亞馬遜數位成長思維：完整拆解亞馬遜稱霸平台×會員×通路×雲端，持續創新的祕密
Think Like Amazon: 50 1/2 ways to become a digital leader
活動訊息
內容簡介
★貝佐斯：「任何年代最炙手可熱的公司，數十年後也會成為歷史，
我熱切希望亞馬遜可以比我更長壽。」
亞馬遜50又½個經營思維，
掌握數位轉型、產品創新、電商與平台策略的制勝法則
亞馬遜最偉大的創新是什麼？無人機？雲端運算？語音助理？
這些商品和服務令人眼睛為之一亮，有些甚至是全新的發明。不過，亞馬遜最偉大的創新是：改變了競爭的基礎，挑戰事情長久以來的運作方式。
創新、轉型說來容易，實際上卻難以捉摸。因為，一般公司往往以短期計畫執行組織和業務改造的宏願，而不是產生持久的改變或創造長期價值。
作者約翰‧羅斯曼是成功開創亞馬遜商城的元老級員工，後創立顧問公司。從四大面向拆解亞馬遜永續發展的系統工程，揭露頂級企業的成長祕密。
面對轉型的艱鉅挑戰，成功踏出第一步
【第一部】文化是貝佐斯捍衛第一天公司的基本原則
透過溝通、內部傳承故事、領導者以身作，來避免員工排斥改變。以富有樂趣（頒發壓克力樹脂拼圖）、公開表揚的方式，激勵創新員工的效果等同於現金獎勵。
【第二部】大處著眼、小處著手，發展轉型策略
建立企業的創新投資組合，以低擬真原型、最小可行產品來試錯，降低風險。讓團隊同時負責營運和創新，註定會失敗。依功能和服務，而不是專案，建立「兩個披薩團隊」。
【第三部】亞馬遜採用技術，讓飛輪繼續快轉
為工作流程設立公式、找出影響工作效率的變數，就能確保每日的有效產能。團隊與執行團隊創造和審查「營運計畫一」，藉此鞏固明確的決策和承諾。
【第四部】活用經典方法來聘僱人才、達成業績……
「抬桿者」找人才，藉使命、熱情、利益，讓員工從「傭兵」變為「愛國者」。強制功能如高速公路的分隔島，能讓員工直視目標，如規畫工作的「撰寫報告」、確保客戶滿意的「完美訂單率」、開發新商品和服務的「未來新聞稿」。以「指標」「服務水準協議」促進對話。
這不是數位轉型策略計畫書，而是一本談企業轉型思維、策略、工具的書。闡明在快速演進的環境下，維持成長的基本原則。
◎本書特色
1. 商業讀者必讀數位轉型、永續成長的全球級典範：亞馬遜
亞馬遜既是世界一流電商，也是系統性的創新者，更是基礎架構公司。本書揭露亞馬遜轉型成功的底層邏輯，並告訴你如何展開第一步。
2. 從四方面整合出50又1/2個方法，在數位競爭中，啟發所有產業
內容充實、結構完整、案例豐富（成功+失敗），協助你組織、帶領團隊、掌握不同角色（產品長、資訊長、資安長等）側重，企業和個人皆受益。
3.《亞馬遜領導力》的系列作！蘊含局內人觀點、好讀好實踐
作者顧問經驗豐富，最知道企業轉型痛點，善於拆解亞馬遜的具體做法，再次端出的商業書佳作。最新版以編按增補了亞馬遜的最新近況。
（本書為《像亞馬遜一樣思考：打造數位腦袋的50又1/2個方法》2026年最新版）
◎推薦（按姓氏筆畫排列）
詹文男｜數位轉型學院共同創辦人暨院長、台大商研所兼任教授
劉奕酉｜鉑澈行銷顧問策略長
「本書帶來的是一套能在動盪時代讓企業維持敏捷、創新與長期競爭力的行動哲學。不僅能用在科技業，在製造業、金融業、醫療、服務業都能帶來巨大價值。真心推薦給所有企業領導者、政府決策者、創業者與MBA學生。它不只是一本書，也是值得終身學習的思維方式。」
──詹文男，
數位轉型學院共同創辦人暨院長、台大商研所兼任教授
「揭露亞馬遜如何在快速變動的市場中維持穩定、保持創新、維持『第一天公司』的底層運作方式。本書是一份指南，也是一面照見自己行為慣性的鏡子。關鍵不是你有多少資源，而在於你能否讓組織保持學習、保持速度、保持判斷。本書給了我們一條更清楚的路。」
──劉奕酉，
鉑澈行銷顧問策略長
「羅斯曼將亞馬遜獨一無二的流程，轉變為其他企業和領導人也能夠加以運用的策略，這是一項非凡的成就。他提出了許多實際可行又無比清楚的方法，我也記下了不少自己需要立即『測試採用』的方法。」
──布蘭登．麥克謝佛瑞（Brendan McSheffrey），
The Kendall Project創辦人兼執行合夥人
「本書提出清楚易懂且實際可行的方法，是企業在數位經濟下營運、成長和贏得客戶的關鍵。更重要的是，亞馬遜已經親自驗證這些方法的成效，書中談到的方法適合所有企業。」
──貝絲．戴文（Beth Devin），
Hearst Labs 的技術執行長兼策略顧問
「見解精闢、概念簡單卻饒富深意。約翰結合經驗、知識和智慧，為那些執著於目標、努力不懈，以及無意加入鄉村俱樂部的企業和領袖，提供了一本實用的手冊。」
──納森．羅賓森（Nathan Robinson），
Gemba 的共同創辦人兼執行長
「羅斯曼以局內人的角度，在書中講述優秀領導力的故事。相信執行長和董事會可以深深體會，公司高層的數位態度對未來業務至關重要。」
──鮑伯．祖克斯（Bob Zukis），
Digital Directors Network創辦人兼執行長
「在我們邁入下一個十年之際，羅斯曼持續開發新的方法與策略，促進企業和整體產業發展。這是一本必讀好書。」
──比爾．羅貝提（Bill Roberti），
Brooks Brothers 前執行長、
奧邁企業顧問公司（Alvarez & Marsal, A&M）董事總經理兼高級顧問
「本書應列入每位企業家的必讀書目，任何期望與時俱進的在職人士，也應該閱讀。約翰闡明了在快速演進的環境中維持數位業務成長的基本原則。」
──史考特．德魯克（Scott Drucker），
Supply Clinic創辦人、職業牙周病學家
「羅斯曼提供了今日的企業領導階層一本重要的著作，非常適合希望在明日依然活躍的企業人士閱讀。企業容易受到外在環境變化的影響，只有擁有清楚使命和願景的企業才能生存。羅斯曼並未直接告訴讀者該怎麼做，而是帶領讀者以不同的方式思考。他指引讀者採納客戶至上的文化、提倡負責任和主人翁精神來解決問題。」
──查爾斯．亨利（Charles R. Henry），
美國退役少將、國防部國防合約管理局（DCMA）創始人暨前指揮官
我熱切希望亞馬遜可以比我更長壽。」
亞馬遜50又½個經營思維，
掌握數位轉型、產品創新、電商與平台策略的制勝法則
亞馬遜最偉大的創新是什麼？無人機？雲端運算？語音助理？
這些商品和服務令人眼睛為之一亮，有些甚至是全新的發明。不過，亞馬遜最偉大的創新是：改變了競爭的基礎，挑戰事情長久以來的運作方式。
創新、轉型說來容易，實際上卻難以捉摸。因為，一般公司往往以短期計畫執行組織和業務改造的宏願，而不是產生持久的改變或創造長期價值。
作者約翰‧羅斯曼是成功開創亞馬遜商城的元老級員工，後創立顧問公司。從四大面向拆解亞馬遜永續發展的系統工程，揭露頂級企業的成長祕密。
面對轉型的艱鉅挑戰，成功踏出第一步
【第一部】文化是貝佐斯捍衛第一天公司的基本原則
