則，支撐亞馬遜在失敗中前進的文化，也讓許多業務成功起飛。
不論是亞馬遜或你的公司，創新的關鍵在於想像並架設反覆測試的鷹架。貝佐斯說：「你需要挑選不認同目前許多做法的人。當他們處理日常業務，發現世界上有些小事出現問題時，會想要動手補救。發明家有神聖的不滿⋯⋯你希望擁抱深思熟慮後的失敗，這值得一試。這次不成功，那就再嘗試其他方法。亞馬遜最重要的成功經驗，全都經歷過失敗：失敗、再次嘗試，不停地重複這個循環。」
【摘錄5】__第二部 策略
方法17 試驗、失敗、修正、再嘗試
●小處著手的策略
失敗的試驗可能只單純是執行不當的結果，也可能是驗證產品假設的有效測試。幸運的是，亞馬遜和其他公司開發出「小處著手」和「重複行動」的策略，能夠幫助你的公司避開陷阱。
▍低擬真原型
如果你只是為了測試而打造了幾個重要零件，即低擬真原型。Google紙板製的Cardboard虛擬實境裝置，就是一款低擬真原型：使用者只要將智慧型手機放入紙板箱的虛擬實境裝置，就能測試和體驗虛擬實境。
第一代Cardboard只是組合幾個現成零件與紙板。如今Google透過Cardboard建立開發商社群，測試市場對虛擬實境的接受度，不需投入大量時間和金錢，就能打造更複雜的虛擬實境產品。
想想什麼方法能讓你的公司不必真的生產產品，就能測試其有效性或可行性？低擬真原型能實際驗證產品會不會成功，也是讓高層同意完整開發原型的有效方法。
▍最小可行產品
美國企業家艾瑞克．萊斯二○一一年的著作《精實創業》，推廣最小可行產品（MVP）的概念。萊斯鼓勵企業負責人辨識、測試業務與解決方案背後的重要假設。受到精神導師，即精實創業之父史提夫．布蘭克的啟發，萊斯提倡利用最小可行的產品版本，協助你證明或反證有關業務與客戶的假設，但必須細心規畫試驗。
最小可行產品的關鍵，是愈言簡意賅愈好地說明需要驗證或優先（或接著）測試的是大計畫的哪個部分或特點，而且將試驗範圍盡量限縮在該處。這個流程是希望能定義和測量假設，且快速取得客戶或現實世界的意見，再擴大或靈活進行下一次測試。
就概念層面而言，最小可行產品測試看似容易；但實際執行時，可能會遭受許多阻力和現實挑戰。最小可行產品可能遭遇的挑戰，包括：如何確實了解和界定正確的假設，且假設應該按照什麼順序；如何尋找單純打造出需要功能的方法，與創造可以商業化、具備完整功能的產品方法有什麼不同；如何讓真正的客戶體驗最小可行產品，又不致削弱品牌聲譽；最後，如何在正確的時機到來之前，避免影響其他企業應用程式與流程（包括，避免集中管理資訊科技團隊等）。
關鍵的建議是盡可能減少由委員會和團隊做決策。相信單一且有力的意見，能夠減少層級、縮短上市時間與縮小測試範圍。不過，這股單一聲音必須多數時候是對的。
方法1 調整心態
●邁向數位化
為了在數位時代下競爭，數位策略如何應用於自己的公司呢？回答這個問題之前，得先自問：「數位化是什麼？」
多數的組織承受創新和數位化的壓力，因此「何謂數位化」也常常成為我演講的主題，但數位化是什麼意思？許多公司認為，這代表投資行動體驗、手持裝置和電子商務；還有一些公司則主張，和雲端運算、隨選功能與應用程式介面有關。雖然這些都是重要的功能，卻不是數位化的真正涵義。
進一步探究，數位化其實跟速度和靈活度兩者有關，對外是客戶和市場，對內則是組織內部。更具體地說，數位化是關於新商業模式、創新，以及蒐集和利用大量資料的速度和靈活度。速度是非常精確的重複動作，以極有效率和準確的方式往某一方向移動，企業能達到大規模的卓越營運，即是速度的體現；相反地，靈活度是感受關鍵事實、指標和市場轉變，並且快速做出改變和調整的技能，公司的創新是由靈活度所推動，也就是說，是能做出大小改變的能力。
