創新總體規劃的架構：五個關鍵問題
我們問：「為什麼創新？」這個很簡單的問題引導我們開始檢驗創新的戰略本質。我們知道創新是一種戰略上的需求，因為創新的目的是要保證我們組織的存續，而且證據已經一再壓倒性地呈現出不創新的組織可能很難繼續營運。因此，你的創新流程必須與您的組織戰略密切配合，而創新將成為策略如何實現的關鍵角色。這是第一章與第二章的主題。
我們會問「進行什麼創新？」，因為我們確認變化所產生的不可預知的本質讓我們必須為未來的廣闊可能發展而準備很多不同的創新選項。這些選項構成了一個投資組合。在任何組合裡，某些專案將會發展得很好，其他的則不會。在創新投資組合的案例裡面，因為投資組合的建立與管理是為了打造紀律性創新探索的一個工具，加上必然需要將它以更高風險規格的模式進行規劃才能夠成功面對創新帶來的衝擊，所以成功與失敗之間的差距將會非常的大。投資組合的設計是第三章與第四章的主題。
我們詢問「如何創新？」，因為我們理解嚴謹的創新流程是不可少的。創新的流程必須由策略目標所驅動，也就是由創新的「為什麼」所驅動，所以事實上創新流程本身，如前所述必須從策略開始。第二步是創新領域「執行什麼」的議題，理想創新組合的設計。當很多人都說：創新起始於「想出點子」的時候，我們的看到卻是相反的，點子的構成實際上是發生在嚴謹創新流程的中間第五個步驟。請閱讀第五章裡的詳述。(第六章則是進一步探索如何衡量創新流程之有效性的議題)。
當我們談到「誰來創新？」議題時，我們看到雖然每個人都參與在一個穩健的創新文化中，但是卻要有三種不同的角色扮演才能夠成就廣闊與一致性的創新成果。這些角色包括訂定政策、期待、目標以及創新文化調性的創新領袖、提出偉大點子與見解的創新天才，以及規劃創新的追求目標，並且支援提出偉大構想者的想法，將它們轉變成商業價值的創新鬥士。這三個角色都必須扮演得非常好，而且必須在同一系統中密切一起合作，才能夠讓創新開花結果。這是第七章的主題。
「在哪裡創新？」的議題是由支援創新流程與創新團隊的工具與基礎設施所構成。這個基礎建設的四大主要元素包括能夠讓更廣闊的群聚參與創新流程的開放式創新方法，能夠支援有效遠端溝通交流與協同合作的虛擬基礎建設，能夠讓人們面對面一起參與創新的實體工作環境建設，以及能夠以最有效率的模式從所有組織內部與外部的參與者產生出最佳點子想法的協同創新方法。這些都是第九章的主體。
這五個關鍵要素的組合構成了創新的總體規劃。這本書解釋了相關觀念，並且帶你走過關鍵步驟，用以讓你可以在組織中開始應用這相關念。
在我們繼續往前討論之前的最後一個觀點就是第六個問題，一個我沒有提到的問題：「何時創新？」的問題。但真的是不值得詳細討論，因為你已經知道答案：如果你明白變化正在加速，而且如果你知道發展創新思維模式與創新實踐的重要性，那麼「何時創新」的問題顯然就是現在。無情地要求創新的市場，以及殘酷地創造自己創新目標的競爭對手，絕對不會等待。你最好也不要等待。
所以，現在我已經介紹了這本書，並為您提供了所要涵蓋內容的概述，最後需要描述的就是本書核心觀念「創新」的定義。 定義「創新」
「創新」一詞有多種解釋，而且往往對不同的人有不同的意義。由於其意涵存在於有效創新架構的核心之中，我們當然必須仔細定義。
第一個觀點是，「創新」一詞可以意指三個不同的東西：
創新是一個流程，
它是一個結果，
它是一種屬性。
也難怪有人會混淆不清。
流程
創新的流程通常是在發展點子，並且將點子轉變為有價值的事物的過程中產生。
但是，等一下，點子想法是從哪裡來的呢？
