第一章 外環：設定期望
我如何讓別人交出我想要的成果？
當事情出了狀況，別人無法交出你想要的成果時，只問：「怎麼搞的！事情怎麼會變成這樣？」通常沒有建設性。當然，了解什麼地方出錯是很重要，但是這個問題通常會把責任完全歸咎於那些無法交差的人，以致讓你幾乎看不到你自己可以做什麼來讓事情運作良好。
那就是為什麼當你覺得人們讓你失望時，你應該要考慮提出一個比較好，比較有效的問題：「我怎麼會讓事情變成這樣？」
多出來「我怎麼會讓」這幾個字，就會讓情況大不相同。
首先，加上「我」，就會把責任的重心，從別人的錯、別人沒做到的事，轉移到你自己可以做些什麼進而改善現狀。
「怎麼搞的！事情怎麼會變成這樣？」這個問句，會讓你淡出畫面，彷彿這個失誤與你無關。
一旦你負起失敗的完全責任，就會讓自己有力量透過別人做得更多。你應用當責流程（accountability sequence）的外環步驟（outer ring）——形成、溝通、校準與檢視期望（詳見【當責管理模型1】）時的效益（或缺乏效益），都會嚴重影響到每一個工作者的整體成就。
事實上，過去幾年來，在我們遭遇的許多案例中，我們時常發現，設定期望的人就是讓別人負起交差責任的人。只要他們能夠比較有效地走過外環步驟，就可以避免失敗，幫助別人把事情做對、做好。我們並不是說，造成失敗的人是他們，而是說，他們在和共事者形成期望、溝通期望、校準期望與檢視期望時，做得不夠好。
了解自己的當責關係
你和共事的人共享有意義的經驗，以及與他們建立工作關係時，就是在和人們形成「關係」。由於你具備讓人當責的經驗，你和每一個人都會形成一種獨特的關係，我們稱之為當責關係（accountability connection）。
這些關係是基於人們和你之間直接與間接的經驗，這些經驗可以是正面，也可以是負面的。你和他們之間的每一次當責對話，都會更深入原本正面或負面的關係。
如果有人覺得你對他們不公平，他們無疑會認為你們之間的當責關係是負面的。如果他們認為你對他們很公平，而且很能支持他們，他們就比較能夠把你們之間視為正面的關係。
這些經驗會隨著時間累積，而在你運用當責流程的外環步驟，設定你對人們的期望時，大大影響到他們對你做這件事情的反應。直覺上，大多數人會知道當責關係是正面或負面的，但是，很少人會留意如何有效管理當責關係。
深入覺察你的當責關係，可以在你努力形成、溝通、校準與檢視你的期望時，造成很大不同。你和共事者的當責關係愈正面，愈能成功地讓他們負起責任。受限於篇幅，因此我們在這張當責關係表上只列出五行，但是你可以看你喜歡，要做多長都可以。
【我的當責關係表】
寫下和你有當責關係的人名，也就是說，你必須靠他們交出你想要的成果，才能讓你完成一件事情。
1. ___________________________________________________
2. ___________________________________________________
3. ___________________________________________________
4. ___________________________________________________
5. ___________________________________________________
現在花點時間思考你和當責者之間的關係狀態。要做到這點，我們列出五個問題，讓你可以去問問和你共事的人，幫助你判斷你和他們之間的關係是正面或負面。
【五個提問，了解自己的當責關係】
在你向當責者說明當責關係的概念之後，問問他們：
Q1：整體而言，你覺得我們的關係是好或不好？
Q2：如果我們的關係不好，以一分到十分（十分是最糟）來說，你會給它幾分？
Q3：我做了什麼，才讓你覺得我們之間的當責關係不好？
Q4：你覺得它不好的頻率有多高——總是？有時？很少？
Q5：你能否建議一些方法，讓我可以改善彼此之間的當責關係？
