別被過去的成功所蒙蔽
個案 1 Nokia數位電話時代的來臨
個案 2 IKEA床具組的公制標準
想像一片金黃色沙灘，和風吹拂著棕櫚樹，發出沙沙的聲音。而您正躺在沙灘上，度過一個傳統的假期。您工作努力不懈，機智過人，帶領公司趕上新科技，更讓公司成為世界一流的企業。您運用二十世紀炙手可熱的管理觀念││六個標準差(6 Sigma)（註1），讓公司成為媒體推崇的優良企業之一。貴公司的產品還曾是行動電話市場的領導人，「星鑽」(StarTac)問世後立即成為最酷炫的產品。
您做得相當正確且執行得非常好。這就是一九八○年代末期、九○年初，摩托羅拉(Motorola)類比電話問世的盛況！
然而，環境已徹底改變。首先，用於行動電話的數位新科技問世。由於不確定其聲音傳輸究竟有多優越，所以一開始市場渾沌不明；再者，新的數位科技需要全新且昂貴的基礎設施作後盾，摩托羅拉的其他美國行動電話競爭者對這項新科技的發展並不樂觀，唯一對此新科技感興趣的是來自嚴寒的芬蘭的某個小公司（而芬蘭的全國人口總數還不及曼哈頓的人口總數）。此外，沒有人確定這家公司的名字到底怎麼唸─諾基亞(Nokia)，重音該放在「諾」還是「基亞」？更何況一個從事伐木業超過一百年，且善於製造漁夫穿的橡膠靴公司，哪懂得高科技呢？但如果諾基亞追隨這項新科技趨勢，結果會怎麼樣？如果歐洲國家採用新的數位標準，情況又如何？任何一個國家，如法國或德國都無法與美國的市場相比。
結果呢？摩托羅拉的第一個反應就是否定這項新技術，甚至不把這個名不見經傳的競爭對手放在眼裏。
然而，四年內諾基亞的收益卻增加了四倍，從一九九三年的二十一億增至九七年的八十七億。歐洲所有國家都採用數位標準，以利該區域的消費者自由溝通。這項便利措施促進更廣泛的需求；同時，由於標準規定不一，使得其他手機無法在美國各州暢行無阻。
結果摩托羅拉採取什麼行動？令人詫異地，該公司投注更多的資金和心力在類比電話上，甚至比以前更加賣力地去做過去擅長的事。
當然，接下來的結果各位已經很清楚。摩托羅拉的全球手機市場佔有率在二○○○年年底，從原來的百分之三十五驟降為百分之十五以下。反之，九○年代在美國還沒沒無名的諾基亞竟躍升為全球前五大知名品牌，排位僅次於奇異(GE)、而在英特爾之前。二○○○年，將近百分之七十的行動電話利潤流入全球市佔率百分之三十五的諾基亞。顯然，諾基亞的「利潤佔有率」為「市場佔有率」的兩倍。
被過去的成功所蒙蔽
如果您無法看見迎面而來的大卡車，那麼想必您也不會趕緊跳到路旁。同樣地，如果您沒有發現自己正站在一座金礦上，那麼您也不會彎下腰，動手挖掘。如果人們無法看見改變的需求，就無法著手改變。
每一個人都知道這個道理，這也是為什麼每一本探討變革的書都有「創造變革的需求」這一章。的確，意識變革的需求是很重要的；然而，事實上人們看不見這種需求，或者沒有「改變勢在必行」的決心，所以「創造變革的需求」總是知易行難。部分的原因是我們直接跳到「營造變革的迫切性」，卻未認清問題的本質。 重要的是，為何人們看不見卡車（威脅）或寶藏（機會）？為什麼無法察覺需要改變？幾乎所有的例子都證明需求「不是」看不見的，但如果清晰可見的話，就沒有理由歸咎他人了。事實上，大部分的改變都是看得見的，而且事實就擺在眼前。
讓我們再回到摩托羅拉的例子（我們不是故意挑摩托羅拉的毛病；事實上許多企業都錯失了明顯的威脅或機會，如美國電話電報公司(AT&T)、電動工具製造商Black & Decker、建築和礦業設備製造公司卡特皮勒(Caterpillar)、IBM、Kmart、朗訊、美林證券(Merrill Lynch)和全錄）。雖說摩托羅拉不是唯一錯失重要機會或威脅的公司，但是其所面對的狀況清晰可見，摩托羅拉卻視而不見；在此之前，一味的否認，甚至沉溺於過去的榮耀，等到時勢所迫才去面對（如圖 2.1）。 為什麼要否認？當人們看見昔日正確而如今已不合時宜的策略、結構、技術或產品時，為什麼要否認並忽略這些證據？要進一步瞭解防礙變革的第一種挑戰，我們必須先掌握這些問題的答案。
