＞＞傻子可能會失敗，但聰明人連試都不試
單飛走向二手高價之路
新成立的Diesel很快地全速疾行，開始展現出成功的預兆。當時，我和亞德里阿諾合作的企業旗下有多個品牌，像是King Jeans、Replay、Viavai和Martin Guy，但我決定要放棄其他子公司，把全副心力灌注在Diesel上頭。於是在一九八五年，我問亞德里阿諾願不願意把他在Diesel的股份賣給我，他一刻也不遲疑地答應了，因為他不曾喜歡過這個品牌，而且那時的Diesel看起來也不特別有前景。至於我，Diesel就像是自己的小孩，而我已經準備好要悉心照料它了。
然而，首先我還是需要資金。包括銀行在內，投資者們之所以願意幫我而不嫌棄我有點寒酸的外表，是因為我在商場上總是很守誠信且準時還款。我準備好面對任何狀況，即使失敗也在所不惜。我想，最慘的下場不過是逃到某個裊無人煙的島上罷了，所以冒險貸了一大筆錢。過不了多久，Diesel的銷售額就從350萬歐元躍升至800萬歐元。我是如何辦到的?
這是個好問題。直到一九八五年之前，我只負責管理品牌，但如今我全權擁有這個品牌，可以完全依照我的想法打造出合意的產品。當我以為自己就要在一年之內破產時，我決定放手一搏，把腦中所有瘋狂的點子都實現——包括我對老舊牛仔褲的熱愛。
我告訴自己：「為什麼不做一些看起來像二手貨的牛仔褲呢?」這是一個完全創新的作法：「蹂躪」牛仔褲，使其外觀像一條老礦工褲。
由於這樣的加工過程昂貴，我們試圖以販賣藝術品的方式來銷售這些牛仔褲，將價格定得遠高於其他競爭商品，批發商都以為我們瘋了。要想找到相信我們產品的店家幾乎是難上加難。我挑選了一些符合心中假想客戶的商業夥伴，但我也必須和那些不太相信我們的買家合作：他們將褲子上的撕裂和缺口視為缺陷。（那段時期《華爾街日報》偶爾會寫道：「這傢伙怎麼敢肖想在牛仔褲的發源國以兩倍的價格販售呢?」）然而，我願意嘗試任何事情。我想要接觸客戶，所以向批發商提出了令人難以拒絕的優渥條件：跟我批一些貨，如果你賣不出去，我會全數買回來。幸運地，這些牛仔褲在市場上反應極佳；從此之後，買家不再收起他們的荷包。
我下了個賭注：如果懂牛仔褲的行家願意高額入手二手牛仔褲，那麼他們也會願意支付不少錢來購買看起來很舊的新牛仔褲。我的直覺之準可以一路回溯到童年時的農場經驗，而這次證實也是對的。我不認為Diesel可以在一夜之間風靡全球，但它在不少國家一步步地培養出熱情粉絲；我原先準備逃到無人島上的想法也就被拋諸腦後了。
◎笨蛋策略
在商業世界裡尋求成功就像騎腳踏車上坡。你一路注意著特定的路標，以便估量你的路程，但隨著愈騎愈高，你所面臨的風險也就愈大，因為你不知道前方有些什麼。到了某一刻，你只剩下兩個選項：停車，享受眼前的景色就好；或者，不顧阻礙重重，繼續踩著車直到山頂。
在一九六一年，一位動機心理學專家大衛．麥克利蘭（David McClelland）提出一項理論：商人之所以持續挑戰自我，其動機來自於他想要被認可的野心，不論是對其家族、對某個地方，或是對特定部門，他希望能做出決定性貢獻。倫佐有這樣的野心，而且事實上，他不只是跨越路途中的障礙；他藉由自己的直覺，運用激進的創新手段來克服困難。「蹂躪牛仔褲， 使其外觀像一條老礦工褲。」創新手段愈激進，有傻勁的商人愈需要準備好冒險，而且他在尋找目標的過程中是如此地歡愉。
倫佐的故事也告訴我們，在這個過程中，儘管他的外觀落魄（當然，準時還款是有幫助的），要想從銀行和供應商那兒取得支持算是相對簡單的了。曾經有一張照片，上頭是年輕時的微軟創辦人，留著一頭長髮且穿著過時，當你看著它，會在心中無法克制地自問：「如果是你，當初會選擇投資他們嗎?」供應商和銀行也和你一樣的心情，他們必須準備好承擔風險。結果得到了什麼回報呢? 那些投資微軟的人和那些相信倫佐的人，他們都因此而有機會成為兩則偉大的成功故事中的一份子。 ＞＞聰明人只有計畫，而傻子有說不完的故事