這就是我們稱之為「創造力」的部分，它是人們經由思考、質疑、探索、迷惘的過程而得到的。創造力產生點子，點子是創新流程的素材，但是並不等同於創新。這是非常重要的，因為很多人將「點子」與「創新」混淆在一起了，而當他們想要提高他們的創新系統時，他們有時候會從設計一個精心收集點子的流程開始，但是他們並不曉得隨機收集的大量資料幾乎很難引導到成功的創新。我已經在數十個組織裡面看到這樣的問題，我將會在詳細探討理想創新流程設計以及創造力本身特質的第五章與第八章裡面進行詳細敘述。
結果
創新流程是以產出新產品、新工作方法、新策略、新商業模式與新投資等創新成果為目的。
我們常說「創新」意味著產出新事物的創新流程，但是「創新」一詞也特別被用在這個產出的新事物本身，也就是我們常說的「這是一種創新」。
屬性
通常，區分新事物的品質特性之一就是其「創新性」。創新的屬性可以意指其獨特性、原創性、效用性，以及最重要的是—其提供的價值性。
並不是一定需要這樣做，但是假如你把這三個含義放進同一句話，你可以說：「創新產生了創新性的創新」。這裡的意思是：「創新流程產生了具備創新品質的創新工藝。」
但是，進一步說，要在商業行為上真正不愧被稱為「創新」，這件「事物」必須能夠產生不同型式的價值，這些價值包括全新的或改善的功能或品質、降低成本、更好更廣闊的市場擴散性(也就是將新的工具或功能帶到以前從來沒有這些事物的地方)、價格提升(有利於賣方)、價格降低(有利於買方)、提供賣方更好的利潤空間，或是這些項目其中幾個或全部的組合。
那麼，按照這樣的定義，並不是每個新的或不同的想法點子都夠資格成為一項創新。事實上，只有非常小的比例具備資格，而且這些點子可能在其早期的狀態就已經不是不成熟的想法。
創新當然從點子想法開始，但是卻只有那些被轉換為足以為使用者(買方或賣方)創造或提供價值，並且可以為點子擁有者產生具備價值的競爭優勢與經濟上報償的點子才能夠被稱為創新。
「創新」所描繪的是完成的結果，而不是初步想法。點子想法可能是具備「創造力」的，但是只有已經完成的、創造附加價值的的事物才可能是「創新」。
對於政府、社會服務團體、以及非營利組織等不是以商品化為目標的組織而言，創新仍然發揮著至關重要的角色。對於政府、教育、健康照護、社會服務、以及許許多多其他領域而言，創新可能不一定需要用財務效益來衡量，但是卻肯定可以產生成本節約以及我們稱之為「社會價值」的同等重要的好處。在資源有限的世界裡，對於政府而言，以最少的資源做最多的事情這個目標是與企業相等重要的，而創新在任何工作上都扮演著提高生產力的重要角色。 創新與經濟學
不論是在國家層面或是全球層面的經濟，創新也是整體宏觀經濟的重要因素。經濟學家們知道只有經由有效的創新，實質的經濟成長才會發生，因為創新所造成的潛在經濟衝擊使得資源更具生產力，這就是實質上財富如何被創造的過程。因此，創新對於國家經濟的發展具備關鍵性的影響力，而缺乏創新同樣是即將或是最終將會衰落的一個指標。
在國家與總體經濟的大環境中，如果我們全面體會到創新的重要性，那麼就能夠體會生產力這個概念的不可或缺性。只有透過生產力的提高，我們才能夠改善一個城市裡、一個國家、或是一個星球上人們的生活水準，而我們工作的生產力乃是經由創新，而且只能經由創新才能提升。
農業生產力的增進讓人類具備能力發展文明；整個文明生產力的提升導致了連續的產業經濟革新，從交通、通信、到現在的知識經濟，正是我們令人驚訝的高生活水準的建立基礎。沒有創新，這些都不會發生，而如果沒有更進一步的創新，我們的未來將會是消沈的。但是，其實企業在經濟動機之下總會繼續推進對於創新的追尋，所以我們不用擔心創新的步伐會減緩，這對於社會是好事，但是對於許多企業而言卻是問題。事實上，企業經營的問題通常都剛好相反，太多的創新造成那麼多的變化，以致於我們根本無法跟上。