否認是因為我們盲目地相信過去的成功。因此，我們必須牢記變革是歷史的主要內容，而且通常是成功的歷史。我們可以在成功史中創造心象圖││讓地圖引導我們進入真實的世界。它告訴我們該往何處、該如何走，如圖 2.2。
這是一張加州島的地圖。當人們第一次看到它時，許多人以為這是經過強烈地震襲擊之後的未來加州模樣；事實上，這是一張相當古老的地圖。
幾世紀以來，歐洲人對於偏遠小島蘊藏珍寶的傳奇故事相當著迷。一五四一年，科帝茲(Hernan Cortes)和一群探險家從西班牙乘著船發現了這樣的島嶼。科帝茲航行越過大西洋，穿過墨西哥，然後到達加利福尼亞海峽（今日的Baja灣）。最後因為糧食所剩無幾，夥伴們開始緊張了，於是被迫折返。讀者最好記住Baja灣長約一千哩，甚至可能超過一千六百公里，以便瞭解後續發展。
對科帝茲而言，這趟絕不能失敗（否則怎麼向國王交代﹖），因此他一廂情願地「創造」了這次的成功。由東西向來看，這是一塊陸地；但從南北縱向角度來看，卻是海域。因此科帝茲下了一個相當具邏輯性的結論：他在尋找一座島嶼，而他所發現的這座島就是加州島(La Isla de California)。科帝茲回到西班牙之後對國王及皇后報告他們想聽到的訊息：加州是一座島嶼。
繼科帝茲之後，另一次的探險再度證實這項說法。這支隊伍遠征太平洋東岸，到達今天的舊金山。同樣地，這支富有雄心壯志的探險隊也因為糧食耗盡，只到達加州北部海岸的夢得昔諾河(Mendocino River)，全體船員罹患壞血病。由於沒有絕對證據或爭議證明科帝茲是錯的，因此他們的結論為：夢得昔諾河為分隔加州與其他大陸的一條海峽。
這種製圖上的迷思在歐洲流傳了兩個世紀。試著想像自己手中拿著這張地圖，並且站在當今墨西哥灣邊的德州東部，您的目標是環遊全島並抵達加州。你需要什麼樣的家當？當然是船隻。你將乘著船橫越當今的德州、新墨西哥和亞利桑那沙漠，只為發現加州並不是一座島嶼。事實上，許多探險家早已證明加州並不是島嶼的說法，但一直到一七四五年（創造加州島地圖之後的兩百年），西班牙皇家宣言書中才正式宣佈「加州不是一座島」。
為什麼要花這麼長的時間才將地圖修正？一旦建立起加州是一個島嶼的信念之後，後續的修正者會受制於既存的地圖；任何反對的聲音都被認定是錯的。所有的國王都知道，既然過去的結果執行得相當好，為什麼要拋棄它？同樣地，對摩托羅拉而言，類比電話相當成功，為什麼要放棄大好版圖？
為免大家誤以為只有美國企業對變革視而不見，讓我們再看看諾基亞的鄰居─ 宜家(IKEA)的例子。宜家不僅是瑞典最大公司之一，也是現今全球最大傢俱零售公司。
宜家公司的使命就是為大多數的人創造更美好的生活，以最低價格、最優雅實用的產品，提升消費者家居生活品質。宜家在一九五一年首次在瑞典市場印製目錄，從此在歐洲、北美洲、東南亞，以及澳洲等二十二個國家迅速擴張業務。公元二○○○年，其銷售額高達九十億美金。基於對企業使命與經營哲學的堅持，其競爭策略一直以物超所值及斯堪地那維亞式家具為基礎。此策略讓大部分宜家產品在全球的銷售表現亮眼，如窗簾和餐具組。然而，成功的宜家策略在進入美國市場時，有些產品卻一敗塗地，尤其是床具組。
當宜家進入美國市場時，所銷售的床具組都是低價、中等品質，以及公制尺寸(metric-sized)的產品。廣告一再強調這些床組多麼棒，特別是兩公尺長的床。總公司希望在美國的銷售表現可以像歐洲一樣成功；很不幸地，一開始的銷售並不好。宜家的反應如何？答案是增加廣告！他們心想，或許人們不知道宜家提供這麼好的商品，因此大量的廣告可以吸引消費者到店裡或展示室參觀購買。