速度和靈活度是亞馬遜DNA的兩大特性，但亞馬遜如何做到經營和快速提升世界級業務規模，同時又能不斷提出創新發明，而且年復一年如此？這種情況不是曇花一現或偶然發生。對許多公司而言，這好像不可能的任務；但亞馬遜能夠開發出一套舉世無雙的速度和靈活度系統，採用的就是本書提及的多項方法和領導力原則。邁向數位化代表讓公司具備這些特質，並用不同方式來競爭。
【摘錄2】__第一部 文化
方法3 重返第一天
讓我感興趣的地方是，貝佐斯保衛第一天公司的基本原則全都是文化要素。這些要素制定出亞馬遜的優先要務，以及我們員工該如何共事合作。它們既不是財務目標，也不是市場目標，完全受到領導者控制，絲毫沒有市場或競爭者插手的餘地。
雖然貝佐斯專注於擊退第二天，但我更有興趣探究以下的問題：「如果已經是第二天公司，你會怎麼做？你如何改變方向？你是否就此聽天由命？若如此，豈不是另一種形式的放棄？或者，你選擇接受風險和痛苦，並且找出前進的方法？」
●向前邁進
若你的公司是第二天公司，本書就是為你而寫！運用書中介紹的方法，加上決心和耐心，你可以重返第一天。
▍下定決心
雖然創新和改造可以也應該來自公司內部或外部的任何地方，但只有管理團隊和董事會才能做出果斷和具體的行動。你也許知道要抱著破釜沉舟的決心，才能向前邁進，卻只是裹足不前。
下定決心採取行動，早日服用治病良藥，然後開始創新。或許這意味著公司必須出售事業、撤換領導者，或是承認業務遭受侵蝕的現實。
▍認清缺失
缺失不會隨著時間流逝而好轉。第二天公司有什麼徵兆？通常是成長減速、服務和產品趨向大眾化、流失新機會，或來自客戶的抱怨。
領導者不只要承認業務面臨困境，還需負起責任。你必須了解自己相信與願意做的。在很大程度上，個人願意承諾的事情也影響了可用的選項。認清缺失便是宣告與之劃清界線，你正宣告：「我們再也不能接受目前的狀況。我們有新的目標，而且需要做得更好。」開業務或營運檢討會時，從缺失開始報告，例如「這些是我的團隊／業務／營運做不好的地方」，然後列出指標和根本原因。討論如何解決問題、需要別人哪些協助。如果你從「認清缺失」開始，就能擺脫汙名，但這需要大膽的領導者下定決心執行。
▍改變發問
提出限制公司發展的問題（「如何讓產品／服務／能力完全達到『自助服務』？」）；提出讓更多客戶共鳴的問題（「什麼是客戶體驗最糟糕的一天？」）；提出引發不同現實的問題（「公司的產品或服務要如何完全走向『軟體定義』？」）。堅決且小心謹慎地處理這些問題的潛在答案，可以利用方法44「撰寫報告」或方法45「未來新聞稿」。
▍傳達目標
不論是與團隊成員、投資人、董事會或客戶溝通，管理階層的每位領導者都必須在談話中做出適切的承諾和回應，光靠一則備忘錄、一場會議或一則宣言是無法推動改變的。領導者的優先事項、行動和溝通，需要總與計畫保持一致。溝通同時需要經過安排和計畫，非計畫性的溝通也不可或缺。為自己和領導者準備訊息要點，並納入你與他們所做的每一件事，然後一再重複。
【摘錄3】__第一部 文化
方法9 讓大象起舞
像亞馬遜這種規模的企業要如何不斷創新？如何讓大象起舞？如果你像我一樣深入研究亞馬遜，會發現有好幾個招式和方法，可以幫助大象跳舞，或者協助其他公司進行創新。
管理階層最重要的決策，莫過於配置資源。策略的本質是決定批准哪個專案、否決哪項計畫。如同任何投資組合，有低風險、低報酬，也有高風險、高報酬的創新投資。以下有幾點建議。
●像創投公司投資，建立創新投資組合
許多企業對創新與發明敬而遠之，因為它們要的是可以預測的結果──可預測的時間框架、可預測的投資規模與可預測承受一般風險所能得到的財務報酬。這就是私人公司的投資方式，不過這種思維有時是對的。