因此，當創新者在某特定市場驅動了微觀經濟的變化，以及在整個經濟體驅動宏觀經濟變化的時候，他們也同時在其商品化成功與競爭優勢的探索工作上觸發了創造性的破壞。
唯一的解決辦法帶來了相當大的諷刺意味：處理創新所帶來的變化，需要更多的創新，同時在我們提供給市場的特定產品方案，以及我們管理整個流程的方法兩者上面產生更多的創新。因此，例如本書所建議的這個架構本身就是對於當前潛在的問題與挑戰的回應。
創新與客戶
創新者所扮演的角色只是經濟方程式的一半。因為客戶是付錢的人，所以客戶才是決定創新價值的人。「市場行為」是每一位消費者尋找最有吸引力商品、同時將價值／成本比值最大化的聚合反映。因為創新是創造更高價值產品的過程，買家自然會被創新的商品所吸引。
或許「吸引」也不是正確的用詞。或許應該更準確地說：人們癡迷於創新。資本主義系統的物力論(dynamism)取決於市場對於更有價值商品的慾望，這一點在人類歷史上已經證實就是毫無節制與永不滿足的。
市場需求的動態特質是經由創新來驅動競爭的過程。變革的浪潮由創新者啟動，然後遭遇為了防禦其既有市場地位，或是為了自己的野心而攻擊之競爭者的抵抗。所有這一切都只是為了驅動一直以來都走在整體經濟之前的變革程序。
很明顯地，在這個環境中每個企業的未來絕大部分都是由是否具備能力有效創新的這項功能所決定。因此，創新是必要的，是生存的絕對需求。
那麼，這將會是一個問題，一個嚴重的問題，因為管理駕馭創新的流程是非常困難的。
然而，隨著更多的商界領袖瞭解這些挑戰、瞭解創新扮演著決定他們的公司、國家，甚至於人類文化是否能夠健全的重要角色，正如同大量的水流入尼加拉瓜大瀑布一般地，能量也正被引導到創新工作的投入上。所以我們工作的目的就是要實現這些投入能量的價值，而這正是我們在以下章節所要探討的重點內容。
我們問：「為什麼創新？」這個很簡單的問題引導我們開始檢驗創新的戰略本質。我們知道創新是一種戰略上的需求，因為創新的目的是要保證我們組織的存續，而且證據已經一再壓倒性地呈現出不創新的組織可能很難繼續營運。因此，你的創新流程必須與您的組織戰略密切配合，而創新將成為策略如何實現的關鍵角色。這是第一章與第二章的主題。
我們會問「進行什麼創新？」，因為我們確認變化所產生的不可預知的本質讓我們必須為未來的廣闊可能發展而準備很多不同的創新選項。這些選項構成了一個投資組合。在任何組合裡，某些專案將會發展得很好，其他的則不會。在創新投資組合的案例裡面，因為投資組合的建立與管理是為了打造紀律性創新探索的一個工具，加上必然需要將它以更高風險規格的模式進行規劃才能夠成功面對創新帶來的衝擊，所以成功與失敗之間的差距將會非常的大。投資組合的設計是第三章與第四章的主題。
我們詢問「如何創新？」，因為我們理解嚴謹的創新流程是不可少的。創新的流程必須由策略目標所驅動，也就是由創新的「為什麼」所驅動，所以事實上創新流程本身，如前所述必須從策略開始。第二步是創新領域「執行什麼」的議題，理想創新組合的設計。當很多人都說：創新起始於「想出點子」的時候，我們的看到卻是相反的，點子的構成實際上是發生在嚴謹創新流程的中間第五個步驟。請閱讀第五章裡的詳述。(第六章則是進一步探索如何衡量創新流程之有效性的議題)。
當我們談到「誰來創新？」議題時，我們看到雖然每個人都參與在一個穩健的創新文化中，但是卻要有三種不同的角色扮演才能夠成就廣闊與一致性的創新成果。這些角色包括訂定政策、期待、目標以及創新文化調性的創新領袖、提出偉大點子與見解的創新天才，以及規劃創新的追求目標，並且支援提出偉大構想者的想法，將它們轉變成商業價值的創新鬥士。這三個角色都必須扮演得非常好，而且必須在同一系統中密切一起合作，才能夠讓創新開花結果。這是第七章的主題。