接下來的表現是否一改過去的頹勢？失敗迅速蔓延至所有商品的銷售上，許多商品都開始滯銷。當地的商店和區域經理試著向瑞典總公司反應，即使超大雙人床(king)、一般雙人床(queen)、加大單人床(full)或一般單人床(twin-sized)規格的床具價格遠較競爭者低，在美國仍舊行不通。
遠在七個時區之外的宜家總公司資深經理對此困境有何反應？「要有創意啊！把顧客拉進店裡，任何優秀的零售商都有能力銷售公制尺寸的床組，這就是解決庫存問題的方法！」宜家的執行長道維格(Anders Dahlvig)說：「無論在中國、俄羅斯、曼哈頓，還是倫敦，大家都買相同的商品。我們不需要採取本土化！」儘管美國區經理不斷地嘗試說服總部，但有兩年多的時間，瑞典的大老闆們仍然堅持其策略地圖。最後，總部終究不敵滯銷的壓力，將公制尺寸的床組撤出美國市場。管理層宣佈，IKEA的公制(metric)不是美國的標準；對美國而言，其標準尺寸就是king尺寸。
為什麼宜家堅持以公制為原則的策略地圖？理由很簡單，因為它過去的表現良好，而且是公司擅長之處。公司領導人的心象圖充滿了過去的豐功偉業，因此看不見其它地圖。
這就是重點所在。如果人的大腦是一片白紙的話，那麼當公司企圖改變策略方向時，就能夠很快地放入一張新的地圖；然而事與願違。因此，要能有效地變革首先就是承認人們腦中既存的心象圖，而且堅守心像圖唯一的理由就是它已經在運作了，而且會繼續成功下去！
除非承認我們的看法會因為既存的心象圖（思維模式）而受阻，否則無法突破第一道思考障礙。所以我們必須明白，人們大腦中存在著強烈的心象圖，而且也必須知道那些地圖的內容；如果無法掌握的話，就無法克服視而不見的障礙。
成功的錯誤地圖
必須注意的是，即使正在使用中的地圖，往往是錯誤的地圖。例如，雖然採用加州島地圖有一段時間，但是它卻是不正確、甚至錯誤百出的地圖。因此即使是過去運作良好的地圖，如果一開始誤用，可能就會成為未來失敗的主要原因。這點相當重要，因為人們往往相信如果該地圖有效，它就是正確的。因此，有效領導策略變革的關鍵就是，協助其他人辨識過去成功策略的正確性。
個案 1 Nokia數位電話時代的來臨
個案 2 IKEA床具組的公制標準
想像一片金黃色沙灘，和風吹拂著棕櫚樹，發出沙沙的聲音。而您正躺在沙灘上，度過一個傳統的假期。您工作努力不懈，機智過人，帶領公司趕上新科技，更讓公司成為世界一流的企業。您運用二十世紀炙手可熱的管理觀念││六個標準差(6 Sigma)（註1），讓公司成為媒體推崇的優良企業之一。貴公司的產品還曾是行動電話市場的領導人，「星鑽」(StarTac)問世後立即成為最酷炫的產品。
您做得相當正確且執行得非常好。這就是一九八○年代末期、九○年初，摩托羅拉(Motorola)類比電話問世的盛況！
然而，環境已徹底改變。首先，用於行動電話的數位新科技問世。由於不確定其聲音傳輸究竟有多優越，所以一開始市場渾沌不明；再者，新的數位科技需要全新且昂貴的基礎設施作後盾，摩托羅拉的其他美國行動電話競爭者對這項新科技的發展並不樂觀，唯一對此新科技感興趣的是來自嚴寒的芬蘭的某個小公司（而芬蘭的全國人口總數還不及曼哈頓的人口總數）。此外，沒有人確定這家公司的名字到底怎麼唸─諾基亞(Nokia)，重音該放在「諾」還是「基亞」？更何況一個從事伐木業超過一百年，且善於製造漁夫穿的橡膠靴公司，哪懂得高科技呢？但如果諾基亞追隨這項新科技趨勢，結果會怎麼樣？如果歐洲國家採用新的數位標準，情況又如何？任何一個國家，如法國或德國都無法與美國的市場相比。
結果呢？摩托羅拉的第一個反應就是否定這項新技術，甚至不把這個名不見經傳的競爭對手放在眼裏。
然而，四年內諾基亞的收益卻增加了四倍，從一九九三年的二十一億增至九七年的八十七億。歐洲所有國家都採用數位標準，以利該區域的消費者自由溝通。這項便利措施促進更廣泛的需求；同時，由於標準規定不一，使得其他手機無法在美國各州暢行無阻。
結果摩托羅拉採取什麼行動？令人詫異地，該公司投注更多的資金和心力在類比電話上，甚至比以前更加賣力地去做過去擅長的事。