例如，當改進與自動化內部流程、建立新的配銷中心或採行新的行銷系統時，企業應該了解報酬與風險。上述計畫應該要有清楚的業務規畫，並了解達成目的所需的條件。然而，若是你要建立新的客戶創新功能，或者是開發新的業務領域，你的投資、風險和報酬將難以預期。在這種情況下，成功的創新者行事必須如創投公司。
其中的關鍵是讓投資組合保持平衡，以及了解各類型投資的差異。高風險投資需要從小型計畫開始，等到關鍵部分獲得證實後再擴大投資。大處著眼，但從小處著手。
●自治與分隔
公司裡負責創新計畫的團隊，必須與維持現狀的團隊區隔，才能遠離現行業務手法或顛覆目前的做法。以亞馬遜為例，公司設立了名為「Lab 126」的特別團隊，專注於開發創新裝置。該團隊的工作地點在加州，與亞馬遜的西雅圖總部遙遙相望。
讓該團隊與一般業務分隔兩地的重點，在於讓創新計畫與公司的主要業務各自獨立，並且和公司執行長或資深領導者保持順暢的溝通與合作。貝佐斯常被喻為計畫的「產品長」，他的工作是讓該團隊獨立運作，同時與資深領導者維持密切合作。分隔可以是實際分開，或僅僅是組織上的分隔；但要注意的是，想要一個團隊負責業務運作，同時又要開發截然不同的新方法，恐怕難如登天。
【摘錄4】__第一部 文化
方法16 不可能的任務
我可以寫出一本完全探討數位化定義的書，從架構、定義、論證，再到數位化的各個層面、變化、類別和術語，一應俱全，我不覺得還需要再做任何增添。
大部分經理、領導者和團隊覺得數位化的困難之處，不在於不知道它的定義或公司需要改進的地方，而是在於不知道該如何行動。你和公司需要做到如何與眾不同？若這正是你的疑問，那麼你走對地方了。本章的標題雖是「不可能的任務」，卻也不是「無計可施」，只是似乎有些難度罷了。
●擁抱改變
▍祕訣1：用不同方式競爭
據說嬰兒是唯一喜歡改變的人。然而，樂於改變是區別創新者與落後者、企業家與官僚主義者、數位贏家與數位輸家的差異之處。學會擁抱改變的專業人士、團隊與企業，他們樂於挑戰每件事的現狀，因此成為數位贏家。領導者每天都要榨出每一分精力，直到自己與公司達到卓越，接著進行調整、修正，然後再重複。
為什麼這麼做呢？因為數位化既非導入科技，也不是經營社群網站。數位化是以不同的方式競爭，藉由提供新的客戶體驗、採取精實商業行為和開發創新商業模式，以上行為結合了一連串的技術和電腦功能，包括雲端運算、社群和行動協作、人工智慧與預測性分析等。
我再重複一次，數位化不是科技化，而是以不同的方式競爭。
▍祕訣2：個人改變
人們通常不知道，數位轉型不只是組織改變──也包括個人改變。如同聖雄甘地所說：「你必須成為你在世上想看見的改變。」如果領導者無法改變個人習慣，那麼整體組織也無法轉型。
為了在數位時代蓬勃發展，數位轉型需要企業與個人兩者的改變。數位轉型對組織和個人兩種層次而言，都是新的信念、新的管理哲學與新的技巧。許多個人需要改變的典型之處已濃縮於本書──成為建造者、撰寫報告、設計指標、探尋根本原因，以及藉由解決問題激發創新等。當無法獨自完成所有改變時，你更需要成為改變的主角或直接貢獻者，而不是總是委派他人改變。
●化繁為簡
數位化代表用不同的方式競爭。創新的公司怎麼做？數位時代最重要的策略，就是將事情變容易。「容易」是指將事情簡化十倍或百倍。亞馬遜真正的價值主張，或許就是把時間還給客戶。客戶省下到商店購物的時間；賣家省下時間，不用再行銷或建立品牌來獲得顧客曝光；物流領導者利用亞馬遜物流遞送包裹來節省時間。「容易」也意味著提供客戶更多有關他們與你的公司互動的數據、洞察力和控制權。
●發掘與延攬數位領導者
體育界普遍認為，速度訓練不來；有些人天生跑得快，有些人則不然。訓練和技巧可以發展、磨練和提升速度，但沒有辦法將跑得慢的運動員變成飛毛腿。幸運的是商業界沒有這種問題。速度可以透過後天努力，但你需要對的教練指導。