在地球各角落打造獨一無二的店
有一天，我宣布將要關掉兩千家門市，以便縮減我們的配銷網絡。不消說，每個人都覺得我瘋了，執行長更想要殺了我。
這件事的來龍去脈是這樣的：到了一九九○年代中期，Diesel已經在全世界流通，不論大小店家，也無關乎高級精品店或主流服裝店，到處都找得到我們的商品。為了要在擁擠的牛仔褲市場上鶴立雞群，我想要將Diesel改造成一個獨特的品牌。第一步就是將我們的配銷管道大幅縮減，然後開始成立屬於自己的單一品牌商店。我想要發展獨特性的概念，同時緊密掌握品牌形象。這個點子基本上是將所有既美麗又獨到的產品陳列在櫥窗中，但不僅如此，重點更是要形塑整個Diesel的生活風格。為了達成這個目標，店面看來是十分關鍵的要素。產品銷售的場域環境很重要，因為氛圍可以向大眾清楚地傳達有關品牌的訊息。
我們的第一批店面坐落在紐約、倫敦和羅馬。它們都十分美麗，但每一間也都很不一樣，各有其獨到的特色與性格。即便如此，我們很快就確認了建立一個可供複製的展店模式的必要性。我們委托一家英國公司來構思雛型，然後就根據這個雛型在全世界展店。這些店面都營運得很不錯，但我不甚開心。至少就我個人而言，這些Diesel店家完全激不起我的興趣。有一天，在一場由Diesel所有業務與行銷經理出席的國際會議上，我打扮成一個古羅馬的競技士，並且提出一個重要的聲明：「雖然一切進展很順利，我還是想要改變。我希望每一家店面的內部裝潢都迥然各異。此外，每一家店都應該依照它所處的城市、街道與顧客群而販售不同的產品。」我的經理們聽罷都十分埋怨我，但平均而言，Diesel的顧客是高端分子，並且熱愛旅行。我希望給他們一個不論何時何地都要拜訪Diesel店面的理由，我料想Diesel的粉絲會為了看到所有店家的特色而進行一場朝聖之旅。
為了讓每一家店面各具特色，我開始從世界各地的二手商店買進大批的家具、告示牌和裝飾配件；接著，我讓Diesel的室內裝潢部門與每一家店所在地的當地建築師合作。我在挑選店址時，從不依賴房地產仲介商；反之，我在各地的夜總會流連，試圖打探最時髦的社區在哪兒。發掘出即將興盛的購物商圈，此舉意味著一個附加優勢：低店租。這種作法讓我們成為人們眼中的開路先鋒。
此後，每當客人走進世上任何一間Diesel商店，對他們來說都是一次全新的體驗。
◎笨蛋的策略
也許這一章的標題不完全代表笨蛋遇到問題時會採取的途逕。耍笨人當然也會計畫，但方法大不相同。
大多數的大企業在運用了所有分析工具之後，會挑選一個「最佳」策略。諸如Diesel這樣的公司，是依憑直覺來做決策的。直覺不是單純的異想天開，而是你打從心裡感到這麼做對公司是有益的。倫佐「感到」打造Diesel成為一個獨特品牌的重要性；他也「感到」世界各地的每一間Diesel商店都應該提供特殊的體驗，以吸引在全球趴趴走的多樣化顧客。倫佐「感到」把店面開在具有發展潛力的社區比較好（店租也會比較便宜）。此外，為了讓全公司的人都能體會他的這些感受，他顯然必須擬定一些計畫才行。他無法在一夕之間關掉兩千家店面，或是同時把他的零售店都改成直營店（一方面是基於經濟考量，另一方面也是因為實際上不可行）。倫佐必須計畫好整個改變的程序，例如天殺的該從何著手。
簡言之，笨蛋不會刻意去計畫觸發改變的火花，但只要星星之火燃起，他立刻就會計畫使改變成功的手段。
還有一件事：倫佐的選擇預示了一些稍候席捲整個時尚產業的趨勢。耍笨人是有遠見的！＞＞聰明人也許有腦袋，但傻子有膽識