當然，接下來的結果各位已經很清楚。摩托羅拉的全球手機市場佔有率在二○○○年年底，從原來的百分之三十五驟降為百分之十五以下。反之，九○年代在美國還沒沒無名的諾基亞竟躍升為全球前五大知名品牌，排位僅次於奇異(GE)、而在英特爾之前。二○○○年，將近百分之七十的行動電話利潤流入全球市佔率百分之三十五的諾基亞。顯然，諾基亞的「利潤佔有率」為「市場佔有率」的兩倍。
被過去的成功所蒙蔽
如果您無法看見迎面而來的大卡車，那麼想必您也不會趕緊跳到路旁。同樣地，如果您沒有發現自己正站在一座金礦上，那麼您也不會彎下腰，動手挖掘。如果人們無法看見改變的需求，就無法著手改變。
每一個人都知道這個道理，這也是為什麼每一本探討變革的書都有「創造變革的需求」這一章。的確，意識變革的需求是很重要的；然而，事實上人們看不見這種需求，或者沒有「改變勢在必行」的決心，所以「創造變革的需求」總是知易行難。部分的原因是我們直接跳到「營造變革的迫切性」，卻未認清問題的本質。 重要的是，為何人們看不見卡車（威脅）或寶藏（機會）？為什麼無法察覺需要改變？幾乎所有的例子都證明需求「不是」看不見的，但如果清晰可見的話，就沒有理由歸咎他人了。事實上，大部分的改變都是看得見的，而且事實就擺在眼前。
讓我們再回到摩托羅拉的例子（我們不是故意挑摩托羅拉的毛病；事實上許多企業都錯失了明顯的威脅或機會，如美國電話電報公司(AT&T)、電動工具製造商Black & Decker、建築和礦業設備製造公司卡特皮勒(Caterpillar)、IBM、Kmart、朗訊、美林證券(Merrill Lynch)和全錄）。雖說摩托羅拉不是唯一錯失重要機會或威脅的公司，但是其所面對的狀況清晰可見，摩托羅拉卻視而不見；在此之前，一味的否認，甚至沉溺於過去的榮耀，等到時勢所迫才去面對（如圖 2.1）。 為什麼要否認？當人們看見昔日正確而如今已不合時宜的策略、結構、技術或產品時，為什麼要否認並忽略這些證據？要進一步瞭解防礙變革的第一種挑戰，我們必須先掌握這些問題的答案。
否認是因為我們盲目地相信過去的成功。因此，我們必須牢記變革是歷史的主要內容，而且通常是成功的歷史。我們可以在成功史中創造心象圖││讓地圖引導我們進入真實的世界。它告訴我們該往何處、該如何走，如圖 2.2。
這是一張加州島的地圖。當人們第一次看到它時，許多人以為這是經過強烈地震襲擊之後的未來加州模樣；事實上，這是一張相當古老的地圖。
幾世紀以來，歐洲人對於偏遠小島蘊藏珍寶的傳奇故事相當著迷。一五四一年，科帝茲(Hernan Cortes)和一群探險家從西班牙乘著船發現了這樣的島嶼。科帝茲航行越過大西洋，穿過墨西哥，然後到達加利福尼亞海峽（今日的Baja灣）。最後因為糧食所剩無幾，夥伴們開始緊張了，於是被迫折返。讀者最好記住Baja灣長約一千哩，甚至可能超過一千六百公里，以便瞭解後續發展。
對科帝茲而言，這趟絕不能失敗（否則怎麼向國王交代﹖），因此他一廂情願地「創造」了這次的成功。由東西向來看，這是一塊陸地；但從南北縱向角度來看，卻是海域。因此科帝茲下了一個相當具邏輯性的結論：他在尋找一座島嶼，而他所發現的這座島就是加州島(La Isla de California)。科帝茲回到西班牙之後對國王及皇后報告他們想聽到的訊息：加州是一座島嶼。
繼科帝茲之後，另一次的探險再度證實這項說法。這支隊伍遠征太平洋東岸，到達今天的舊金山。同樣地，這支富有雄心壯志的探險隊也因為糧食耗盡，只到達加州北部海岸的夢得昔諾河(Mendocino River)，全體船員罹患壞血病。由於沒有絕對證據或爭議證明科帝茲是錯的，因此他們的結論為：夢得昔諾河為分隔加州與其他大陸的一條海峽。