透過溝通、內部傳承故事、領導者以身作，來避免員工排斥改變。以富有樂趣（頒發壓克力樹脂拼圖）、公開表揚的方式，激勵創新員工的效果等同於現金獎勵。
【第二部】大處著眼、小處著手，發展轉型策略
建立企業的創新投資組合，以低擬真原型、最小可行產品來試錯，降低風險。讓團隊同時負責營運和創新，註定會失敗。依功能和服務，而不是專案，建立「兩個披薩團隊」。
【第三部】亞馬遜採用技術，讓飛輪繼續快轉
為工作流程設立公式、找出影響工作效率的變數，就能確保每日的有效產能。團隊與執行團隊創造和審查「營運計畫一」，藉此鞏固明確的決策和承諾。
【第四部】活用經典方法來聘僱人才、達成業績……
「抬桿者」找人才，藉使命、熱情、利益，讓員工從「傭兵」變為「愛國者」。強制功能如高速公路的分隔島，能讓員工直視目標，如規畫工作的「撰寫報告」、確保客戶滿意的「完美訂單率」、開發新商品和服務的「未來新聞稿」。以「指標」「服務水準協議」促進對話。
這不是數位轉型策略計畫書，而是一本談企業轉型思維、策略、工具的書。闡明在快速演進的環境下，維持成長的基本原則。
◎本書特色
1. 商業讀者必讀數位轉型、永續成長的全球級典範：亞馬遜
亞馬遜既是世界一流電商，也是系統性的創新者，更是基礎架構公司。本書揭露亞馬遜轉型成功的底層邏輯，並告訴你如何展開第一步。
2. 從四方面整合出50又1/2個方法，在數位競爭中，啟發所有產業
內容充實、結構完整、案例豐富（成功+失敗），協助你組織、帶領團隊、掌握不同角色（產品長、資訊長、資安長等）側重，企業和個人皆受益。
3.《亞馬遜領導力》的系列作！蘊含局內人觀點、好讀好實踐
作者顧問經驗豐富，最知道企業轉型痛點，善於拆解亞馬遜的具體做法，再次端出的商業書佳作。最新版以編按增補了亞馬遜的最新近況。
（本書為《像亞馬遜一樣思考：打造數位腦袋的50又1/2個方法》2026年最新版）
◎推薦（按姓氏筆畫排列）
詹文男｜數位轉型學院共同創辦人暨院長、台大商研所兼任教授
劉奕酉｜鉑澈行銷顧問策略長
「本書帶來的是一套能在動盪時代讓企業維持敏捷、創新與長期競爭力的行動哲學。不僅能用在科技業，在製造業、金融業、醫療、服務業都能帶來巨大價值。真心推薦給所有企業領導者、政府決策者、創業者與MBA學生。它不只是一本書，也是值得終身學習的思維方式。」
──詹文男，
數位轉型學院共同創辦人暨院長、台大商研所兼任教授
「揭露亞馬遜如何在快速變動的市場中維持穩定、保持創新、維持『第一天公司』的底層運作方式。本書是一份指南，也是一面照見自己行為慣性的鏡子。關鍵不是你有多少資源，而在於你能否讓組織保持學習、保持速度、保持判斷。本書給了我們一條更清楚的路。」
──劉奕酉，
鉑澈行銷顧問策略長
「羅斯曼將亞馬遜獨一無二的流程，轉變為其他企業和領導人也能夠加以運用的策略，這是一項非凡的成就。他提出了許多實際可行又無比清楚的方法，我也記下了不少自己需要立即『測試採用』的方法。」
──布蘭登．麥克謝佛瑞（Brendan McSheffrey），
The Kendall Project創辦人兼執行合夥人
「本書提出清楚易懂且實際可行的方法，是企業在數位經濟下營運、成長和贏得客戶的關鍵。更重要的是，亞馬遜已經親自驗證這些方法的成效，書中談到的方法適合所有企業。」
──貝絲．戴文（Beth Devin），
Hearst Labs 的技術執行長兼策略顧問
「見解精闢、概念簡單卻饒富深意。約翰結合經驗、知識和智慧，為那些執著於目標、努力不懈，以及無意加入鄉村俱樂部的企業和領袖，提供了一本實用的手冊。」
──納森．羅賓森（Nathan Robinson），
Gemba 的共同創辦人兼執行長
「羅斯曼以局內人的角度，在書中講述優秀領導力的故事。相信執行長和董事會可以深深體會，公司高層的數位態度對未來業務至關重要。」
──鮑伯．祖克斯（Bob Zukis），
Digital Directors Network創辦人兼執行長
「在我們邁入下一個十年之際，羅斯曼持續開發新的方法與策略，促進企業和整體產業發展。這是一本必讀好書。」
──比爾．羅貝提（Bill Roberti），
Brooks Brothers 前執行長、
奧邁企業顧問公司（Alvarez & Marsal, A&M）董事總經理兼高級顧問
「本書應列入每位企業家的必讀書目，任何期望與時俱進的在職人士，也應該閱讀。約翰闡明了在快速演進的環境中維持數位業務成長的基本原則。」
──史考特．德魯克（Scott Drucker），
Supply Clinic創辦人、職業牙周病學家
「羅斯曼提供了今日的企業領導階層一本重要的著作，非常適合希望在明日依然活躍的企業人士閱讀。企業容易受到外在環境變化的影響，只有擁有清楚使命和願景的企業才能生存。羅斯曼並未直接告訴讀者該怎麼做，而是帶領讀者以不同的方式思考。他指引讀者採納客戶至上的文化、提倡負責任和主人翁精神來解決問題。」
──查爾斯．亨利（Charles R. Henry），
美國退役少將、國防部國防合約管理局（DCMA）創始人暨前指揮官
目錄
推薦序 一位給台灣企業領導者的生存指南 詹文男
推薦序 贏在數位時代的終極問答：貝佐斯會怎麼做？ 劉奕酉
前言 貝佐斯會怎麼做？
【第一部】文化 Culture
方法1》調整心態──你的旅程既不短暫，也並非是一條筆直的道路
方法2》傭兵或愛國者？──有策略，也要誠實面對執著，然後全力以赴
方法3》重返第一天──破除安於現狀的文化
方法4》創造不同──在公司注入「客戶至上」風氣
方法5》正確比和睦重要──達成實質結果時，社會凝聚力帶來的風險
方法6》達成業績──管理合作對象，克服挑戰，邁向成功
方法7》人人有主人翁精神──薪酬策略推動企業優化
方法8》避免公司變成鄉村俱樂部──即使成功也要繼續追夢
方法9》讓大象起舞──創新的組合策略與管理
方法10》你是產品長──身為建造者的新管理科學
方法11》你遭受誤解仍勇往直前嗎？──亞馬遜重要的創新經驗談
方法12》跨部門合作──舉足輕重的財務、稅務、法務和人資
方法13》拋開組織圖──別讓組織和頭銜成為絆腳石
方法14》創新遊戲──用創意手法激發創新
方法15》門板辦公桌──勤儉激發創新
【第二部】策略 Strategy
方法16》不可能的任務──數位化
方法17》試驗、失敗、修正、再嘗試──規畫與測試，邁向數位成功
方法18》轉型為平台公司？──其他人的平台策略
方法19》化身為科技公司──集中與分散式管理
方法20》大家的披薩──小型自治團隊的魔力
方法21》永遠別說不可能──別讓過去的想法阻礙未來
方法22》堅持不懈──卓越營運2.0
方法23》請人代勞──動員外部人力的策略
方法24》強制功能的魔力──為成功奠定基礎
方法25》創造飛輪──策略開發的系統性思考
方法26》生活怎麼這麼難？──降低阻力、激發創新
方法27》賦予客戶超能力──夢幻事業與持久需求