開啟這類的對話讓你可以探索任何不良的當責關係。比較輕微不良的當責關係，例如：「我認為日常多一點禮貌，會讓人們對他們的工作感受好些」；還有很可能造成災難的當責關係，例如：「我怕被人排擠，所以出了問題時，我不敢大聲說出來……」。你在檢討自己和別人的當責關係時，要考慮那些往往可以透露不良關係的線索。
【七個線索，偵測不良的當責關係】
1. 你在和人對話時，從眼神就可以看到對方的沮喪感。
2. 你注意到，你都還沒進入主題，他們就已經開始找藉口。
3. 有關他們和你之間的工作關係，你幾乎聽不到什麼好聽的話。
4. 你感覺到，當事情進行順利時，他們會很自在地談話；情況不對時，就會守口如瓶、閉嘴不談。
5. 你可以感覺到他們在躲避你。
6. 你等不到他們主動向你報告進度。
7. 你發現你們之間的對話，通常集中在什麼事情運作不良。
如果你偵測到兩、三個這類的線索，無論某人如何號稱他們和你關係良好，它還是很可能阻礙到你讓他們為成果負起當責的能力。
有趣的是，人們對於讓人當責的事還是多有疑慮，這種情形並不罕見。
我們有一個客戶，她是在一般組織中常見的一個代表人物，我們請她描述她所屬的組織讓人當責的程度。
她說，在她的公司裡，有些人在這方面的表現很優越，有些人還差強人意，有些人卻是全然無能。我們詢問為何有些人表現不佳時，她回答：「有35％是能力問題（他們就是不擅長）；有25％是擔心自己如果這麼做，不曉得會發生什麼事；20％則是人際關係不好；另外，20％不清楚人們到底該為什麼而負責。」
針對其他客戶進行非正式的意見調查，也證實了這個現象，這幫助我們列出人們無法讓人當責的五個最主要原因。
【你無法讓人當責的五個主因】
主因1：害怕冒犯別人或危及人際關係。
主因2：覺得自己沒有時間有效追蹤別人的工作進度。
主因3：不相信這麼做，就能足以使情況大為改觀。
主因4：擔心讓人當責會使他們暴露自己的失敗。
主因5：不願引起人們任何可能的反彈。
有個針對最近離職的員工進行的調查顯示，25％說他們是因為「無效領導」而離開，另外22％說他們因為和上司無法相處而離職。但是，幾乎有一半的人說，他們之所以離開組織，是因為和上司之間的當責關係不佳。
試想，找一位替代員工必須花上三倍薪水的成本，我們認為，組織如果不面對這個問題，無法逆轉現有的不良當責關係，就必須付出很大的代價。
不良的當責關係造成的代價，無法單獨以金錢衡量。而且，這些不良關係也會傷害到個人、團隊與整個組織的士氣，使得組織很難完成任何一件事。而且，它會使得每一個牽涉其中的人感到壓力，造成人們帶著它所有的不良後果，進入抗拒的模式之中。
扭轉不良的當責關係，這樣的環境能讓你和人們在當責流程外環中的合作效益較高。這麼做，能夠大幅強化你走過當責步驟的能力，讓你可以用正面又合理的方形成期望、溝通期望、校準期望與檢視期望。
★小標：自我評量當責風格
當你需要創造你的當責關係，讓人當責時，你就會有自己的行事風格。在一個連續譜的兩個不同面相之中，你自己的當責風格會反映出其中的一種。這個連續譜描述的是我們向來看到的兩種當責風格（accountability styles）的極端：控制與強迫（Coerce & Compel），以及等待與旁觀（Wait & See）（詳見【模型5】）。
【當責管理模型5：當責風格連續譜】
這兩種風格形成對比，極度左邊的領導者用的是傳統「命令與控制」的管理風格，行為表現有如將軍指揮部隊朝勝利前進。為達成目的，他們需要用上職位、階級的力量，讓好事成真。相對地，在另一個極端的人，有時候會竭盡全力，事必躬親，而未能讓別人充分參與。
也許你會認為自己並不屬於這兩種人之一，但是，你其實很可能就是，至少就某個程度上來說。每一個人，或多或少都具備某種當責風格，也會比較偏向這兩類人中的一種。不過不用擔心，因為這兩種風格都沒有對錯，也都各有優缺點。但是有一點很重要，你必須了解自己的風格，以及它可能如何影響到你進行外環步驟的方式，否則你就無法改善自己讓人當責的能力。
現在，花一分鐘時間填寫【自我評量1】。
