在進化的道路上，底層邏輯更加重要
經常有人問我：在商業裡，在創業中，有什麼值錢的稀缺能力？
我說，總體而言，有5種稀缺能力。這5種能力其實也算是5種戰略，而且是更底層的戰略，是選擇戰略的戰略。
在進化的路上，底層邏輯更加重要。
商業世界有一些基本的維度，比如，是否可預測，是否可塑，以及環境的嚴苛性等。把這些維度進行排列組合，你就能清楚地看見不同的戰略。
如果你覺得行業可以預測卻不可塑，那麼基本的戰略是「做大」。
如果你覺得行業不可預測也不可塑，都是模糊的，那麼這個時候只能「求快」。
如果你覺得行業可以預測並且可塑，知道要發生變化了，那麼你應該「搶先」。
如果你覺得行業不可預測但是可塑，那麼你要做的是「協調」，是團結那些和你一樣的人，去重新定義規則。
如果你所在的行業環境突然變得特別嚴苛，那麼這個時候的核心不是發展，而是活下來，是「求存」。
做大、求快、搶先、協調、求存，就是5種稀缺能力，也是5個進化的底層邏輯，是你在引領企業發展的過程中必須要思考的事情。
1.做大
如果你覺得行業可以預測但不可塑，那麼這樣的行業可能是傳統行業，基本的戰略和打法是「做大」，實現規模優勢。
在商業中有一個非常基本的「成本公式」：成本=（固定成本/銷售規模）+變動成本。遵循這個公式，我們想要做大，有3種方法：一是降低固定成本，二是降低變動成本，三是提升銷售規模。你可以根據自己的情況選擇合適的打法。
小米選擇的方法是提升銷售規模。舉個例子，假如小米智慧手環的固定成本（建立生產線、開模具等）是1000萬元，變動成本（購買晶片、電池等）是60元，應該怎麼定價？小米認為自己至少能賣1000萬個智慧手環，那麼，1000萬元的固定成本平攤在1000萬個智慧手環上，每個智慧手環的成本只有1元。加上60元的變動成本，那麼小米的智慧手環定價只要大於61元就不虧。如果你也準備做智慧手環，你覺得自己能賣多少？如果你能賣10萬個，那麼，1000萬元的固定成本平攤到10萬個智慧手環上，每個智慧手環的成本是100元。加上60元的變動成本，你的智慧手環要賣161元才不虧。61元和161元，哪個更有優勢？
這就是「做大」--比你大，比你便宜，還比你賺錢。
所以，做大的競爭往往是非常慘烈的。你經常能聽到各種關於價格戰的故事，就是這個原因。
但是，如果實在沒辦法做大呢？你可以選擇差異化。
有一家叫「我樂櫥櫃」的高級定製櫥櫃品牌就選擇了差異化戰略。它的產品用設計感來展現差異化，做得比市面上的其他產品更好，而且同樣的款式在行業裡找不到第二家。因為找不到而稀缺，因為稀缺，我樂櫥櫃擁有了定價權。
當然，好的設計會有被抄襲的風險，但是即使抄襲也需要時間，從抄款式到上生產線加工出來，需要很長的時間。而在這段時間裡，我樂櫥櫃的產品早就已經下架了，因為它規定：所有的產品必須在兩年內全部下架。然後，它會繼續設計開發新的差異化的產品。這實際上也是倒逼自己建立快速設計產品的能力，從而牢牢守住自己的差異化優勢。
2.求快
如果你覺得行業不可預測也不可塑，都是模糊的，那麼這個時候只能「求快」。
就像在一個漆黑的世界，你根本不知道前面是什麼，你只能遇到金礦就趕緊挖，遇到老虎就趕緊跑。新冠肺炎疫情期間的外貿行業就是這樣的情況。在新冠肺炎疫情暴發之初，停工停產，外貿行業受到了極大的影響。但隨著中國經濟逐漸恢復正常以及世界上其他國家和地區新冠肺炎疫情越來越嚴重，在需求和供給之間出現了一個很大的缺口。漆黑的世界裡突然有一個地方被點亮，稍縱即逝，必須趕快抓住這個時間窗口。最後，那些勇敢地衝進去的外貿企業、跨境電商商家，都賺到了不少錢。
所以，你也可以想想，在你所在的行業裡應該怎麼求快？
我經常說，至少有一些方面你可以更快。
比如製造業的「生產天數」可以不斷縮短。
熟悉我的朋友都知道，我非常瘦，所以我的很多西裝、襯衫都是定製的。定製的衣服雖然合身，但是要花很長時間。量身、裁衣、製作、試穿、修改、成衣，往往要耗費半個月甚至一個月。我的一位企業家朋友在青島有一家西裝工廠叫「酷特雲藍」，她對我說：「潤總，以後你的西裝就交給我來負責吧。你下單後7天，衣服就送到家了。」