用100萬美金買下一個紐約地址
讓我告訴你一個關於Diesel第一家店的故事吧。自成立以來，到了一九九六年，Diesel已經成為一個國際品牌。追求時尚的年輕人都會買我們的產品，歐洲與亞洲區的銷售額急速上升。一切情況在美國也進行得很順利，但是我們所面臨的挑戰卻更是艱難。
美國這個國家形塑了我們對於商業的感知，所以我決定第一家店應該要設在紐約。
那裡的確是個非常競爭的市場，但當時的我並不在意：美國激發了我在年輕時的夢想。美國是傳奇性的地方：牛仔褲的故鄉、詹姆斯．狄恩（James Dean）、搖滾樂。Diesel不能在那缺席。
長久以來，我很尊敬Levi’s的品牌地位和它們的優質產品。我想，要是把店開在Levi’s旗艦店附近，想必是一個真正的挑戰。當時，Levis的旗艦店才剛在紐約開幕，地點就在雷辛頓大道（Lexington Avenue），Bloomingdale’s百貨公司的對街。於是，我打算把自己的店也開在那兒，就在這兩家店之前。我深信Diesel產品所具備的高品質和獨特性，所以一點兒也不害怕與他們比較。事實上，我熱愛接受挑戰。也許你現在心裡正想著：真是個愚蠢的選擇啊。但別著急，先把接下來的故事聽完。
我聽說那棟我很喜愛的建築即將被一個美國的大品牌接手，所以我鼓起了全副勇氣，直搗屋主的辦公室，經過一連串鍥而不捨的協商之後，我開了一張100萬美元的支票放在桌上。這大概就是「保證金」（Key money）的概念在美國的起源。想當然爾，屋主立刻就點頭同意了，於是我們得到了在紐約的第一間店。
這個舉動是完全瘋狂的行徑。這家店有一萬五千平方英尺（一千四百平方公尺）大，而我卻沒有夠多的產品可以擺置其中，所以我設計了一些娛樂空間（包括一個酒吧和一個DJ舞臺）。每個星期五的傍晚六點到關門時間，店裡都會舉辦派對。你可以想像得到我們的顧客有多麼樂於其中，不過這個活動倒是讓我們見到了許多在附近店家工作的人。
我們的徵人方式也很不可思議。一份報紙廣告就吸引了五百名充滿抱負的銷售員來到百老匯的劇院。每一名應徵者有兩分鐘自由表演的機會：不論是舞蹈、歌唱，或是即興發揮都可以。他們可以用最自在的方式表達自己。所以，整個徵人過程就像是一場表演——一場真正的實境演出。我們最終錄取了二十二個人。至今我仍然記得這二十二個人的臉龐，其中有一名亞洲女子，當我們叫到她的名字時，她還當場喜極而泣。因此，我們集結了一群十分酷炫的銷售員，而且他們對於如何賣東西可是一點概念也沒有。
不消說，我們後來造就了一場石破天驚的成功。
◎笨蛋的策略
換句話說，耍笨人有勇氣。當一家公司已經很強大了，擁有厲害的團隊和足夠的資金來源可進行新的嘗試，而且也已經把它的主要競爭對手圍困住，接下來的問題就是決定要不要攻擊眼前迎面而來的其他競爭者了。
這是一個廣泛認可的管理策略，究竟何時該執行攻擊，並沒有正確或錯誤的答案。當然，你需要勇氣去嘗試，而且你絕對不能只是模仿你的競爭者。倫佐靠著一系列的革新元素——娛樂空間、派對、酷炫員工等等——創造出差異性，並最終走向成功。
這是Diesel發展史中最令我驚豔的時刻之一。我相信義大利迫切地渴望有勇氣的企業家。一大堆義大利公司都準備好攻擊領先它們的國際競爭對手，卻也都在最後一刻成了縮頭烏龜。
我了解猶豫背後存在的理性恐懼。畢竟，追逐這樣的競爭者會使人緊張，而且一點也不奇怪。這麼做意味著許多穩固的事物將受到動搖，但我深信這些公司已經擁有成功所需的一切：產品、員工、資金來源。他們必須要起身做點什麼——如果他們不先行動，遲早會被競爭對手反將一軍。也許他們欠缺的不過就是一點「愚蠢」的勇氣!