方法28》換位思考──問對問題
方法29》啟動與學習──亞馬遜的業務擴張方式
方法30》別捨棄作業系統──合作夥伴、供應商與策略
【第三部】商業與技術 Business and Technology
方法31》萬能的指標──建立負責與客戶至上文化
方法32》流程VS.官僚──創造可擴增的流程
方法33》算數學──自動化與人工智慧始於公式
方法34》客戶體驗至關重要──設計與衡量客戶體驗
方法35》物聯網的力量──用物聯網重塑客戶體驗
方法36》資安漏洞──資訊安全，人人有責
方法37》營運計畫一──執行年度規畫流程的艱辛
方法38》規畫策略人力──從人力配置來擴展和創新
方法39》技術架構是商業策略──運用技術和架構取勝
方法40》問對問題──向資訊長提問
方法41》終結人工的人工智慧──迎接機器學習的未來
【第四部】方法與執行 Approach and Execution
方法42》單向門或雙向門？──快速做出正確決策
方法43》用人唯才──別犯重大人事聘僱錯誤
方法44》撰寫報告──拋棄PowerPoint，獲得清晰思維
方法45》未來新聞稿──定義未來與團隊合作
方法46》常見問題──助人等於助己
方法47》編寫使用手冊──以客戶為始，工作為終
方法48》人如其食──高階主管的閱讀書單
方法49》淺談財務──自由現金流量才是關鍵
方法50》邁向數位化的關鍵──信賴
方法50又1/2》原則不是標語──速度、敏捷和數位領導力
資料來源
推薦序 贏在數位時代的終極問答：貝佐斯會怎麼做？ 劉奕酉
前言 貝佐斯會怎麼做？
【第一部】文化 Culture
方法1》調整心態──你的旅程既不短暫，也並非是一條筆直的道路
方法2》傭兵或愛國者？──有策略，也要誠實面對執著，然後全力以赴
方法3》重返第一天──破除安於現狀的文化
方法4》創造不同──在公司注入「客戶至上」風氣
方法5》正確比和睦重要──達成實質結果時，社會凝聚力帶來的風險
方法6》達成業績──管理合作對象，克服挑戰，邁向成功
方法7》人人有主人翁精神──薪酬策略推動企業優化
方法8》避免公司變成鄉村俱樂部──即使成功也要繼續追夢
方法9》讓大象起舞──創新的組合策略與管理
方法10》你是產品長──身為建造者的新管理科學
方法11》你遭受誤解仍勇往直前嗎？──亞馬遜重要的創新經驗談
方法12》跨部門合作──舉足輕重的財務、稅務、法務和人資
方法13》拋開組織圖──別讓組織和頭銜成為絆腳石
方法14》創新遊戲──用創意手法激發創新
方法15》門板辦公桌──勤儉激發創新
【第二部】策略 Strategy
方法16》不可能的任務──數位化
方法17》試驗、失敗、修正、再嘗試──規畫與測試，邁向數位成功
方法18》轉型為平台公司？──其他人的平台策略
方法19》化身為科技公司──集中與分散式管理
方法20》大家的披薩──小型自治團隊的魔力
方法21》永遠別說不可能──別讓過去的想法阻礙未來
方法22》堅持不懈──卓越營運2.0
方法23》請人代勞──動員外部人力的策略
方法24》強制功能的魔力──為成功奠定基礎
方法25》創造飛輪──策略開發的系統性思考
方法26》生活怎麼這麼難？──降低阻力、激發創新
方法27》賦予客戶超能力──夢幻事業與持久需求
方法28》換位思考──問對問題
方法29》啟動與學習──亞馬遜的業務擴張方式
方法30》別捨棄作業系統──合作夥伴、供應商與策略
【第三部】商業與技術 Business and Technology
方法31》萬能的指標──建立負責與客戶至上文化
方法32》流程VS.官僚──創造可擴增的流程
方法33》算數學──自動化與人工智慧始於公式
方法34》客戶體驗至關重要──設計與衡量客戶體驗
方法35》物聯網的力量──用物聯網重塑客戶體驗
方法36》資安漏洞──資訊安全，人人有責
方法37》營運計畫一──執行年度規畫流程的艱辛
方法38》規畫策略人力──從人力配置來擴展和創新
方法39》技術架構是商業策略──運用技術和架構取勝
方法40》問對問題──向資訊長提問
方法41》終結人工的人工智慧──迎接機器學習的未來
【第四部】方法與執行 Approach and Execution
方法42》單向門或雙向門？──快速做出正確決策
方法43》用人唯才──別犯重大人事聘僱錯誤
方法44》撰寫報告──拋棄PowerPoint，獲得清晰思維
方法45》未來新聞稿──定義未來與團隊合作
方法46》常見問題──助人等於助己
方法47》編寫使用手冊──以客戶為始，工作為終
方法48》人如其食──高階主管的閱讀書單
方法49》淺談財務──自由現金流量才是關鍵
方法50》邁向數位化的關鍵──信賴
方法50又1/2》原則不是標語──速度、敏捷和數位領導力
資料來源
序／導讀
推薦序
一本給台灣企業領導者的生存指南
詹文男
在全球企業加速數位化、生成式AI持續重塑人類工作與價值鏈的此刻，企業領導者最應該思考的問題不是「要採用什麼新技術」，而是「要如何讓組織永遠保持在成長的第一天」。這本《亞馬遜數位成長思維》所帶來的，就是一套能夠在動盪時代讓企業維持敏捷、創新與長期競爭力的行動哲學。
在閱讀本書的過程中，筆者不斷看到亞馬遜如何透過其獨特的文化、方法論與領導模型，突破過去管理學的框架，為未來企業經營建立新的典範。
真正強大的企業，從文化開始，而非策略
書中最令人深思的部分，是亞馬遜對「文化」的重視。例如它的十四條領導力原則，以「客戶至上、主人翁精神、堅持高標、胸懷大志」等行為準則作為所有決策的底層邏輯。
在企業輔導與高階主管課程中，筆者常看到許多公司熱衷追逐短期戰果、專案管理、華麗的PPT，但缺乏能讓組織持續創新的文化底子。相比之下，亞馬遜的「第一天精神」不斷提醒企業：一旦滿足於現狀，公司就開始進入「第二天的衰退」。這對任何企業、政府單位，甚至個人職涯，都是極深刻的警示。
數位化不是導入科技，而是「速度與靈活度」的系統工程
書中特別提到：「數位化真正的核心，是速度與靈活度。」許多企業誤以為導入AI、雲端、APP就叫做數位轉型，但亞馬遜做給全世界看的，是一套讓整個組織能夠不斷試錯、快速學習、以資料驅動改變、以客戶體驗為唯一北極星的系統工程與工具。這些工具不僅能用在科技業，在製造業、金融業、醫療、服務業都能帶來巨大價值。
策略管理的本質：面對現實、提早承認問題
企業會走入衰敗，多半不是因為競爭者，而是不願面對自身問題。書中反覆強調「認清缺失」的重要性。亞馬遜願意比任何公司更早、更痛地承認問題，甚至願意用長期投資換取五到七年的發芽期。這種勇氣，也造就平台×會員×通路×雲端霸主的地位。
每位管理者都該問自己：你還在第一天嗎？
貝佐斯說：「第二天是停滯，然後是衰退，最後是死亡。所以我們永遠要維持第一天。」每一家公司、每一位領導者，甚至是每一位上班族，都可能在不知不覺中掉進第二天的陷阱：滿足於現狀、害怕變動、忽略客戶、習慣官僚、停止學習。