我很好奇：這麼快？這是怎麼做到的？
她說，是因為透過模組化和柔性化實現了反向定製。
她派了一個小姑娘，在我身上19個部位量了22個數據，然後，我們坐在電腦面前一個模組、一個模組地選擇：西裝的領口向上斜還是向下斜；袖口的扣子是4粒還是5粒；衣服的裡襯是麻的還是綢的……接著，我的身材數據和喜好數據透過網際網路進入了她的西裝工廠。
她的工廠進行了柔性化的技術改造，這使得生產線可以實現小批次甚至是單件的生產，生產的周期也縮短到7天之內。這種反向定製的模式，不僅能消滅庫存，還大大提高了生產速度。
再比如零售行業的「庫存周轉天數」也可以不斷縮短。
庫存周轉天數是指你進一批貨之後多久能賣出去。假如一家小雜貨店進了100元的貨，賣150元，利潤很高，達到了50%，但是花了一年才賣出去。另一家超市也進了100元的貨，賣110元，只賺10%，利潤很薄，但是只花一個月就賣出去了。那麼，誰賺得更多呢？
答案是超市。
因為超市的庫存周轉天數更少，它一年能賣12次，一共能賺120元。而小雜貨店一年只能賺50元。超市賣得比小賣部便宜，卻能賺得更多。
在商業世界中，庫存周轉天數的多少帶來的差異是巨大的。
我可以與你分享一組各個企業庫存周轉天數的數據：蘇寧 47天，沃爾瑪45天，京東38天， Costco 30天。
這意味著在同樣的條件下，如果蘇寧能賺100萬元，沃爾瑪可以賺104萬元，京東可以賺124萬元，而Costco可以賺157萬元。這就是庫存周轉天數更少的重要性。
3.搶先
如果你覺得行業可以預測並且可塑，知道要發生變化了，那麼你應該「搶先」。就像玩「搶椅子」的游戲，誰先坐下，搶到了位置，誰就勝利了。
4.協調
如果你覺得行業不可預測但是可塑，那麼你要做的是「協調」，是團結那些和你一樣的人，去重新定義規則。
5.求存
如果你所在的行業環境突然變得特別嚴苛，那麼這個時候的核心不是發展，而是「求存」，是努力活下來。活下來，就是勝利。
經常有人問我：在商業裡，在創業中，有什麼值錢的稀缺能力？
我說，總體而言，有5種稀缺能力。這5種能力其實也算是5種戰略，而且是更底層的戰略，是選擇戰略的戰略。
在進化的路上，底層邏輯更加重要。
商業世界有一些基本的維度，比如，是否可預測，是否可塑，以及環境的嚴苛性等。把這些維度進行排列組合，你就能清楚地看見不同的戰略。
如果你覺得行業可以預測卻不可塑，那麼基本的戰略是「做大」。
如果你覺得行業不可預測也不可塑，都是模糊的，那麼這個時候只能「求快」。
如果你覺得行業可以預測並且可塑，知道要發生變化了，那麼你應該「搶先」。
如果你覺得行業不可預測但是可塑，那麼你要做的是「協調」，是團結那些和你一樣的人，去重新定義規則。
如果你所在的行業環境突然變得特別嚴苛，那麼這個時候的核心不是發展，而是活下來，是「求存」。
做大、求快、搶先、協調、求存，就是5種稀缺能力，也是5個進化的底層邏輯，是你在引領企業發展的過程中必須要思考的事情。
1.做大
如果你覺得行業可以預測但不可塑，那麼這樣的行業可能是傳統行業，基本的戰略和打法是「做大」，實現規模優勢。
在商業中有一個非常基本的「成本公式」：成本=（固定成本/銷售規模）+變動成本。遵循這個公式，我們想要做大，有3種方法：一是降低固定成本，二是降低變動成本，三是提升銷售規模。你可以根據自己的情況選擇合適的打法。
小米選擇的方法是提升銷售規模。舉個例子，假如小米智慧手環的固定成本（建立生產線、開模具等）是1000萬元，變動成本（購買晶片、電池等）是60元，應該怎麼定價？小米認為自己至少能賣1000萬個智慧手環，那麼，1000萬元的固定成本平攤在1000萬個智慧手環上，每個智慧手環的成本只有1元。加上60元的變動成本，那麼小米的智慧手環定價只要大於61元就不虧。如果你也準備做智慧手環，你覺得自己能賣多少？如果你能賣10萬個，那麼，1000萬元的固定成本平攤到10萬個智慧手環上，每個智慧手環的成本是100元。加上60元的變動成本，你的智慧手環要賣161元才不虧。61元和161元，哪個更有優勢？