尋找能率領員工執行數位轉型的領導者不容易，他們需要具備批判性眼光和直覺──這是難能可貴的技能組合。為什麼？因為成熟的組織已可以解決客戶的問題，而且已經開始用獲利來衡量成功與否，這表示企業愈來愈重視營運效率，這樣的結果損害了創新。
要求相同的團隊和人員同時負責營運和創新注定會失敗。公司領導者（執行長或中階主管）最適合做的兩件事，是溝通願景和分配資源。希望讓企業結合卓越營運和系統性的創新，允許企業快速行動與「在失敗中前進」，領導者必須創造出能讓小種子萌芽的環境。貝佐斯解釋：「兩項業務（零售和雲端運算服務），都是從微小種子開始培養的，如今雙雙成長茁壯……一個以棕色紙箱聞名；另一個則是給應用程式介面使用……表面看來，兩者沒什麼不同，都承襲了亞馬遜獨特的組織文化中，深度重視和信守公司的數條領導力原則。」由公司領導階層設計的領導力原則，支撐亞馬遜在失敗中前進的文化，也讓許多業務成功起飛。
不論是亞馬遜或你的公司，創新的關鍵在於想像並架設反覆測試的鷹架。貝佐斯說：「你需要挑選不認同目前許多做法的人。當他們處理日常業務，發現世界上有些小事出現問題時，會想要動手補救。發明家有神聖的不滿⋯⋯你希望擁抱深思熟慮後的失敗，這值得一試。這次不成功，那就再嘗試其他方法。亞馬遜最重要的成功經驗，全都經歷過失敗：失敗、再次嘗試，不停地重複這個循環。」
【摘錄5】__第二部 策略
方法17 試驗、失敗、修正、再嘗試
●小處著手的策略
失敗的試驗可能只單純是執行不當的結果，也可能是驗證產品假設的有效測試。幸運的是，亞馬遜和其他公司開發出「小處著手」和「重複行動」的策略，能夠幫助你的公司避開陷阱。
▍低擬真原型
如果你只是為了測試而打造了幾個重要零件，即低擬真原型。Google紙板製的Cardboard虛擬實境裝置，就是一款低擬真原型：使用者只要將智慧型手機放入紙板箱的虛擬實境裝置，就能測試和體驗虛擬實境。
第一代Cardboard只是組合幾個現成零件與紙板。如今Google透過Cardboard建立開發商社群，測試市場對虛擬實境的接受度，不需投入大量時間和金錢，就能打造更複雜的虛擬實境產品。
想想什麼方法能讓你的公司不必真的生產產品，就能測試其有效性或可行性？低擬真原型能實際驗證產品會不會成功，也是讓高層同意完整開發原型的有效方法。
▍最小可行產品
美國企業家艾瑞克．萊斯二○一一年的著作《精實創業》，推廣最小可行產品（MVP）的概念。萊斯鼓勵企業負責人辨識、測試業務與解決方案背後的重要假設。受到精神導師，即精實創業之父史提夫．布蘭克的啟發，萊斯提倡利用最小可行的產品版本，協助你證明或反證有關業務與客戶的假設，但必須細心規畫試驗。
最小可行產品的關鍵，是愈言簡意賅愈好地說明需要驗證或優先（或接著）測試的是大計畫的哪個部分或特點，而且將試驗範圍盡量限縮在該處。這個流程是希望能定義和測量假設，且快速取得客戶或現實世界的意見，再擴大或靈活進行下一次測試。
就概念層面而言，最小可行產品測試看似容易；但實際執行時，可能會遭受許多阻力和現實挑戰。最小可行產品可能遭遇的挑戰，包括：如何確實了解和界定正確的假設，且假設應該按照什麼順序；如何尋找單純打造出需要功能的方法，與創造可以商業化、具備完整功能的產品方法有什麼不同；如何讓真正的客戶體驗最小可行產品，又不致削弱品牌聲譽；最後，如何在正確的時機到來之前，避免影響其他企業應用程式與流程（包括，避免集中管理資訊科技團隊等）。
關鍵的建議是盡可能減少由委員會和團隊做決策。相信單一且有力的意見，能夠減少層級、縮短上市時間與縮小測試範圍。不過，這股單一聲音必須多數時候是對的。