如果讀者覺得組織的動能變弱、創新變慢、人才變保守，那這本書提供了一套值得採用的行動藍圖。筆者真心推薦這本書給所有企業領導者、政府決策者、創業者與MBA學生。它不只是一本書，而是一種值得終身學習的思維方式。
（本文作者為數位轉型學院共同創辦人暨院長、台大商研所兼任教授）
推薦序
贏在數位時代的終極問答：貝佐斯會怎麼做？
劉奕酉
企業談轉型、談創新、談數位化，已是共通語言。但是當我陪伴不同組織前進時，常看到一個現象：每個人都想變快、變敏捷，卻不知道第一步在哪裡。
我們身處的世界，比任何時代都更像一場壓力測試：
‧你是否轉得動？
‧你能否比昨天更好？
‧你的組織還保有彈性嗎？
觀察顯示，高達八成的《財富》千大企業，十年內可能被取代。亞馬遜做為全球市值前十大的領頭羊，、更是數位轉型的全球典範，自然是許多企業想要效法的對象。大家都會，想要知道貝佐斯會怎麼做？他會如何思考？自己能否擁有像亞馬遜一樣的做事方法？
這本書提供了一個非常務實的答案。
作者以多年與亞馬遜共同面對挑戰的經驗，拆解出五十二又二分之一個方法，揭露亞馬遜如何在快速變動的市場中維持穩定、保持創新、維持「第一天公司」的底層運作方式。
以文化強化行動，避免組織愈做愈小
數位化的最大阻力往往不在於技術挑戰，而是改變難如登天。因此亞馬遜把文化放在第一順位，確保每位領導者共享同一套行為準則。
‧長期視角：關注長期價值，薪酬制度也以此為基準，避免組織落入局部優化。
‧主人翁精神：人人對結果負責，不推卸、不找藉口。
‧客戶至上：工作不是為了流程順暢，而是為了讓顧客真正得到價值。
‧批判與承諾：討論可以激烈，但行動必須一致。
‧創新必然遭誤解：真正的創新往往不會在第一天就被理解；所以當重大創新沒有遭到反對時，反而要小心。
書中提到的這些文化元素，是亞馬遜能持續轉動的根本動力。
讓大象起舞的方式：策略與執行的紀律
亞馬遜特有的敏捷，不只是快，更是一種能確保前進方向正確的紀律。
‧飛輪模型：透過自我強化的策略循環找出阻力、調整方向。
‧小處著手的大膽實驗：把高風險投資拆成可控的小步驟，將「失敗」轉成可汲取的洞察。
‧兩個披薩團隊：用小型、自主、多元的團隊降低溝通成本，使組織保持靈活。
領導者必須能區分「能提供洞察的失敗」與「執行上的失誤」的不同。；前者是前進的燃料；，後者才需要被改善。這種判斷力，使亞馬遜能在速度與品質之間取得平衡。
用寫作逼出清晰，用倒推逼出好產品
亞馬遜禁用投影片，要求所有重要提案以兩頁或六頁備忘錄呈現。
會議開始前，所有人得先安靜閱讀。這種制度能逼出更清楚的思考，因為模糊的想法無法在文字裡站得住腳。，這種方式讓所有決策者都能在閱讀中同步理解，進而做出更高品質的討論。
更關鍵的，是在產品開發前必須先寫：
‧未來新聞稿（PR）：描述顧客使用後會驚艷的場景
‧FAQ：拆解顧客視角的疑問與對應的設計決策
這種「從顧客的未來倒推今天」的方式，是亞馬遜最具代表性的發明與簡化的核心做法。
擁抱挑戰：你願不願意承諾一年？
書中最後的「二分之一個方法」提出了最關鍵的提問：你是否願意把這些方法變成自己的習慣，至少一年？
改變需要連續性，而企業轉型要從個人開始。
當領導者願意寫備忘錄；願意以顧客視角倒推；願意小步快跑；願意長期思考，整個組織會慢慢跟著改變。
這本書是一份指南，也是一面照見自己行為慣性的鏡子。
你不必成為亞馬遜，但可以從中找到你的下一步
我們讀書、找方法，不一定是為了變得像亞馬遜，而是為了知道下一步該走哪裡。
這本書最珍貴的地方，是把看似高難度的成功，拆解為任何團隊都能啟動的行動：
‧更清晰的決策方式
‧更堅定的顧客視角
‧更容易反覆迭代的流程
‧更靈活的小團隊運作
你不需要成為亞馬遜，只需要回答兩個問題：
「我能先引入哪一個方法？」
「如果明天是第一天，我會怎麼做？」
這兩個問題能幫你啟動真正的進展。
在這個變化持續加速的時代，關鍵不在於你有多少資源，而在於你能否讓組織保持學習、保持速度、保持判斷。而這本書給了我們一條更清楚的路。
這條路，就是所有轉型的起點。
（本文作者為鉑澈行銷顧問策略長）
一本給台灣企業領導者的生存指南
詹文男
在全球企業加速數位化、生成式AI持續重塑人類工作與價值鏈的此刻，企業領導者最應該思考的問題不是「要採用什麼新技術」，而是「要如何讓組織永遠保持在成長的第一天」。這本《亞馬遜數位成長思維》所帶來的，就是一套能夠在動盪時代讓企業維持敏捷、創新與長期競爭力的行動哲學。
在閱讀本書的過程中，筆者不斷看到亞馬遜如何透過其獨特的文化、方法論與領導模型，突破過去管理學的框架，為未來企業經營建立新的典範。
真正強大的企業，從文化開始，而非策略
書中最令人深思的部分，是亞馬遜對「文化」的重視。例如它的十四條領導力原則，以「客戶至上、主人翁精神、堅持高標、胸懷大志」等行為準則作為所有決策的底層邏輯。
在企業輔導與高階主管課程中，筆者常看到許多公司熱衷追逐短期戰果、專案管理、華麗的PPT，但缺乏能讓組織持續創新的文化底子。相比之下，亞馬遜的「第一天精神」不斷提醒企業：一旦滿足於現狀，公司就開始進入「第二天的衰退」。這對任何企業、政府單位，甚至個人職涯，都是極深刻的警示。
數位化不是導入科技，而是「速度與靈活度」的系統工程
書中特別提到：「數位化真正的核心，是速度與靈活度。」許多企業誤以為導入AI、雲端、APP就叫做數位轉型，但亞馬遜做給全世界看的，是一套讓整個組織能夠不斷試錯、快速學習、以資料驅動改變、以客戶體驗為唯一北極星的系統工程與工具。這些工具不僅能用在科技業，在製造業、金融業、醫療、服務業都能帶來巨大價值。
策略管理的本質：面對現實、提早承認問題
企業會走入衰敗，多半不是因為競爭者，而是不願面對自身問題。書中反覆強調「認清缺失」的重要性。亞馬遜願意比任何公司更早、更痛地承認問題，甚至願意用長期投資換取五到七年的發芽期。這種勇氣，也造就平台×會員×通路×雲端霸主的地位。
每位管理者都該問自己：你還在第一天嗎？
貝佐斯說：「第二天是停滯，然後是衰退，最後是死亡。所以我們永遠要維持第一天。」每一家公司、每一位領導者，甚至是每一位上班族，都可能在不知不覺中掉進第二天的陷阱：滿足於現狀、害怕變動、忽略客戶、習慣官僚、停止學習。
如果讀者覺得組織的動能變弱、創新變慢、人才變保守，那這本書提供了一套值得採用的行動藍圖。筆者真心推薦這本書給所有企業領導者、政府決策者、創業者與MBA學生。它不只是一本書，而是一種值得終身學習的思維方式。
（本文作者為數位轉型學院共同創辦人暨院長、台大商研所兼任教授）
推薦序
贏在數位時代的終極問答：貝佐斯會怎麼做？
劉奕酉
企業談轉型、談創新、談數位化，已是共通語言。但是當我陪伴不同組織前進時，常看到一個現象：每個人都想變快、變敏捷，卻不知道第一步在哪裡。
我們身處的世界，比任何時代都更像一場壓力測試：
‧你是否轉得動？
‧你能否比昨天更好？
‧你的組織還保有彈性嗎？