【自我評量1：我的當責風格】
以下十個問題，回答「是」或「否」，自我評量你的當責風格：
______ 1. 我發現自己時常等著別人來回報。
______ 2. 我發現自己經常因為別人沒有信守承諾而責怪他們。
______ 3. 我發現自己時常在想著別人是否做了我要求他們去做的事。
______ 4. 別人錯過截止期限時，我的反應會有點嚇人。
______ 5. 人們沒有貫徹執行時，會發現我很容易讓他們過關。
______ 6. 我為了讓別人能夠完成我的期望而追蹤他們的工作時，是頗為無情的。
______ 7. 我會很輕鬆地把工作交出去，卻沒有緊迫盯人，因為相信人們會把事情做好。
______ 8. 人們往往感覺到我對他們的要求太多。
______ 9. 我時常假設人們會做到我的要求，卻沒有檢查這個假設是否正確。
______ 10. 經常，我必須「追著」人們給我一份現況報告。
這項評估的計分方式如下：
【當責風格計分方式】
得分 你的當責風格
假如大多數「是」的答案都出現在偶數問題，你的風格是：控制與強迫
假如大多數「是」的答案都出現在奇數問題，你的風格是：等待與旁觀
你落在這連續譜的什麼地方？假如你並未在任何一個風格得到很多分數，也許你是兩者都各花了一些時間。然而，我們大多會偏向其中一種風格，因此，你可以問問一些了解你，而且會對你坦誠的人，你也許會比較清楚自己的風格。
你可以看到，你的當責風格會顯示，每當你無法有效讓人當責時，也許你犯的錯誤不是強迫實現（控制與強迫），就是沒有進行追蹤（等待與旁觀）。兩種風格都有各自的優點（詳見【表1-2】）。
【表1-2：比一比！兩種當責風格的優點】
控制與強迫風格優點
情況不對時會採取行動介入
持續不變地追蹤
不輕易放棄
確保時常定期的報告
讓別人知道你的期望很高
聚焦於手邊的任務
等待與旁觀風格優點
堅定支持他人
強調給人自由成功或失敗
非常相信別人
介入的步調極為謹慎
對他人表示強烈的忠誠與支持
在採取介入行動之前，會再三考慮
另一方面，兩種風格都有嚴重的缺陷（詳見【表1-3】），這些缺點遲早會讓你頭痛萬分：
【表1-3：比一比！兩種當責風格的缺點】
控制與強迫風格缺點
對別人產生威脅
對壞消息過度反應
傾向於「強迫」事情實現
願意犧牲關係
抗拒以人為主的方法
對別人不夠信任
等待與旁觀風格缺點
避免使用積極的方法
保持距離到令人驚訝的地步
誤以為事情順利進行
追蹤的動作經常不足
傾向於錯誤地不介入
設定較低的期望
你特有的風格反映的是你的基本人格，它會大大影響到你如何讓人當責。事實上，必須要求別人完成工作時，這個特性會造成最大的影響。工作上，我們隨時都會看到這點。
【案例：相信人性本善，卻遭到背叛】
⊙和我們合作的一位企業家約翰（化名）是一位執行長，他展現所有等待與旁觀的風格：強烈的人本傾向，充滿信任，偏好賦予自由，加上不願意太早介入。然而，組織內的人認為，他並沒有設法讓他的國際行銷副總羅伯特（化名）負起責任。事實上，大家覺得約翰對羅伯特簡直有如放牛吃草。
羅伯特在工作及人際關係上，都是一個自私自利、特立獨行又難以相處的人。這種狀況使得公司裡的一個重量級人物認為，約翰「給他（羅伯特）絕對的權力，因為不須當責」。
最後，羅伯特將他的國際行銷小組搬到巴西，他在那裡保持獨立而自我中心的行事方式，約翰未曾採取任何行動去糾正問題，只是希望情況會自動好轉。
接著，狀況急轉直下，事情終於曝光。原來，羅伯特是在使用公司的資源，和他在巴西的好友進行第三方的製造與行銷工作，所得利益中飽私囊。
當然，約翰覺得自己相信人性本善，竟然遭到背叛。
忠誠？羅伯特完全沒有這個特質。約翰對羅伯特的信任呢？全毀了。⊙
將約翰的故事和另一位企業執行長瓊安（化名）相較，你會發現兩人形成明顯的對比。
【案例：咄咄逼人，扼殺忠誠度】
⊙瓊安在軟體開發業創立了一家公司。瓊安成功的原因在於，她在團隊中，總是屬於聰明的一方，而且任何地方有需要，她都會全力以赴。