「在哪裡創新？」的議題是由支援創新流程與創新團隊的工具與基礎設施所構成。這個基礎建設的四大主要元素包括能夠讓更廣闊的群聚參與創新流程的開放式創新方法，能夠支援有效遠端溝通交流與協同合作的虛擬基礎建設，能夠讓人們面對面一起參與創新的實體工作環境建設，以及能夠以最有效率的模式從所有組織內部與外部的參與者產生出最佳點子想法的協同創新方法。這些都是第九章的主體。
這五個關鍵要素的組合構成了創新的總體規劃。這本書解釋了相關觀念，並且帶你走過關鍵步驟，用以讓你可以在組織中開始應用這相關念。
在我們繼續往前討論之前的最後一個觀點就是第六個問題，一個我沒有提到的問題：「何時創新？」的問題。但真的是不值得詳細討論，因為你已經知道答案：如果你明白變化正在加速，而且如果你知道發展創新思維模式與創新實踐的重要性，那麼「何時創新」的問題顯然就是現在。無情地要求創新的市場，以及殘酷地創造自己創新目標的競爭對手，絕對不會等待。你最好也不要等待。
所以，現在我已經介紹了這本書，並為您提供了所要涵蓋內容的概述，最後需要描述的就是本書核心觀念「創新」的定義。 定義「創新」
「創新」一詞有多種解釋，而且往往對不同的人有不同的意義。由於其意涵存在於有效創新架構的核心之中，我們當然必須仔細定義。
第一個觀點是，「創新」一詞可以意指三個不同的東西：
創新是一個流程，
它是一個結果，
它是一種屬性。
也難怪有人會混淆不清。
流程
創新的流程通常是在發展點子，並且將點子轉變為有價值的事物的過程中產生。
但是，等一下，點子想法是從哪裡來的呢？
這就是我們稱之為「創造力」的部分，它是人們經由思考、質疑、探索、迷惘的過程而得到的。創造力產生點子，點子是創新流程的素材，但是並不等同於創新。這是非常重要的，因為很多人將「點子」與「創新」混淆在一起了，而當他們想要提高他們的創新系統時，他們有時候會從設計一個精心收集點子的流程開始，但是他們並不曉得隨機收集的大量資料幾乎很難引導到成功的創新。我已經在數十個組織裡面看到這樣的問題，我將會在詳細探討理想創新流程設計以及創造力本身特質的第五章與第八章裡面進行詳細敘述。
結果
創新流程是以產出新產品、新工作方法、新策略、新商業模式與新投資等創新成果為目的。
我們常說「創新」意味著產出新事物的創新流程，但是「創新」一詞也特別被用在這個產出的新事物本身，也就是我們常說的「這是一種創新」。
屬性
通常，區分新事物的品質特性之一就是其「創新性」。創新的屬性可以意指其獨特性、原創性、效用性，以及最重要的是—其提供的價值性。
並不是一定需要這樣做，但是假如你把這三個含義放進同一句話，你可以說：「創新產生了創新性的創新」。這裡的意思是：「創新流程產生了具備創新品質的創新工藝。」
但是，進一步說，要在商業行為上真正不愧被稱為「創新」，這件「事物」必須能夠產生不同型式的價值，這些價值包括全新的或改善的功能或品質、降低成本、更好更廣闊的市場擴散性(也就是將新的工具或功能帶到以前從來沒有這些事物的地方)、價格提升(有利於賣方)、價格降低(有利於買方)、提供賣方更好的利潤空間，或是這些項目其中幾個或全部的組合。
那麼，按照這樣的定義，並不是每個新的或不同的想法點子都夠資格成為一項創新。事實上，只有非常小的比例具備資格，而且這些點子可能在其早期的狀態就已經不是不成熟的想法。
創新當然從點子想法開始，但是卻只有那些被轉換為足以為使用者(買方或賣方)創造或提供價值，並且可以為點子擁有者產生具備價值的競爭優勢與經濟上報償的點子才能夠被稱為創新。