觀察顯示，高達八成的《財富》千大企業，十年內可能被取代。亞馬遜做為全球市值前十大的領頭羊，、更是數位轉型的全球典範，自然是許多企業想要效法的對象。大家都會，想要知道貝佐斯會怎麼做？他會如何思考？自己能否擁有像亞馬遜一樣的做事方法？
這本書提供了一個非常務實的答案。
作者以多年與亞馬遜共同面對挑戰的經驗，拆解出五十二又二分之一個方法，揭露亞馬遜如何在快速變動的市場中維持穩定、保持創新、維持「第一天公司」的底層運作方式。
以文化強化行動，避免組織愈做愈小
數位化的最大阻力往往不在於技術挑戰，而是改變難如登天。因此亞馬遜把文化放在第一順位，確保每位領導者共享同一套行為準則。
‧長期視角：關注長期價值，薪酬制度也以此為基準，避免組織落入局部優化。
‧主人翁精神：人人對結果負責，不推卸、不找藉口。
‧客戶至上：工作不是為了流程順暢，而是為了讓顧客真正得到價值。
‧批判與承諾：討論可以激烈，但行動必須一致。
‧創新必然遭誤解：真正的創新往往不會在第一天就被理解；所以當重大創新沒有遭到反對時，反而要小心。
書中提到的這些文化元素，是亞馬遜能持續轉動的根本動力。
讓大象起舞的方式：策略與執行的紀律
亞馬遜特有的敏捷，不只是快，更是一種能確保前進方向正確的紀律。
‧飛輪模型：透過自我強化的策略循環找出阻力、調整方向。
‧小處著手的大膽實驗：把高風險投資拆成可控的小步驟，將「失敗」轉成可汲取的洞察。
‧兩個披薩團隊：用小型、自主、多元的團隊降低溝通成本，使組織保持靈活。
領導者必須能區分「能提供洞察的失敗」與「執行上的失誤」的不同。；前者是前進的燃料；，後者才需要被改善。這種判斷力，使亞馬遜能在速度與品質之間取得平衡。
用寫作逼出清晰，用倒推逼出好產品
亞馬遜禁用投影片，要求所有重要提案以兩頁或六頁備忘錄呈現。
會議開始前，所有人得先安靜閱讀。這種制度能逼出更清楚的思考，因為模糊的想法無法在文字裡站得住腳。，這種方式讓所有決策者都能在閱讀中同步理解，進而做出更高品質的討論。
更關鍵的，是在產品開發前必須先寫：
‧未來新聞稿（PR）：描述顧客使用後會驚艷的場景
‧FAQ：拆解顧客視角的疑問與對應的設計決策
這種「從顧客的未來倒推今天」的方式，是亞馬遜最具代表性的發明與簡化的核心做法。
擁抱挑戰：你願不願意承諾一年？
書中最後的「二分之一個方法」提出了最關鍵的提問：你是否願意把這些方法變成自己的習慣，至少一年？
改變需要連續性，而企業轉型要從個人開始。
當領導者願意寫備忘錄；願意以顧客視角倒推；願意小步快跑；願意長期思考，整個組織會慢慢跟著改變。
這本書是一份指南，也是一面照見自己行為慣性的鏡子。
你不必成為亞馬遜，但可以從中找到你的下一步
我們讀書、找方法，不一定是為了變得像亞馬遜，而是為了知道下一步該走哪裡。
這本書最珍貴的地方，是把看似高難度的成功，拆解為任何團隊都能啟動的行動：
‧更清晰的決策方式
‧更堅定的顧客視角
‧更容易反覆迭代的流程
‧更靈活的小團隊運作
你不需要成為亞馬遜，只需要回答兩個問題：
「我能先引入哪一個方法？」
「如果明天是第一天，我會怎麼做？」
這兩個問題能幫你啟動真正的進展。
在這個變化持續加速的時代，關鍵不在於你有多少資源，而在於你能否讓組織保持學習、保持速度、保持判斷。而這本書給了我們一條更清楚的路。
這條路，就是所有轉型的起點。
（本文作者為鉑澈行銷顧問策略長）
試閱
【摘錄1】__第一部 文化
方法1 調整心態
●邁向數位化
為了在數位時代下競爭，數位策略如何應用於自己的公司呢？回答這個問題之前，得先自問：「數位化是什麼？」
多數的組織承受創新和數位化的壓力，因此「何謂數位化」也常常成為我演講的主題，但數位化是什麼意思？許多公司認為，這代表投資行動體驗、手持裝置和電子商務；還有一些公司則主張，和雲端運算、隨選功能與應用程式介面有關。雖然這些都是重要的功能，卻不是數位化的真正涵義。
進一步探究，數位化其實跟速度和靈活度兩者有關，對外是客戶和市場，對內則是組織內部。更具體地說，數位化是關於新商業模式、創新，以及蒐集和利用大量資料的速度和靈活度。速度是非常精確的重複動作，以極有效率和準確的方式往某一方向移動，企業能達到大規模的卓越營運，即是速度的體現；相反地，靈活度是感受關鍵事實、指標和市場轉變，並且快速做出改變和調整的技能，公司的創新是由靈活度所推動，也就是說，是能做出大小改變的能力。
速度和靈活度是亞馬遜DNA的兩大特性，但亞馬遜如何做到經營和快速提升世界級業務規模，同時又能不斷提出創新發明，而且年復一年如此？這種情況不是曇花一現或偶然發生。對許多公司而言，這好像不可能的任務；但亞馬遜能夠開發出一套舉世無雙的速度和靈活度系統，採用的就是本書提及的多項方法和領導力原則。邁向數位化代表讓公司具備這些特質，並用不同方式來競爭。
【摘錄2】__第一部 文化
方法3 重返第一天
讓我感興趣的地方是，貝佐斯保衛第一天公司的基本原則全都是文化要素。這些要素制定出亞馬遜的優先要務，以及我們員工該如何共事合作。它們既不是財務目標，也不是市場目標，完全受到領導者控制，絲毫沒有市場或競爭者插手的餘地。
雖然貝佐斯專注於擊退第二天，但我更有興趣探究以下的問題：「如果已經是第二天公司，你會怎麼做？你如何改變方向？你是否就此聽天由命？若如此，豈不是另一種形式的放棄？或者，你選擇接受風險和痛苦，並且找出前進的方法？」
●向前邁進
若你的公司是第二天公司，本書就是為你而寫！運用書中介紹的方法，加上決心和耐心，你可以重返第一天。
▍下定決心
雖然創新和改造可以也應該來自公司內部或外部的任何地方，但只有管理團隊和董事會才能做出果斷和具體的行動。你也許知道要抱著破釜沉舟的決心，才能向前邁進，卻只是裹足不前。
下定決心採取行動，早日服用治病良藥，然後開始創新。或許這意味著公司必須出售事業、撤換領導者，或是承認業務遭受侵蝕的現實。
▍認清缺失
缺失不會隨著時間流逝而好轉。第二天公司有什麼徵兆？通常是成長減速、服務和產品趨向大眾化、流失新機會，或來自客戶的抱怨。
領導者不只要承認業務面臨困境，還需負起責任。你必須了解自己相信與願意做的。在很大程度上，個人願意承諾的事情也影響了可用的選項。認清缺失便是宣告與之劃清界線，你正宣告：「我們再也不能接受目前的狀況。我們有新的目標，而且需要做得更好。」開業務或營運檢討會時，從缺失開始報告，例如「這些是我的團隊／業務／營運做不好的地方」，然後列出指標和根本原因。討論如何解決問題、需要別人哪些協助。如果你從「認清缺失」開始，就能擺脫汙名，但這需要大膽的領導者下定決心執行。
▍改變發問
提出限制公司發展的問題（「如何讓產品／服務／能力完全達到『自助服務』？」）；提出讓更多客戶共鳴的問題（「什麼是客戶體驗最糟糕的一天？」）；提出引發不同現實的問題（「公司的產品或服務要如何完全走向『軟體定義』？」）。堅決且小心謹慎地處理這些問題的潛在答案，可以利用方法44「撰寫報告」或方法45「未來新聞稿」。
▍傳達目標