她不惜跳過層級，直接走進某人的辦公室，以確保每一個計畫都按時程進行，一旦發生問題，人們就會去解決。她對這項科學有切身的了解。她全副精神都是為了取得成果，質疑所有相關人等不遺餘力。這種方式似乎運作良好，直到一項併購之後，她接手一個較大的組織，該組織出自一家獲利頗高，成長步調卻較為緩慢的公司。
瓊安總是咄咄逼人，缺乏耐性，她矯捷俐落地去除障礙，迫使該組織轉變為運作快速的模式。對於該組織來說，感覺就像是「瓊安颱風來襲」一般——瓊安所到之處橫屍遍野，只剩下少數心臟夠強的倖存者，幾乎沒有絲毫忠誠或信任可言。
在很短的時間內，瓊安剷除了一切舊有文化，變成一個恐懼的環境，使得人們不敢嘗試任何新的事物。所有的決策都在瓊安的堅決掌控之下，忠誠度創了新低。
這家公司確實朝它的目標前進了一些，只不過，在那個要求光速的市場裡，它卻是以龜速行進。⊙
想一想這點：兩種不同風格的執行長，反映的是當責連續譜上的兩個極端，兩個場景中，風格上的缺陷限制了領導者讓人當責的能力，使他們無法形成有效的期望，也無法妥善追蹤，以致於人們無法在成事之餘，在一日終了還能擁有良好的感受。
認清並了解自己的當責風格是你在外環旅途上最好的開始。了解之後，不需要因為自己的行為方式而感覺「壞」或「不對」，而是可以開始調整自己的行為，讓自己站在連續譜上的一個最理想的位置。我們將連續譜上的那個點標示為「正面又合理的方式」，而且我們認為它結合了兩種當責風格的優點（詳見【模型6】）。
【當責管理模型6：以正面又合理的方式讓人當責】
在連續譜的中央，你會找到一個比較周延縝密而完善的方式讓人當責。那是遵循當責流程外環步驟行事的結果。無論你的風格為何，無論你目前讓人當責的效果是好是壞，遵循這個流程，你就能夠比較有效地發揮兩種風格的優點，同時緩解它們的缺點。
我們會在當責流程的每一個步驟裡，指出你在執行該法則或工具時，這些風格將如何影響到你的執行能力。由於這些風格會強烈影響到所有走上內環與外環的人，因此我們會沿路提供暗示、建議、提醒、警示與推薦，以助你妥善運用自身風格的最佳優勢。
★小標：當責實況檢查
在每一章，我們都會鼓勵你花時間將你的所學應用在日常的工作上。當責實況檢查會提供一些實用的練習，測試你的學習成果，同時提供可能有用的洞見，讓你明白如何改善自己讓人當責的能力。
試一試這麼做。重返你在本章先前填寫的當責關係表，根據「人們無法讓人當責的前五大主因」，考慮你列在表上的每一個人。這些原因適用嗎？如果適用，就把該原因的號碼寫在那個人名旁邊。你完成每一個關係之後，試著看看是否有個模式出現，或是每一個人的原因都有所不同。
你會避免讓某人當責嗎？如果會，你可以如何改善？我們和許多跟你一樣的人共事過，愈來愈確信走過外環就可以大致處理所有的障礙，創造妥當的當責文化與環境，讓大家－－包括你自己－－都能夠運用正面又合理的方式，有效讓人當責。
★小標：當責流程：外環
我們將外環介紹給人們認識時，他們大多表示贊同，因為那就像是基本常識。對大多數人來說，形成、溝通、校準與檢視期望的做法是相當直覺的。
在我們看來，那也就是這項流程有力的原因。它很簡單，就像人的直覺反應。然而，還是會有問題，因為常識並不必然轉譯為尋常的實務。要做到有效建立期望，讓別人能夠成事，所需要的一切精髓，都在外環裡。能夠把這件工作做得很好的人，就會明白如何順利而有效地遵循這些步驟。
運用系統化而且秩序井然的方法讓人當責，你就可以提升自身風格的優點，減少它的缺點，創造正面的當責關係。經過深思的準備與有耐性的練習，任何人都可以精通這項流程的藝術。掌握它，就會讓你有力量幫助別人達成你的期望，也會幫助你培養個人的才華與組織的能力。要在這競爭激烈的社會裡成功，這些都是重要的資源。
要抓住這項技術的所有優勢，我們建議你將當責流程，和它那正面又合理的方法整合進你的人資管理、幹部培訓與績效管理之中。我們認為，讓你的組織中的每一個人都了解當責管理，就可以讓你們脫離平凡，成就世界級的績效表現，這是毫無疑問的。準備好了嗎？讓我們踏出第一步，走上外環之旅，學習如何形成期望。（本文改寫自《從負責到當責》第一章，經濟新潮社出版）