單飛走向二手高價之路
新成立的Diesel很快地全速疾行，開始展現出成功的預兆。當時，我和亞德里阿諾合作的企業旗下有多個品牌，像是King Jeans、Replay、Viavai和Martin Guy，但我決定要放棄其他子公司，把全副心力灌注在Diesel上頭。於是在一九八五年，我問亞德里阿諾願不願意把他在Diesel的股份賣給我，他一刻也不遲疑地答應了，因為他不曾喜歡過這個品牌，而且那時的Diesel看起來也不特別有前景。至於我，Diesel就像是自己的小孩，而我已經準備好要悉心照料它了。
然而，首先我還是需要資金。包括銀行在內，投資者們之所以願意幫我而不嫌棄我有點寒酸的外表，是因為我在商場上總是很守誠信且準時還款。我準備好面對任何狀況，即使失敗也在所不惜。我想，最慘的下場不過是逃到某個裊無人煙的島上罷了，所以冒險貸了一大筆錢。過不了多久，Diesel的銷售額就從350萬歐元躍升至800萬歐元。我是如何辦到的?
這是個好問題。直到一九八五年之前，我只負責管理品牌，但如今我全權擁有這個品牌，可以完全依照我的想法打造出合意的產品。當我以為自己就要在一年之內破產時，我決定放手一搏，把腦中所有瘋狂的點子都實現——包括我對老舊牛仔褲的熱愛。
我告訴自己：「為什麼不做一些看起來像二手貨的牛仔褲呢?」這是一個完全創新的作法：「蹂躪」牛仔褲，使其外觀像一條老礦工褲。
由於這樣的加工過程昂貴，我們試圖以販賣藝術品的方式來銷售這些牛仔褲，將價格定得遠高於其他競爭商品，批發商都以為我們瘋了。要想找到相信我們產品的店家幾乎是難上加難。我挑選了一些符合心中假想客戶的商業夥伴，但我也必須和那些不太相信我們的買家合作：他們將褲子上的撕裂和缺口視為缺陷。（那段時期《華爾街日報》偶爾會寫道：「這傢伙怎麼敢肖想在牛仔褲的發源國以兩倍的價格販售呢?」）然而，我願意嘗試任何事情。我想要接觸客戶，所以向批發商提出了令人難以拒絕的優渥條件：跟我批一些貨，如果你賣不出去，我會全數買回來。幸運地，這些牛仔褲在市場上反應極佳；從此之後，買家不再收起他們的荷包。
我下了個賭注：如果懂牛仔褲的行家願意高額入手二手牛仔褲，那麼他們也會願意支付不少錢來購買看起來很舊的新牛仔褲。我的直覺之準可以一路回溯到童年時的農場經驗，而這次證實也是對的。我不認為Diesel可以在一夜之間風靡全球，但它在不少國家一步步地培養出熱情粉絲；我原先準備逃到無人島上的想法也就被拋諸腦後了。
◎笨蛋策略
在商業世界裡尋求成功就像騎腳踏車上坡。你一路注意著特定的路標，以便估量你的路程，但隨著愈騎愈高，你所面臨的風險也就愈大，因為你不知道前方有些什麼。到了某一刻，你只剩下兩個選項：停車，享受眼前的景色就好；或者，不顧阻礙重重，繼續踩著車直到山頂。
在一九六一年，一位動機心理學專家大衛．麥克利蘭（David McClelland）提出一項理論：商人之所以持續挑戰自我，其動機來自於他想要被認可的野心，不論是對其家族、對某個地方，或是對特定部門，他希望能做出決定性貢獻。倫佐有這樣的野心，而且事實上，他不只是跨越路途中的障礙；他藉由自己的直覺，運用激進的創新手段來克服困難。「蹂躪牛仔褲， 使其外觀像一條老礦工褲。」創新手段愈激進，有傻勁的商人愈需要準備好冒險，而且他在尋找目標的過程中是如此地歡愉。
倫佐的故事也告訴我們，在這個過程中，儘管他的外觀落魄（當然，準時還款是有幫助的），要想從銀行和供應商那兒取得支持算是相對簡單的了。曾經有一張照片，上頭是年輕時的微軟創辦人，留著一頭長髮且穿著過時，當你看著它，會在心中無法克制地自問：「如果是你，當初會選擇投資他們嗎?」供應商和銀行也和你一樣的心情，他們必須準備好承擔風險。結果得到了什麼回報呢? 那些投資微軟的人和那些相信倫佐的人，他們都因此而有機會成為兩則偉大的成功故事中的一份子。 ＞＞聰明人只有計畫，而傻子有說不完的故事