不論是與團隊成員、投資人、董事會或客戶溝通，管理階層的每位領導者都必須在談話中做出適切的承諾和回應，光靠一則備忘錄、一場會議或一則宣言是無法推動改變的。領導者的優先事項、行動和溝通，需要總與計畫保持一致。溝通同時需要經過安排和計畫，非計畫性的溝通也不可或缺。為自己和領導者準備訊息要點，並納入你與他們所做的每一件事，然後一再重複。
【摘錄3】__第一部 文化
方法9 讓大象起舞
像亞馬遜這種規模的企業要如何不斷創新？如何讓大象起舞？如果你像我一樣深入研究亞馬遜，會發現有好幾個招式和方法，可以幫助大象跳舞，或者協助其他公司進行創新。
管理階層最重要的決策，莫過於配置資源。策略的本質是決定批准哪個專案、否決哪項計畫。如同任何投資組合，有低風險、低報酬，也有高風險、高報酬的創新投資。以下有幾點建議。
●像創投公司投資，建立創新投資組合
許多企業對創新與發明敬而遠之，因為它們要的是可以預測的結果──可預測的時間框架、可預測的投資規模與可預測承受一般風險所能得到的財務報酬。這就是私人公司的投資方式，不過這種思維有時是對的。
例如，當改進與自動化內部流程、建立新的配銷中心或採行新的行銷系統時，企業應該了解報酬與風險。上述計畫應該要有清楚的業務規畫，並了解達成目的所需的條件。然而，若是你要建立新的客戶創新功能，或者是開發新的業務領域，你的投資、風險和報酬將難以預期。在這種情況下，成功的創新者行事必須如創投公司。
其中的關鍵是讓投資組合保持平衡，以及了解各類型投資的差異。高風險投資需要從小型計畫開始，等到關鍵部分獲得證實後再擴大投資。大處著眼，但從小處著手。
●自治與分隔
公司裡負責創新計畫的團隊，必須與維持現狀的團隊區隔，才能遠離現行業務手法或顛覆目前的做法。以亞馬遜為例，公司設立了名為「Lab 126」的特別團隊，專注於開發創新裝置。該團隊的工作地點在加州，與亞馬遜的西雅圖總部遙遙相望。
讓該團隊與一般業務分隔兩地的重點，在於讓創新計畫與公司的主要業務各自獨立，並且和公司執行長或資深領導者保持順暢的溝通與合作。貝佐斯常被喻為計畫的「產品長」，他的工作是讓該團隊獨立運作，同時與資深領導者維持密切合作。分隔可以是實際分開，或僅僅是組織上的分隔；但要注意的是，想要一個團隊負責業務運作，同時又要開發截然不同的新方法，恐怕難如登天。
【摘錄4】__第一部 文化
方法16 不可能的任務
我可以寫出一本完全探討數位化定義的書，從架構、定義、論證，再到數位化的各個層面、變化、類別和術語，一應俱全，我不覺得還需要再做任何增添。
大部分經理、領導者和團隊覺得數位化的困難之處，不在於不知道它的定義或公司需要改進的地方，而是在於不知道該如何行動。你和公司需要做到如何與眾不同？若這正是你的疑問，那麼你走對地方了。本章的標題雖是「不可能的任務」，卻也不是「無計可施」，只是似乎有些難度罷了。
●擁抱改變
▍祕訣1：用不同方式競爭
據說嬰兒是唯一喜歡改變的人。然而，樂於改變是區別創新者與落後者、企業家與官僚主義者、數位贏家與數位輸家的差異之處。學會擁抱改變的專業人士、團隊與企業，他們樂於挑戰每件事的現狀，因此成為數位贏家。領導者每天都要榨出每一分精力，直到自己與公司達到卓越，接著進行調整、修正，然後再重複。
為什麼這麼做呢？因為數位化既非導入科技，也不是經營社群網站。數位化是以不同的方式競爭，藉由提供新的客戶體驗、採取精實商業行為和開發創新商業模式，以上行為結合了一連串的技術和電腦功能，包括雲端運算、社群和行動協作、人工智慧與預測性分析等。
我再重複一次，數位化不是科技化，而是以不同的方式競爭。
▍祕訣2：個人改變
人們通常不知道，數位轉型不只是組織改變──也包括個人改變。如同聖雄甘地所說：「你必須成為你在世上想看見的改變。」如果領導者無法改變個人習慣，那麼整體組織也無法轉型。
為了在數位時代蓬勃發展，數位轉型需要企業與個人兩者的改變。數位轉型對組織和個人兩種層次而言，都是新的信念、新的管理哲學與新的技巧。許多個人需要改變的典型之處已濃縮於本書──成為建造者、撰寫報告、設計指標、探尋根本原因，以及藉由解決問題激發創新等。當無法獨自完成所有改變時，你更需要成為改變的主角或直接貢獻者，而不是總是委派他人改變。
●化繁為簡
數位化代表用不同的方式競爭。創新的公司怎麼做？數位時代最重要的策略，就是將事情變容易。「容易」是指將事情簡化十倍或百倍。亞馬遜真正的價值主張，或許就是把時間還給客戶。客戶省下到商店購物的時間；賣家省下時間，不用再行銷或建立品牌來獲得顧客曝光；物流領導者利用亞馬遜物流遞送包裹來節省時間。「容易」也意味著提供客戶更多有關他們與你的公司互動的數據、洞察力和控制權。
●發掘與延攬數位領導者
體育界普遍認為，速度訓練不來；有些人天生跑得快，有些人則不然。訓練和技巧可以發展、磨練和提升速度，但沒有辦法將跑得慢的運動員變成飛毛腿。幸運的是商業界沒有這種問題。速度可以透過後天努力，但你需要對的教練指導。
尋找能率領員工執行數位轉型的領導者不容易，他們需要具備批判性眼光和直覺──這是難能可貴的技能組合。為什麼？因為成熟的組織已可以解決客戶的問題，而且已經開始用獲利來衡量成功與否，這表示企業愈來愈重視營運效率，這樣的結果損害了創新。
要求相同的團隊和人員同時負責營運和創新注定會失敗。公司領導者（執行長或中階主管）最適合做的兩件事，是溝通願景和分配資源。希望讓企業結合卓越營運和系統性的創新，允許企業快速行動與「在失敗中前進」，領導者必須創造出能讓小種子萌芽的環境。貝佐斯解釋：「兩項業務（零售和雲端運算服務），都是從微小種子開始培養的，如今雙雙成長茁壯……一個以棕色紙箱聞名；另一個則是給應用程式介面使用……表面看來，兩者沒什麼不同，都承襲了亞馬遜獨特的組織文化中，深度重視和信守公司的數條領導力原則。」由公司領導階層設計的領導力原則，支撐亞馬遜在失敗中前進的文化，也讓許多業務成功起飛。
不論是亞馬遜或你的公司，創新的關鍵在於想像並架設反覆測試的鷹架。貝佐斯說：「你需要挑選不認同目前許多做法的人。當他們處理日常業務，發現世界上有些小事出現問題時，會想要動手補救。發明家有神聖的不滿⋯⋯你希望擁抱深思熟慮後的失敗，這值得一試。這次不成功，那就再嘗試其他方法。亞馬遜最重要的成功經驗，全都經歷過失敗：失敗、再次嘗試，不停地重複這個循環。」
【摘錄5】__第二部 策略
方法17 試驗、失敗、修正、再嘗試
●小處著手的策略
失敗的試驗可能只單純是執行不當的結果，也可能是驗證產品假設的有效測試。幸運的是，亞馬遜和其他公司開發出「小處著手」和「重複行動」的策略，能夠幫助你的公司避開陷阱。
▍低擬真原型
如果你只是為了測試而打造了幾個重要零件，即低擬真原型。Google紙板製的Cardboard虛擬實境裝置，就是一款低擬真原型：使用者只要將智慧型手機放入紙板箱的虛擬實境裝置，就能測試和體驗虛擬實境。