我如何讓別人交出我想要的成果？
當事情出了狀況，別人無法交出你想要的成果時，只問：「怎麼搞的！事情怎麼會變成這樣？」通常沒有建設性。當然，了解什麼地方出錯是很重要，但是這個問題通常會把責任完全歸咎於那些無法交差的人，以致讓你幾乎看不到你自己可以做什麼來讓事情運作良好。
那就是為什麼當你覺得人們讓你失望時，你應該要考慮提出一個比較好，比較有效的問題：「我怎麼會讓事情變成這樣？」
多出來「我怎麼會讓」這幾個字，就會讓情況大不相同。
首先，加上「我」，就會把責任的重心，從別人的錯、別人沒做到的事，轉移到你自己可以做些什麼進而改善現狀。
「怎麼搞的！事情怎麼會變成這樣？」這個問句，會讓你淡出畫面，彷彿這個失誤與你無關。
一旦你負起失敗的完全責任，就會讓自己有力量透過別人做得更多。你應用當責流程（accountability sequence）的外環步驟（outer ring）——形成、溝通、校準與檢視期望（詳見【當責管理模型1】）時的效益（或缺乏效益），都會嚴重影響到每一個工作者的整體成就。
事實上，過去幾年來，在我們遭遇的許多案例中，我們時常發現，設定期望的人就是讓別人負起交差責任的人。只要他們能夠比較有效地走過外環步驟，就可以避免失敗，幫助別人把事情做對、做好。我們並不是說，造成失敗的人是他們，而是說，他們在和共事者形成期望、溝通期望、校準期望與檢視期望時，做得不夠好。
了解自己的當責關係
你和共事的人共享有意義的經驗，以及與他們建立工作關係時，就是在和人們形成「關係」。由於你具備讓人當責的經驗，你和每一個人都會形成一種獨特的關係，我們稱之為當責關係（accountability connection）。
這些關係是基於人們和你之間直接與間接的經驗，這些經驗可以是正面，也可以是負面的。你和他們之間的每一次當責對話，都會更深入原本正面或負面的關係。
如果有人覺得你對他們不公平，他們無疑會認為你們之間的當責關係是負面的。如果他們認為你對他們很公平，而且很能支持他們，他們就比較能夠把你們之間視為正面的關係。
這些經驗會隨著時間累積，而在你運用當責流程的外環步驟，設定你對人們的期望時，大大影響到他們對你做這件事情的反應。直覺上，大多數人會知道當責關係是正面或負面的，但是，很少人會留意如何有效管理當責關係。
深入覺察你的當責關係，可以在你努力形成、溝通、校準與檢視你的期望時，造成很大不同。你和共事者的當責關係愈正面，愈能成功地讓他們負起責任。受限於篇幅，因此我們在這張當責關係表上只列出五行，但是你可以看你喜歡，要做多長都可以。
【我的當責關係表】
寫下和你有當責關係的人名，也就是說，你必須靠他們交出你想要的成果，才能讓你完成一件事情。
1. ___________________________________________________
2. ___________________________________________________
3. ___________________________________________________
4. ___________________________________________________
5. ___________________________________________________
現在花點時間思考你和當責者之間的關係狀態。要做到這點，我們列出五個問題，讓你可以去問問和你共事的人，幫助你判斷你和他們之間的關係是正面或負面。
【五個提問，了解自己的當責關係】
在你向當責者說明當責關係的概念之後，問問他們：
Q1：整體而言，你覺得我們的關係是好或不好？
Q2：如果我們的關係不好，以一分到十分（十分是最糟）來說，你會給它幾分？
Q3：我做了什麼，才讓你覺得我們之間的當責關係不好？
Q4：你覺得它不好的頻率有多高——總是？有時？很少？
Q5：你能否建議一些方法，讓我可以改善彼此之間的當責關係？