這就是「做大」--比你大，比你便宜，還比你賺錢。
所以，做大的競爭往往是非常慘烈的。你經常能聽到各種關於價格戰的故事，就是這個原因。
但是，如果實在沒辦法做大呢？你可以選擇差異化。
有一家叫「我樂櫥櫃」的高級定製櫥櫃品牌就選擇了差異化戰略。它的產品用設計感來展現差異化，做得比市面上的其他產品更好，而且同樣的款式在行業裡找不到第二家。因為找不到而稀缺，因為稀缺，我樂櫥櫃擁有了定價權。
當然，好的設計會有被抄襲的風險，但是即使抄襲也需要時間，從抄款式到上生產線加工出來，需要很長的時間。而在這段時間裡，我樂櫥櫃的產品早就已經下架了，因為它規定：所有的產品必須在兩年內全部下架。然後，它會繼續設計開發新的差異化的產品。這實際上也是倒逼自己建立快速設計產品的能力，從而牢牢守住自己的差異化優勢。
2.求快
如果你覺得行業不可預測也不可塑，都是模糊的，那麼這個時候只能「求快」。
就像在一個漆黑的世界，你根本不知道前面是什麼，你只能遇到金礦就趕緊挖，遇到老虎就趕緊跑。新冠肺炎疫情期間的外貿行業就是這樣的情況。在新冠肺炎疫情暴發之初，停工停產，外貿行業受到了極大的影響。但隨著中國經濟逐漸恢復正常以及世界上其他國家和地區新冠肺炎疫情越來越嚴重，在需求和供給之間出現了一個很大的缺口。漆黑的世界裡突然有一個地方被點亮，稍縱即逝，必須趕快抓住這個時間窗口。最後，那些勇敢地衝進去的外貿企業、跨境電商商家，都賺到了不少錢。
所以，你也可以想想，在你所在的行業裡應該怎麼求快？
我經常說，至少有一些方面你可以更快。
比如製造業的「生產天數」可以不斷縮短。
熟悉我的朋友都知道，我非常瘦，所以我的很多西裝、襯衫都是定製的。定製的衣服雖然合身，但是要花很長時間。量身、裁衣、製作、試穿、修改、成衣，往往要耗費半個月甚至一個月。我的一位企業家朋友在青島有一家西裝工廠叫「酷特雲藍」，她對我說：「潤總，以後你的西裝就交給我來負責吧。你下單後7天，衣服就送到家了。」
我很好奇：這麼快？這是怎麼做到的？
她說，是因為透過模組化和柔性化實現了反向定製。
她派了一個小姑娘，在我身上19個部位量了22個數據，然後，我們坐在電腦面前一個模組、一個模組地選擇：西裝的領口向上斜還是向下斜；袖口的扣子是4粒還是5粒；衣服的裡襯是麻的還是綢的……接著，我的身材數據和喜好數據透過網際網路進入了她的西裝工廠。
她的工廠進行了柔性化的技術改造，這使得生產線可以實現小批次甚至是單件的生產，生產的周期也縮短到7天之內。這種反向定製的模式，不僅能消滅庫存，還大大提高了生產速度。
再比如零售行業的「庫存周轉天數」也可以不斷縮短。
庫存周轉天數是指你進一批貨之後多久能賣出去。假如一家小雜貨店進了100元的貨，賣150元，利潤很高，達到了50%，但是花了一年才賣出去。另一家超市也進了100元的貨，賣110元，只賺10%，利潤很薄，但是只花一個月就賣出去了。那麼，誰賺得更多呢？
答案是超市。
因為超市的庫存周轉天數更少，它一年能賣12次，一共能賺120元。而小雜貨店一年只能賺50元。超市賣得比小賣部便宜，卻能賺得更多。
在商業世界中，庫存周轉天數的多少帶來的差異是巨大的。
我可以與你分享一組各個企業庫存周轉天數的數據：蘇寧 47天，沃爾瑪45天，京東38天， Costco 30天。
這意味著在同樣的條件下，如果蘇寧能賺100萬元，沃爾瑪可以賺104萬元，京東可以賺124萬元，而Costco可以賺157萬元。這就是庫存周轉天數更少的重要性。
3.搶先
如果你覺得行業可以預測並且可塑，知道要發生變化了，那麼你應該「搶先」。就像玩「搶椅子」的游戲，誰先坐下，搶到了位置，誰就勝利了。
4.協調
如果你覺得行業不可預測但是可塑，那麼你要做的是「協調」，是團結那些和你一樣的人，去重新定義規則。
5.求存
如果你所在的行業環境突然變得特別嚴苛，那麼這個時候的核心不是發展，而是「求存」，是努力活下來。活下來，就是勝利。