「創新」所描繪的是完成的結果，而不是初步想法。點子想法可能是具備「創造力」的，但是只有已經完成的、創造附加價值的的事物才可能是「創新」。
對於政府、社會服務團體、以及非營利組織等不是以商品化為目標的組織而言，創新仍然發揮著至關重要的角色。對於政府、教育、健康照護、社會服務、以及許許多多其他領域而言，創新可能不一定需要用財務效益來衡量，但是卻肯定可以產生成本節約以及我們稱之為「社會價值」的同等重要的好處。在資源有限的世界裡，對於政府而言，以最少的資源做最多的事情這個目標是與企業相等重要的，而創新在任何工作上都扮演著提高生產力的重要角色。 創新與經濟學
不論是在國家層面或是全球層面的經濟，創新也是整體宏觀經濟的重要因素。經濟學家們知道只有經由有效的創新，實質的經濟成長才會發生，因為創新所造成的潛在經濟衝擊使得資源更具生產力，這就是實質上財富如何被創造的過程。因此，創新對於國家經濟的發展具備關鍵性的影響力，而缺乏創新同樣是即將或是最終將會衰落的一個指標。
在國家與總體經濟的大環境中，如果我們全面體會到創新的重要性，那麼就能夠體會生產力這個概念的不可或缺性。只有透過生產力的提高，我們才能夠改善一個城市裡、一個國家、或是一個星球上人們的生活水準，而我們工作的生產力乃是經由創新，而且只能經由創新才能提升。
農業生產力的增進讓人類具備能力發展文明；整個文明生產力的提升導致了連續的產業經濟革新，從交通、通信、到現在的知識經濟，正是我們令人驚訝的高生活水準的建立基礎。沒有創新，這些都不會發生，而如果沒有更進一步的創新，我們的未來將會是消沈的。但是，其實企業在經濟動機之下總會繼續推進對於創新的追尋，所以我們不用擔心創新的步伐會減緩，這對於社會是好事，但是對於許多企業而言卻是問題。事實上，企業經營的問題通常都剛好相反，太多的創新造成那麼多的變化，以致於我們根本無法跟上。
因此，當創新者在某特定市場驅動了微觀經濟的變化，以及在整個經濟體驅動宏觀經濟變化的時候，他們也同時在其商品化成功與競爭優勢的探索工作上觸發了創造性的破壞。
唯一的解決辦法帶來了相當大的諷刺意味：處理創新所帶來的變化，需要更多的創新，同時在我們提供給市場的特定產品方案，以及我們管理整個流程的方法兩者上面產生更多的創新。因此，例如本書所建議的這個架構本身就是對於當前潛在的問題與挑戰的回應。
創新與客戶
創新者所扮演的角色只是經濟方程式的一半。因為客戶是付錢的人，所以客戶才是決定創新價值的人。「市場行為」是每一位消費者尋找最有吸引力商品、同時將價值／成本比值最大化的聚合反映。因為創新是創造更高價值產品的過程，買家自然會被創新的商品所吸引。
或許「吸引」也不是正確的用詞。或許應該更準確地說：人們癡迷於創新。資本主義系統的物力論(dynamism)取決於市場對於更有價值商品的慾望，這一點在人類歷史上已經證實就是毫無節制與永不滿足的。
市場需求的動態特質是經由創新來驅動競爭的過程。變革的浪潮由創新者啟動，然後遭遇為了防禦其既有市場地位，或是為了自己的野心而攻擊之競爭者的抵抗。所有這一切都只是為了驅動一直以來都走在整體經濟之前的變革程序。
很明顯地，在這個環境中每個企業的未來絕大部分都是由是否具備能力有效創新的這項功能所決定。因此，創新是必要的，是生存的絕對需求。
那麼，這將會是一個問題，一個嚴重的問題，因為管理駕馭創新的流程是非常困難的。
然而，隨著更多的商界領袖瞭解這些挑戰、瞭解創新扮演著決定他們的公司、國家，甚至於人類文化是否能夠健全的重要角色，正如同大量的水流入尼加拉瓜大瀑布一般地，能量也正被引導到創新工作的投入上。所以我們工作的目的就是要實現這些投入能量的價值，而這正是我們在以下章節所要探討的重點內容。