開啟這類的對話讓你可以探索任何不良的當責關係。比較輕微不良的當責關係，例如：「我認為日常多一點禮貌，會讓人們對他們的工作感受好些」；還有很可能造成災難的當責關係，例如：「我怕被人排擠，所以出了問題時，我不敢大聲說出來……」。你在檢討自己和別人的當責關係時，要考慮那些往往可以透露不良關係的線索。
【七個線索，偵測不良的當責關係】
1. 你在和人對話時，從眼神就可以看到對方的沮喪感。
2. 你注意到，你都還沒進入主題，他們就已經開始找藉口。
3. 有關他們和你之間的工作關係，你幾乎聽不到什麼好聽的話。
4. 你感覺到，當事情進行順利時，他們會很自在地談話；情況不對時，就會守口如瓶、閉嘴不談。
5. 你可以感覺到他們在躲避你。
6. 你等不到他們主動向你報告進度。
7. 你發現你們之間的對話，通常集中在什麼事情運作不良。
如果你偵測到兩、三個這類的線索，無論某人如何號稱他們和你關係良好，它還是很可能阻礙到你讓他們為成果負起當責的能力。
有趣的是，人們對於讓人當責的事還是多有疑慮，這種情形並不罕見。
我們有一個客戶，她是在一般組織中常見的一個代表人物，我們請她描述她所屬的組織讓人當責的程度。
她說，在她的公司裡，有些人在這方面的表現很優越，有些人還差強人意，有些人卻是全然無能。我們詢問為何有些人表現不佳時，她回答：「有35％是能力問題（他們就是不擅長）；有25％是擔心自己如果這麼做，不曉得會發生什麼事；20％則是人際關係不好；另外，20％不清楚人們到底該為什麼而負責。」
針對其他客戶進行非正式的意見調查，也證實了這個現象，這幫助我們列出人們無法讓人當責的五個最主要原因。
【你無法讓人當責的五個主因】
主因1：害怕冒犯別人或危及人際關係。
主因2：覺得自己沒有時間有效追蹤別人的工作進度。
主因3：不相信這麼做，就能足以使情況大為改觀。
主因4：擔心讓人當責會使他們暴露自己的失敗。
主因5：不願引起人們任何可能的反彈。
有個針對最近離職的員工進行的調查顯示，25％說他們是因為「無效領導」而離開，另外22％說他們因為和上司無法相處而離職。但是，幾乎有一半的人說，他們之所以離開組織，是因為和上司之間的當責關係不佳。
試想，找一位替代員工必須花上三倍薪水的成本，我們認為，組織如果不面對這個問題，無法逆轉現有的不良當責關係，就必須付出很大的代價。
不良的當責關係造成的代價，無法單獨以金錢衡量。而且，這些不良關係也會傷害到個人、團隊與整個組織的士氣，使得組織很難完成任何一件事。而且，它會使得每一個牽涉其中的人感到壓力，造成人們帶著它所有的不良後果，進入抗拒的模式之中。
扭轉不良的當責關係，這樣的環境能讓你和人們在當責流程外環中的合作效益較高。這麼做，能夠大幅強化你走過當責步驟的能力，讓你可以用正面又合理的方形成期望、溝通期望、校準期望與檢視期望。
★小標：自我評量當責風格
當你需要創造你的當責關係，讓人當責時，你就會有自己的行事風格。在一個連續譜的兩個不同面相之中，你自己的當責風格會反映出其中的一種。這個連續譜描述的是我們向來看到的兩種當責風格（accountability styles）的極端：控制與強迫（Coerce & Compel），以及等待與旁觀（Wait & See）（詳見【模型5】）。
【當責管理模型5：當責風格連續譜】
這兩種風格形成對比，極度左邊的領導者用的是傳統「命令與控制」的管理風格，行為表現有如將軍指揮部隊朝勝利前進。為達成目的，他們需要用上職位、階級的力量，讓好事成真。相對地，在另一個極端的人，有時候會竭盡全力，事必躬親，而未能讓別人充分參與。
也許你會認為自己並不屬於這兩種人之一，但是，你其實很可能就是，至少就某個程度上來說。每一個人，或多或少都具備某種當責風格，也會比較偏向這兩類人中的一種。不過不用擔心，因為這兩種風格都沒有對錯，也都各有優缺點。但是有一點很重要，你必須了解自己的風格，以及它可能如何影響到你進行外環步驟的方式，否則你就無法改善自己讓人當責的能力。
現在，花一分鐘時間填寫【自我評量1】。
【自我評量1：我的當責風格】