這種製圖上的迷思在歐洲流傳了兩個世紀。試著想像自己手中拿著這張地圖，並且站在當今墨西哥灣邊的德州東部，您的目標是環遊全島並抵達加州。你需要什麼樣的家當？當然是船隻。你將乘著船橫越當今的德州、新墨西哥和亞利桑那沙漠，只為發現加州並不是一座島嶼。事實上，許多探險家早已證明加州並不是島嶼的說法，但一直到一七四五年（創造加州島地圖之後的兩百年），西班牙皇家宣言書中才正式宣佈「加州不是一座島」。
為什麼要花這麼長的時間才將地圖修正？一旦建立起加州是一個島嶼的信念之後，後續的修正者會受制於既存的地圖；任何反對的聲音都被認定是錯的。所有的國王都知道，既然過去的結果執行得相當好，為什麼要拋棄它？同樣地，對摩托羅拉而言，類比電話相當成功，為什麼要放棄大好版圖？
為免大家誤以為只有美國企業對變革視而不見，讓我們再看看諾基亞的鄰居─ 宜家(IKEA)的例子。宜家不僅是瑞典最大公司之一，也是現今全球最大傢俱零售公司。
宜家公司的使命就是為大多數的人創造更美好的生活，以最低價格、最優雅實用的產品，提升消費者家居生活品質。宜家在一九五一年首次在瑞典市場印製目錄，從此在歐洲、北美洲、東南亞，以及澳洲等二十二個國家迅速擴張業務。公元二○○○年，其銷售額高達九十億美金。基於對企業使命與經營哲學的堅持，其競爭策略一直以物超所值及斯堪地那維亞式家具為基礎。此策略讓大部分宜家產品在全球的銷售表現亮眼，如窗簾和餐具組。然而，成功的宜家策略在進入美國市場時，有些產品卻一敗塗地，尤其是床具組。
當宜家進入美國市場時，所銷售的床具組都是低價、中等品質，以及公制尺寸(metric-sized)的產品。廣告一再強調這些床組多麼棒，特別是兩公尺長的床。總公司希望在美國的銷售表現可以像歐洲一樣成功；很不幸地，一開始的銷售並不好。宜家的反應如何？答案是增加廣告！他們心想，或許人們不知道宜家提供這麼好的商品，因此大量的廣告可以吸引消費者到店裡或展示室參觀購買。
接下來的表現是否一改過去的頹勢？失敗迅速蔓延至所有商品的銷售上，許多商品都開始滯銷。當地的商店和區域經理試著向瑞典總公司反應，即使超大雙人床(king)、一般雙人床(queen)、加大單人床(full)或一般單人床(twin-sized)規格的床具價格遠較競爭者低，在美國仍舊行不通。
遠在七個時區之外的宜家總公司資深經理對此困境有何反應？「要有創意啊！把顧客拉進店裡，任何優秀的零售商都有能力銷售公制尺寸的床組，這就是解決庫存問題的方法！」宜家的執行長道維格(Anders Dahlvig)說：「無論在中國、俄羅斯、曼哈頓，還是倫敦，大家都買相同的商品。我們不需要採取本土化！」儘管美國區經理不斷地嘗試說服總部，但有兩年多的時間，瑞典的大老闆們仍然堅持其策略地圖。最後，總部終究不敵滯銷的壓力，將公制尺寸的床組撤出美國市場。管理層宣佈，IKEA的公制(metric)不是美國的標準；對美國而言，其標準尺寸就是king尺寸。
為什麼宜家堅持以公制為原則的策略地圖？理由很簡單，因為它過去的表現良好，而且是公司擅長之處。公司領導人的心象圖充滿了過去的豐功偉業，因此看不見其它地圖。
這就是重點所在。如果人的大腦是一片白紙的話，那麼當公司企圖改變策略方向時，就能夠很快地放入一張新的地圖；然而事與願違。因此，要能有效地變革首先就是承認人們腦中既存的心象圖，而且堅守心像圖唯一的理由就是它已經在運作了，而且會繼續成功下去！
除非承認我們的看法會因為既存的心象圖（思維模式）而受阻，否則無法突破第一道思考障礙。所以我們必須明白，人們大腦中存在著強烈的心象圖，而且也必須知道那些地圖的內容；如果無法掌握的話，就無法克服視而不見的障礙。
成功的錯誤地圖
必須注意的是，即使正在使用中的地圖，往往是錯誤的地圖。例如，雖然採用加州島地圖有一段時間，但是它卻是不正確、甚至錯誤百出的地圖。因此即使是過去運作良好的地圖，如果一開始誤用，可能就會成為未來失敗的主要原因。這點相當重要，因為人們往往相信如果該地圖有效，它就是正確的。因此，有效領導策略變革的關鍵就是，協助其他人辨識過去成功策略的正確性。