第一代Cardboard只是組合幾個現成零件與紙板。如今Google透過Cardboard建立開發商社群，測試市場對虛擬實境的接受度，不需投入大量時間和金錢，就能打造更複雜的虛擬實境產品。
想想什麼方法能讓你的公司不必真的生產產品，就能測試其有效性或可行性？低擬真原型能實際驗證產品會不會成功，也是讓高層同意完整開發原型的有效方法。
▍最小可行產品
美國企業家艾瑞克．萊斯二○一一年的著作《精實創業》，推廣最小可行產品（MVP）的概念。萊斯鼓勵企業負責人辨識、測試業務與解決方案背後的重要假設。受到精神導師，即精實創業之父史提夫．布蘭克的啟發，萊斯提倡利用最小可行的產品版本，協助你證明或反證有關業務與客戶的假設，但必須細心規畫試驗。
最小可行產品的關鍵，是愈言簡意賅愈好地說明需要驗證或優先（或接著）測試的是大計畫的哪個部分或特點，而且將試驗範圍盡量限縮在該處。這個流程是希望能定義和測量假設，且快速取得客戶或現實世界的意見，再擴大或靈活進行下一次測試。
就概念層面而言，最小可行產品測試看似容易；但實際執行時，可能會遭受許多阻力和現實挑戰。最小可行產品可能遭遇的挑戰，包括：如何確實了解和界定正確的假設，且假設應該按照什麼順序；如何尋找單純打造出需要功能的方法，與創造可以商業化、具備完整功能的產品方法有什麼不同；如何讓真正的客戶體驗最小可行產品，又不致削弱品牌聲譽；最後，如何在正確的時機到來之前，避免影響其他企業應用程式與流程（包括，避免集中管理資訊科技團隊等）。
關鍵的建議是盡可能減少由委員會和團隊做決策。相信單一且有力的意見，能夠減少層級、縮短上市時間與縮小測試範圍。不過，這股單一聲音必須多數時候是對的。
方法1 調整心態
●邁向數位化
為了在數位時代下競爭，數位策略如何應用於自己的公司呢？回答這個問題之前，得先自問：「數位化是什麼？」
多數的組織承受創新和數位化的壓力，因此「何謂數位化」也常常成為我演講的主題，但數位化是什麼意思？許多公司認為，這代表投資行動體驗、手持裝置和電子商務；還有一些公司則主張，和雲端運算、隨選功能與應用程式介面有關。雖然這些都是重要的功能，卻不是數位化的真正涵義。
進一步探究，數位化其實跟速度和靈活度兩者有關，對外是客戶和市場，對內則是組織內部。更具體地說，數位化是關於新商業模式、創新，以及蒐集和利用大量資料的速度和靈活度。速度是非常精確的重複動作，以極有效率和準確的方式往某一方向移動，企業能達到大規模的卓越營運，即是速度的體現；相反地，靈活度是感受關鍵事實、指標和市場轉變，並且快速做出改變和調整的技能，公司的創新是由靈活度所推動，也就是說，是能做出大小改變的能力。
速度和靈活度是亞馬遜DNA的兩大特性，但亞馬遜如何做到經營和快速提升世界級業務規模，同時又能不斷提出創新發明，而且年復一年如此？這種情況不是曇花一現或偶然發生。對許多公司而言，這好像不可能的任務；但亞馬遜能夠開發出一套舉世無雙的速度和靈活度系統，採用的就是本書提及的多項方法和領導力原則。邁向數位化代表讓公司具備這些特質，並用不同方式來競爭。
【摘錄2】__第一部 文化
方法3 重返第一天
讓我感興趣的地方是，貝佐斯保衛第一天公司的基本原則全都是文化要素。這些要素制定出亞馬遜的優先要務，以及我們員工該如何共事合作。它們既不是財務目標，也不是市場目標，完全受到領導者控制，絲毫沒有市場或競爭者插手的餘地。
雖然貝佐斯專注於擊退第二天，但我更有興趣探究以下的問題：「如果已經是第二天公司，你會怎麼做？你如何改變方向？你是否就此聽天由命？若如此，豈不是另一種形式的放棄？或者，你選擇接受風險和痛苦，並且找出前進的方法？」
●向前邁進
若你的公司是第二天公司，本書就是為你而寫！運用書中介紹的方法，加上決心和耐心，你可以重返第一天。
▍下定決心
雖然創新和改造可以也應該來自公司內部或外部的任何地方，但只有管理團隊和董事會才能做出果斷和具體的行動。你也許知道要抱著破釜沉舟的決心，才能向前邁進，卻只是裹足不前。
下定決心採取行動，早日服用治病良藥，然後開始創新。或許這意味著公司必須出售事業、撤換領導者，或是承認業務遭受侵蝕的現實。
▍認清缺失
缺失不會隨著時間流逝而好轉。第二天公司有什麼徵兆？通常是成長減速、服務和產品趨向大眾化、流失新機會，或來自客戶的抱怨。
領導者不只要承認業務面臨困境，還需負起責任。你必須了解自己相信與願意做的。在很大程度上，個人願意承諾的事情也影響了可用的選項。認清缺失便是宣告與之劃清界線，你正宣告：「我們再也不能接受目前的狀況。我們有新的目標，而且需要做得更好。」開業務或營運檢討會時，從缺失開始報告，例如「這些是我的團隊／業務／營運做不好的地方」，然後列出指標和根本原因。討論如何解決問題、需要別人哪些協助。如果你從「認清缺失」開始，就能擺脫汙名，但這需要大膽的領導者下定決心執行。
▍改變發問
提出限制公司發展的問題（「如何讓產品／服務／能力完全達到『自助服務』？」）；提出讓更多客戶共鳴的問題（「什麼是客戶體驗最糟糕的一天？」）；提出引發不同現實的問題（「公司的產品或服務要如何完全走向『軟體定義』？」）。堅決且小心謹慎地處理這些問題的潛在答案，可以利用方法44「撰寫報告」或方法45「未來新聞稿」。
▍傳達目標
不論是與團隊成員、投資人、董事會或客戶溝通，管理階層的每位領導者都必須在談話中做出適切的承諾和回應，光靠一則備忘錄、一場會議或一則宣言是無法推動改變的。領導者的優先事項、行動和溝通，需要總與計畫保持一致。溝通同時需要經過安排和計畫，非計畫性的溝通也不可或缺。為自己和領導者準備訊息要點，並納入你與他們所做的每一件事，然後一再重複。
【摘錄3】__第一部 文化
方法9 讓大象起舞
像亞馬遜這種規模的企業要如何不斷創新？如何讓大象起舞？如果你像我一樣深入研究亞馬遜，會發現有好幾個招式和方法，可以幫助大象跳舞，或者協助其他公司進行創新。
管理階層最重要的決策，莫過於配置資源。策略的本質是決定批准哪個專案、否決哪項計畫。如同任何投資組合，有低風險、低報酬，也有高風險、高報酬的創新投資。以下有幾點建議。
●像創投公司投資，建立創新投資組合
許多企業對創新與發明敬而遠之，因為它們要的是可以預測的結果──可預測的時間框架、可預測的投資規模與可預測承受一般風險所能得到的財務報酬。這就是私人公司的投資方式，不過這種思維有時是對的。
例如，當改進與自動化內部流程、建立新的配銷中心或採行新的行銷系統時，企業應該了解報酬與風險。上述計畫應該要有清楚的業務規畫，並了解達成目的所需的條件。然而，若是你要建立新的客戶創新功能，或者是開發新的業務領域，你的投資、風險和報酬將難以預期。在這種情況下，成功的創新者行事必須如創投公司。
其中的關鍵是讓投資組合保持平衡，以及了解各類型投資的差異。高風險投資需要從小型計畫開始，等到關鍵部分獲得證實後再擴大投資。大處著眼，但從小處著手。
●自治與分隔