以下十個問題，回答「是」或「否」，自我評量你的當責風格：
______ 1. 我發現自己時常等著別人來回報。
______ 2. 我發現自己經常因為別人沒有信守承諾而責怪他們。
______ 3. 我發現自己時常在想著別人是否做了我要求他們去做的事。
______ 4. 別人錯過截止期限時，我的反應會有點嚇人。
______ 5. 人們沒有貫徹執行時，會發現我很容易讓他們過關。
______ 6. 我為了讓別人能夠完成我的期望而追蹤他們的工作時，是頗為無情的。
______ 7. 我會很輕鬆地把工作交出去，卻沒有緊迫盯人，因為相信人們會把事情做好。
______ 8. 人們往往感覺到我對他們的要求太多。
______ 9. 我時常假設人們會做到我的要求，卻沒有檢查這個假設是否正確。
______ 10. 經常，我必須「追著」人們給我一份現況報告。
這項評估的計分方式如下：
【當責風格計分方式】
得分 你的當責風格
假如大多數「是」的答案都出現在偶數問題，你的風格是：控制與強迫
假如大多數「是」的答案都出現在奇數問題，你的風格是：等待與旁觀
你落在這連續譜的什麼地方？假如你並未在任何一個風格得到很多分數，也許你是兩者都各花了一些時間。然而，我們大多會偏向其中一種風格，因此，你可以問問一些了解你，而且會對你坦誠的人，你也許會比較清楚自己的風格。
你可以看到，你的當責風格會顯示，每當你無法有效讓人當責時，也許你犯的錯誤不是強迫實現（控制與強迫），就是沒有進行追蹤（等待與旁觀）。兩種風格都有各自的優點（詳見【表1-2】）。
【表1-2：比一比！兩種當責風格的優點】
控制與強迫風格優點
情況不對時會採取行動介入
持續不變地追蹤
不輕易放棄
確保時常定期的報告
讓別人知道你的期望很高
聚焦於手邊的任務
等待與旁觀風格優點
堅定支持他人
強調給人自由成功或失敗
非常相信別人
介入的步調極為謹慎
對他人表示強烈的忠誠與支持
在採取介入行動之前，會再三考慮
另一方面，兩種風格都有嚴重的缺陷（詳見【表1-3】），這些缺點遲早會讓你頭痛萬分：
【表1-3：比一比！兩種當責風格的缺點】
控制與強迫風格缺點
對別人產生威脅
對壞消息過度反應
傾向於「強迫」事情實現
願意犧牲關係
抗拒以人為主的方法
對別人不夠信任
等待與旁觀風格缺點
避免使用積極的方法
保持距離到令人驚訝的地步
誤以為事情順利進行
追蹤的動作經常不足
傾向於錯誤地不介入
設定較低的期望
你特有的風格反映的是你的基本人格，它會大大影響到你如何讓人當責。事實上，必須要求別人完成工作時，這個特性會造成最大的影響。工作上，我們隨時都會看到這點。
【案例：相信人性本善，卻遭到背叛】
⊙和我們合作的一位企業家約翰（化名）是一位執行長，他展現所有等待與旁觀的風格：強烈的人本傾向，充滿信任，偏好賦予自由，加上不願意太早介入。然而，組織內的人認為，他並沒有設法讓他的國際行銷副總羅伯特（化名）負起責任。事實上，大家覺得約翰對羅伯特簡直有如放牛吃草。
羅伯特在工作及人際關係上，都是一個自私自利、特立獨行又難以相處的人。這種狀況使得公司裡的一個重量級人物認為，約翰「給他（羅伯特）絕對的權力，因為不須當責」。
最後，羅伯特將他的國際行銷小組搬到巴西，他在那裡保持獨立而自我中心的行事方式，約翰未曾採取任何行動去糾正問題，只是希望情況會自動好轉。
接著，狀況急轉直下，事情終於曝光。原來，羅伯特是在使用公司的資源，和他在巴西的好友進行第三方的製造與行銷工作，所得利益中飽私囊。
當然，約翰覺得自己相信人性本善，竟然遭到背叛。
忠誠？羅伯特完全沒有這個特質。約翰對羅伯特的信任呢？全毀了。⊙
將約翰的故事和另一位企業執行長瓊安（化名）相較，你會發現兩人形成明顯的對比。
【案例：咄咄逼人，扼殺忠誠度】
⊙瓊安在軟體開發業創立了一家公司。瓊安成功的原因在於，她在團隊中，總是屬於聰明的一方，而且任何地方有需要，她都會全力以赴。