在地球各角落打造獨一無二的店
有一天，我宣布將要關掉兩千家門市，以便縮減我們的配銷網絡。不消說，每個人都覺得我瘋了，執行長更想要殺了我。
這件事的來龍去脈是這樣的：到了一九九○年代中期，Diesel已經在全世界流通，不論大小店家，也無關乎高級精品店或主流服裝店，到處都找得到我們的商品。為了要在擁擠的牛仔褲市場上鶴立雞群，我想要將Diesel改造成一個獨特的品牌。第一步就是將我們的配銷管道大幅縮減，然後開始成立屬於自己的單一品牌商店。我想要發展獨特性的概念，同時緊密掌握品牌形象。這個點子基本上是將所有既美麗又獨到的產品陳列在櫥窗中，但不僅如此，重點更是要形塑整個Diesel的生活風格。為了達成這個目標，店面看來是十分關鍵的要素。產品銷售的場域環境很重要，因為氛圍可以向大眾清楚地傳達有關品牌的訊息。
我們的第一批店面坐落在紐約、倫敦和羅馬。它們都十分美麗，但每一間也都很不一樣，各有其獨到的特色與性格。即便如此，我們很快就確認了建立一個可供複製的展店模式的必要性。我們委托一家英國公司來構思雛型，然後就根據這個雛型在全世界展店。這些店面都營運得很不錯，但我不甚開心。至少就我個人而言，這些Diesel店家完全激不起我的興趣。有一天，在一場由Diesel所有業務與行銷經理出席的國際會議上，我打扮成一個古羅馬的競技士，並且提出一個重要的聲明：「雖然一切進展很順利，我還是想要改變。我希望每一家店面的內部裝潢都迥然各異。此外，每一家店都應該依照它所處的城市、街道與顧客群而販售不同的產品。」我的經理們聽罷都十分埋怨我，但平均而言，Diesel的顧客是高端分子，並且熱愛旅行。我希望給他們一個不論何時何地都要拜訪Diesel店面的理由，我料想Diesel的粉絲會為了看到所有店家的特色而進行一場朝聖之旅。
為了讓每一家店面各具特色，我開始從世界各地的二手商店買進大批的家具、告示牌和裝飾配件；接著，我讓Diesel的室內裝潢部門與每一家店所在地的當地建築師合作。我在挑選店址時，從不依賴房地產仲介商；反之，我在各地的夜總會流連，試圖打探最時髦的社區在哪兒。發掘出即將興盛的購物商圈，此舉意味著一個附加優勢：低店租。這種作法讓我們成為人們眼中的開路先鋒。
此後，每當客人走進世上任何一間Diesel商店，對他們來說都是一次全新的體驗。
◎笨蛋的策略
也許這一章的標題不完全代表笨蛋遇到問題時會採取的途逕。耍笨人當然也會計畫，但方法大不相同。
大多數的大企業在運用了所有分析工具之後，會挑選一個「最佳」策略。諸如Diesel這樣的公司，是依憑直覺來做決策的。直覺不是單純的異想天開，而是你打從心裡感到這麼做對公司是有益的。倫佐「感到」打造Diesel成為一個獨特品牌的重要性；他也「感到」世界各地的每一間Diesel商店都應該提供特殊的體驗，以吸引在全球趴趴走的多樣化顧客。倫佐「感到」把店面開在具有發展潛力的社區比較好（店租也會比較便宜）。此外，為了讓全公司的人都能體會他的這些感受，他顯然必須擬定一些計畫才行。他無法在一夕之間關掉兩千家店面，或是同時把他的零售店都改成直營店（一方面是基於經濟考量，另一方面也是因為實際上不可行）。倫佐必須計畫好整個改變的程序，例如天殺的該從何著手。
簡言之，笨蛋不會刻意去計畫觸發改變的火花，但只要星星之火燃起，他立刻就會計畫使改變成功的手段。
還有一件事：倫佐的選擇預示了一些稍候席捲整個時尚產業的趨勢。耍笨人是有遠見的！＞＞聰明人也許有腦袋，但傻子有膽識