公司裡負責創新計畫的團隊，必須與維持現狀的團隊區隔，才能遠離現行業務手法或顛覆目前的做法。以亞馬遜為例，公司設立了名為「Lab 126」的特別團隊，專注於開發創新裝置。該團隊的工作地點在加州，與亞馬遜的西雅圖總部遙遙相望。
讓該團隊與一般業務分隔兩地的重點，在於讓創新計畫與公司的主要業務各自獨立，並且和公司執行長或資深領導者保持順暢的溝通與合作。貝佐斯常被喻為計畫的「產品長」，他的工作是讓該團隊獨立運作，同時與資深領導者維持密切合作。分隔可以是實際分開，或僅僅是組織上的分隔；但要注意的是，想要一個團隊負責業務運作，同時又要開發截然不同的新方法，恐怕難如登天。
【摘錄4】__第一部 文化
方法16 不可能的任務
我可以寫出一本完全探討數位化定義的書，從架構、定義、論證，再到數位化的各個層面、變化、類別和術語，一應俱全，我不覺得還需要再做任何增添。
大部分經理、領導者和團隊覺得數位化的困難之處，不在於不知道它的定義或公司需要改進的地方，而是在於不知道該如何行動。你和公司需要做到如何與眾不同？若這正是你的疑問，那麼你走對地方了。本章的標題雖是「不可能的任務」，卻也不是「無計可施」，只是似乎有些難度罷了。
●擁抱改變
▍祕訣1：用不同方式競爭
據說嬰兒是唯一喜歡改變的人。然而，樂於改變是區別創新者與落後者、企業家與官僚主義者、數位贏家與數位輸家的差異之處。學會擁抱改變的專業人士、團隊與企業，他們樂於挑戰每件事的現狀，因此成為數位贏家。領導者每天都要榨出每一分精力，直到自己與公司達到卓越，接著進行調整、修正，然後再重複。
為什麼這麼做呢？因為數位化既非導入科技，也不是經營社群網站。數位化是以不同的方式競爭，藉由提供新的客戶體驗、採取精實商業行為和開發創新商業模式，以上行為結合了一連串的技術和電腦功能，包括雲端運算、社群和行動協作、人工智慧與預測性分析等。
我再重複一次，數位化不是科技化，而是以不同的方式競爭。
▍祕訣2：個人改變
人們通常不知道，數位轉型不只是組織改變──也包括個人改變。如同聖雄甘地所說：「你必須成為你在世上想看見的改變。」如果領導者無法改變個人習慣，那麼整體組織也無法轉型。
為了在數位時代蓬勃發展，數位轉型需要企業與個人兩者的改變。數位轉型對組織和個人兩種層次而言，都是新的信念、新的管理哲學與新的技巧。許多個人需要改變的典型之處已濃縮於本書──成為建造者、撰寫報告、設計指標、探尋根本原因，以及藉由解決問題激發創新等。當無法獨自完成所有改變時，你更需要成為改變的主角或直接貢獻者，而不是總是委派他人改變。
●化繁為簡
數位化代表用不同的方式競爭。創新的公司怎麼做？數位時代最重要的策略，就是將事情變容易。「容易」是指將事情簡化十倍或百倍。亞馬遜真正的價值主張，或許就是把時間還給客戶。客戶省下到商店購物的時間；賣家省下時間，不用再行銷或建立品牌來獲得顧客曝光；物流領導者利用亞馬遜物流遞送包裹來節省時間。「容易」也意味著提供客戶更多有關他們與你的公司互動的數據、洞察力和控制權。
●發掘與延攬數位領導者
體育界普遍認為，速度訓練不來；有些人天生跑得快，有些人則不然。訓練和技巧可以發展、磨練和提升速度，但沒有辦法將跑得慢的運動員變成飛毛腿。幸運的是商業界沒有這種問題。速度可以透過後天努力，但你需要對的教練指導。
尋找能率領員工執行數位轉型的領導者不容易，他們需要具備批判性眼光和直覺──這是難能可貴的技能組合。為什麼？因為成熟的組織已可以解決客戶的問題，而且已經開始用獲利來衡量成功與否，這表示企業愈來愈重視營運效率，這樣的結果損害了創新。
要求相同的團隊和人員同時負責營運和創新注定會失敗。公司領導者（執行長或中階主管）最適合做的兩件事，是溝通願景和分配資源。希望讓企業結合卓越營運和系統性的創新，允許企業快速行動與「在失敗中前進」，領導者必須創造出能讓小種子萌芽的環境。貝佐斯解釋：「兩項業務（零售和雲端運算服務），都是從微小種子開始培養的，如今雙雙成長茁壯……一個以棕色紙箱聞名；另一個則是給應用程式介面使用……表面看來，兩者沒什麼不同，都承襲了亞馬遜獨特的組織文化中，深度重視和信守公司的數條領導力原則。」由公司領導階層設計的領導力原則，支撐亞馬遜在失敗中前進的文化，也讓許多業務成功起飛。
不論是亞馬遜或你的公司，創新的關鍵在於想像並架設反覆測試的鷹架。貝佐斯說：「你需要挑選不認同目前許多做法的人。當他們處理日常業務，發現世界上有些小事出現問題時，會想要動手補救。發明家有神聖的不滿⋯⋯你希望擁抱深思熟慮後的失敗，這值得一試。這次不成功，那就再嘗試其他方法。亞馬遜最重要的成功經驗，全都經歷過失敗：失敗、再次嘗試，不停地重複這個循環。」
【摘錄5】__第二部 策略
方法17 試驗、失敗、修正、再嘗試
●小處著手的策略
失敗的試驗可能只單純是執行不當的結果，也可能是驗證產品假設的有效測試。幸運的是，亞馬遜和其他公司開發出「小處著手」和「重複行動」的策略，能夠幫助你的公司避開陷阱。
▍低擬真原型
如果你只是為了測試而打造了幾個重要零件，即低擬真原型。Google紙板製的Cardboard虛擬實境裝置，就是一款低擬真原型：使用者只要將智慧型手機放入紙板箱的虛擬實境裝置，就能測試和體驗虛擬實境。
第一代Cardboard只是組合幾個現成零件與紙板。如今Google透過Cardboard建立開發商社群，測試市場對虛擬實境的接受度，不需投入大量時間和金錢，就能打造更複雜的虛擬實境產品。
想想什麼方法能讓你的公司不必真的生產產品，就能測試其有效性或可行性？低擬真原型能實際驗證產品會不會成功，也是讓高層同意完整開發原型的有效方法。
▍最小可行產品
美國企業家艾瑞克．萊斯二○一一年的著作《精實創業》，推廣最小可行產品（MVP）的概念。萊斯鼓勵企業負責人辨識、測試業務與解決方案背後的重要假設。受到精神導師，即精實創業之父史提夫．布蘭克的啟發，萊斯提倡利用最小可行的產品版本，協助你證明或反證有關業務與客戶的假設，但必須細心規畫試驗。
最小可行產品的關鍵，是愈言簡意賅愈好地說明需要驗證或優先（或接著）測試的是大計畫的哪個部分或特點，而且將試驗範圍盡量限縮在該處。這個流程是希望能定義和測量假設，且快速取得客戶或現實世界的意見，再擴大或靈活進行下一次測試。
就概念層面而言，最小可行產品測試看似容易；但實際執行時，可能會遭受許多阻力和現實挑戰。最小可行產品可能遭遇的挑戰，包括：如何確實了解和界定正確的假設，且假設應該按照什麼順序；如何尋找單純打造出需要功能的方法，與創造可以商業化、具備完整功能的產品方法有什麼不同；如何讓真正的客戶體驗最小可行產品，又不致削弱品牌聲譽；最後，如何在正確的時機到來之前，避免影響其他企業應用程式與流程（包括，避免集中管理資訊科技團隊等）。
關鍵的建議是盡可能減少由委員會和團隊做決策。相信單一且有力的意見，能夠減少層級、縮短上市時間與縮小測試範圍。不過，這股單一聲音必須多數時候是對的。
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