她不惜跳過層級，直接走進某人的辦公室，以確保每一個計畫都按時程進行，一旦發生問題，人們就會去解決。她對這項科學有切身的了解。她全副精神都是為了取得成果，質疑所有相關人等不遺餘力。這種方式似乎運作良好，直到一項併購之後，她接手一個較大的組織，該組織出自一家獲利頗高，成長步調卻較為緩慢的公司。
瓊安總是咄咄逼人，缺乏耐性，她矯捷俐落地去除障礙，迫使該組織轉變為運作快速的模式。對於該組織來說，感覺就像是「瓊安颱風來襲」一般——瓊安所到之處橫屍遍野，只剩下少數心臟夠強的倖存者，幾乎沒有絲毫忠誠或信任可言。
在很短的時間內，瓊安剷除了一切舊有文化，變成一個恐懼的環境，使得人們不敢嘗試任何新的事物。所有的決策都在瓊安的堅決掌控之下，忠誠度創了新低。
這家公司確實朝它的目標前進了一些，只不過，在那個要求光速的市場裡，它卻是以龜速行進。⊙
想一想這點：兩種不同風格的執行長，反映的是當責連續譜上的兩個極端，兩個場景中，風格上的缺陷限制了領導者讓人當責的能力，使他們無法形成有效的期望，也無法妥善追蹤，以致於人們無法在成事之餘，在一日終了還能擁有良好的感受。
認清並了解自己的當責風格是你在外環旅途上最好的開始。了解之後，不需要因為自己的行為方式而感覺「壞」或「不對」，而是可以開始調整自己的行為，讓自己站在連續譜上的一個最理想的位置。我們將連續譜上的那個點標示為「正面又合理的方式」，而且我們認為它結合了兩種當責風格的優點（詳見【模型6】）。
【當責管理模型6：以正面又合理的方式讓人當責】
在連續譜的中央，你會找到一個比較周延縝密而完善的方式讓人當責。那是遵循當責流程外環步驟行事的結果。無論你的風格為何，無論你目前讓人當責的效果是好是壞，遵循這個流程，你就能夠比較有效地發揮兩種風格的優點，同時緩解它們的缺點。
我們會在當責流程的每一個步驟裡，指出你在執行該法則或工具時，這些風格將如何影響到你的執行能力。由於這些風格會強烈影響到所有走上內環與外環的人，因此我們會沿路提供暗示、建議、提醒、警示與推薦，以助你妥善運用自身風格的最佳優勢。
★小標：當責實況檢查
在每一章，我們都會鼓勵你花時間將你的所學應用在日常的工作上。當責實況檢查會提供一些實用的練習，測試你的學習成果，同時提供可能有用的洞見，讓你明白如何改善自己讓人當責的能力。
試一試這麼做。重返你在本章先前填寫的當責關係表，根據「人們無法讓人當責的前五大主因」，考慮你列在表上的每一個人。這些原因適用嗎？如果適用，就把該原因的號碼寫在那個人名旁邊。你完成每一個關係之後，試著看看是否有個模式出現，或是每一個人的原因都有所不同。
你會避免讓某人當責嗎？如果會，你可以如何改善？我們和許多跟你一樣的人共事過，愈來愈確信走過外環就可以大致處理所有的障礙，創造妥當的當責文化與環境，讓大家－－包括你自己－－都能夠運用正面又合理的方式，有效讓人當責。
★小標：當責流程：外環
我們將外環介紹給人們認識時，他們大多表示贊同，因為那就像是基本常識。對大多數人來說，形成、溝通、校準與檢視期望的做法是相當直覺的。
在我們看來，那也就是這項流程有力的原因。它很簡單，就像人的直覺反應。然而，還是會有問題，因為常識並不必然轉譯為尋常的實務。要做到有效建立期望，讓別人能夠成事，所需要的一切精髓，都在外環裡。能夠把這件工作做得很好的人，就會明白如何順利而有效地遵循這些步驟。
運用系統化而且秩序井然的方法讓人當責，你就可以提升自身風格的優點，減少它的缺點，創造正面的當責關係。經過深思的準備與有耐性的練習，任何人都可以精通這項流程的藝術。掌握它，就會讓你有力量幫助別人達成你的期望，也會幫助你培養個人的才華與組織的能力。要在這競爭激烈的社會裡成功，這些都是重要的資源。
要抓住這項技術的所有優勢，我們建議你將當責流程，和它那正面又合理的方法整合進你的人資管理、幹部培訓與績效管理之中。我們認為，讓你的組織中的每一個人都了解當責管理，就可以讓你們脫離平凡，成就世界級的績效表現，這是毫無疑問的。準備好了嗎？讓我們踏出第一步，走上外環之旅，學習如何形成期望。（本文改寫自《從負責到當責》第一章，經濟新潮社出版）