用100萬美金買下一個紐約地址
讓我告訴你一個關於Diesel第一家店的故事吧。自成立以來，到了一九九六年，Diesel已經成為一個國際品牌。追求時尚的年輕人都會買我們的產品，歐洲與亞洲區的銷售額急速上升。一切情況在美國也進行得很順利，但是我們所面臨的挑戰卻更是艱難。
美國這個國家形塑了我們對於商業的感知，所以我決定第一家店應該要設在紐約。
那裡的確是個非常競爭的市場，但當時的我並不在意：美國激發了我在年輕時的夢想。美國是傳奇性的地方：牛仔褲的故鄉、詹姆斯．狄恩（James Dean）、搖滾樂。Diesel不能在那缺席。
長久以來，我很尊敬Levi’s的品牌地位和它們的優質產品。我想，要是把店開在Levi’s旗艦店附近，想必是一個真正的挑戰。當時，Levis的旗艦店才剛在紐約開幕，地點就在雷辛頓大道（Lexington Avenue），Bloomingdale’s百貨公司的對街。於是，我打算把自己的店也開在那兒，就在這兩家店之前。我深信Diesel產品所具備的高品質和獨特性，所以一點兒也不害怕與他們比較。事實上，我熱愛接受挑戰。也許你現在心裡正想著：真是個愚蠢的選擇啊。但別著急，先把接下來的故事聽完。
我聽說那棟我很喜愛的建築即將被一個美國的大品牌接手，所以我鼓起了全副勇氣，直搗屋主的辦公室，經過一連串鍥而不捨的協商之後，我開了一張100萬美元的支票放在桌上。這大概就是「保證金」（Key money）的概念在美國的起源。想當然爾，屋主立刻就點頭同意了，於是我們得到了在紐約的第一間店。
這個舉動是完全瘋狂的行徑。這家店有一萬五千平方英尺（一千四百平方公尺）大，而我卻沒有夠多的產品可以擺置其中，所以我設計了一些娛樂空間（包括一個酒吧和一個DJ舞臺）。每個星期五的傍晚六點到關門時間，店裡都會舉辦派對。你可以想像得到我們的顧客有多麼樂於其中，不過這個活動倒是讓我們見到了許多在附近店家工作的人。
我們的徵人方式也很不可思議。一份報紙廣告就吸引了五百名充滿抱負的銷售員來到百老匯的劇院。每一名應徵者有兩分鐘自由表演的機會：不論是舞蹈、歌唱，或是即興發揮都可以。他們可以用最自在的方式表達自己。所以，整個徵人過程就像是一場表演——一場真正的實境演出。我們最終錄取了二十二個人。至今我仍然記得這二十二個人的臉龐，其中有一名亞洲女子，當我們叫到她的名字時，她還當場喜極而泣。因此，我們集結了一群十分酷炫的銷售員，而且他們對於如何賣東西可是一點概念也沒有。
不消說，我們後來造就了一場石破天驚的成功。
◎笨蛋的策略
換句話說，耍笨人有勇氣。當一家公司已經很強大了，擁有厲害的團隊和足夠的資金來源可進行新的嘗試，而且也已經把它的主要競爭對手圍困住，接下來的問題就是決定要不要攻擊眼前迎面而來的其他競爭者了。
這是一個廣泛認可的管理策略，究竟何時該執行攻擊，並沒有正確或錯誤的答案。當然，你需要勇氣去嘗試，而且你絕對不能只是模仿你的競爭者。倫佐靠著一系列的革新元素——娛樂空間、派對、酷炫員工等等——創造出差異性，並最終走向成功。
這是Diesel發展史中最令我驚豔的時刻之一。我相信義大利迫切地渴望有勇氣的企業家。一大堆義大利公司都準備好攻擊領先它們的國際競爭對手，卻也都在最後一刻成了縮頭烏龜。
我了解猶豫背後存在的理性恐懼。畢竟，追逐這樣的競爭者會使人緊張，而且一點也不奇怪。這麼做意味著許多穩固的事物將受到動搖，但我深信這些公司已經擁有成功所需的一切：產品、員工、資金來源。他們必須要起身做點什麼——如果他們不先行動，遲早會被競爭對手反將一軍。也許他們欠缺的不過就是一點「愚蠢」的勇氣!
