第二章（摘錄）
這章我們馬上要開始討論重要的主題：「人才策略」。它是我們在本書主張的「系統化人才管理」的開始步驟，也是一家企業建立或更張人才管理方向的起點。
我們發現，如果把「人才策略」這個詞裡的「人才」換成「產品」、「經營」、「行銷」，甚至是「管理」策略，相信許多台灣公司中的經營與工作者都能說得出相關意涵，也能舉出實例說明。不過，「人才的策略」這個概念，往往不會出現在一般的商業場合對話中。我們與其直接解釋「什麼是人才策略」，不如在此先以「一家公司為什麼需要人才策略」談起。
一個組織中的人才要怎麼管？應該從什麼地方開始？如果企業以往從未有人才管理的經驗，這個問題是可以預期的。也因為沒有經驗，這些問題似乎可以讓企業高階管理者隨興發揮，見仁見智地提出不同的解決方案。
許多企業在進行人才管理時，經常僅就「點」的方式來思考，直覺或隨機式地建立制度與作業流程，頭痛就醫頭，腳痛就醫腳。
譬如說，有的企業非常在意「選才」，他們花費許多功夫在外部與內部尋找組織要的人才，結果人才來了，但其工作表現卻不如預期地發揮應有效益，讓組織中的高階主管團隊大失所望。
有的企業投資在「主管領導力」的培養，特別著重人才發展，尤其是主管級職員工的領導力培養。但是這些受訓後的主管們卻發現自己個人未來升遷管道似乎很受阻，不是很順暢，徒有領導力的發展，卻苦無後續施展個人才華的機會。
還有的企業既重視選才，也重視「育才」，投入了許多資源來開發人才，可是所培養的人才卻另尋其他機會離開了，原因是組織沒有提供足夠的留才激勵措施與個人職涯發展的機會。
以上種種，可以看出人才管理方案可能無法僅就幾個「點」來思考，必須從「面」的角度，提出一個系統性的配套解決方案。而這個系統的起源，就是一家企業需要一套好的「人才策略」（Talent Strategy）。而且，這套策略要能承接企業整體的人力資源策略，主要用於指導組織人才管理活動的運作方向。
一套清晰的人才策略可以明確說明組織人才管理的方向，同時也可以反映組織高階主管對於人才管理的決心與承諾。我們認為，組織如果要擬定一套好的人才策略，其內涵必須能反映以下要敘述的幾項主題。
人才策略必須聯結組織策略
組織的人才策略必須能夠銜接組織策略，而與其他相關策略，如市場策略、產品策略、生產策略等相呼應，才能產生綜效。
舉例來說，一個採取「市場領先者策略」（Market Leader Strategy）的企業，它的關鍵人才也必須具備創新的特質，才能適合企業的體質；一個追求高效率的企業，其關鍵人才就必需具備效率意識，才能達成企業的策略；如果企業採取「追隨者」（Follower Strategy）的策略，那麼這家企業所欲培養的人才，就必須具備能夠觀察市場變化，彈性調適及變通的特質。
美國奇異（GE）公司就是個很典型的例子。該公司揭櫫「領導力」就是組織的品牌及發展的策略。所以，奇異的人才發展及留才措施，就聚焦於「關鍵人才領導力」的發展，並且希望組織各階主管具備一定程度的領導才能。
至於Google 則是家講求創新的公司，它以「技術」及「研發創新」為公司發展的主要策略，該公司在人才招募與甄選的過程中，特別重視應徵人員是否具備創新的特質。同時，Google工作環境的設計與員工關係的管理也特別培養員工自主的意識。
再看看台灣本土的標竿餐飲企業王品集團，它特別強調具有活力與客戶服務的文化。所以，為了讓企業避免一直守成不變，並維持一個具有持續創新服務的組織文化，該公司的主管職務晉升人選，會維持一部分來自公司內部人才，另一部分則來自於其他外部企業，好讓王品能夠常保多元新鮮觀點，展現更具活力的企業文化。
人才策略應有清晰明確的執行模式
如同一家企業的發展必須發展一套獨特的「商業模式」（businessmodel），企業的人才策略也必須有一套明確的管理模式。
商業模式是一個包含了一系列要素及其關係的概念性工具，能用以闡明某個特定實體的商業邏輯，它會描述一家公司能為客戶提供什麼價值，以及公司的內部結構與外部合作夥伴網路等，藉以實現這個價值下可持續獲利的架構。
同樣的，人才策略也須透過一套管理模式來運作，這個管理模式同樣會是一個包含了一系列要素及其關係間的概念性工具，用以描述組織人才管理的運作邏輯；它能說明為何透過這個運作邏輯，企業人才得以能滋育培養及有效運用，充分發揮其效能，並展現其價值，達到組織管理人才的目的。更進一步地說，一套組織人才的管理模式，就必須包括以下幾個特質：
（1）這個模式必須呈現一套系統性的管理概念。
人才管理不能僅由單一的管理活動來達成。如同本章開頭所敘述的，每一家公司對於人才管理的切入點不同，如果僅單就一個點來處理及解決組織人才管理的問題，最終是無法完整解決，達到人才管理的目的。就如同企業僅握有關鍵性技術，但是無其他相關配套的管理機制，是難以在市場上提供相關產品與服務，達到組織獲利的目的。人才管理必須是一個系統性的管理活動，要透過相關的配套措施在人才的規劃、選取、培養與運用上同步運作，才能發揮組織人才的最終效益。
（2）這個模式能處理各個要素間的聯結關係。
人才既然需要一個系統化的流程來管理，哪麼系統中的各項要素就必須要有一定的邏輯關係。反過來說，我們也可以從這些要素間的邏輯關係來檢視模式的合理性。如果這個模式中的各項要素不能夠明確的釐清相互間的因果關係，就表示整個模式在實際運作上可能會發生問題，無法達成組織人才管理的目的。透過各項要素間的邏輯關係，才能完整掌握組織各項人才管理活動間的運作機制，是如何的相互影響與牽制。
（3）這個模式必須說明最後的具體產出。
模式必須說明人才管理的「產出成效」（Results）。如同一套商業模式最後的目的是要讓企業能夠獲利，它對財務性績效的描述就是必須的。人才管理架構最終必須要有產出，才有意義。同時，對產出的描述可以作為整體人才管理機制的具體衡量的基礎。如果組織人才管理最後無法達到模式中所描述的產出結果，表示整個人才管理活動是無效或效益不彰的。
「找對的人」：IBM 的人才策略
在很多企業或機構中，往往會把從事某專業（譬如業務、財務、行銷或研發等）中最出色的專業工作者提拔成經理，他們往往以為一位員工在專業上表現出色，未來一定會成為一位好主管；但他們卻沒有深思：優秀的專業人員可能不是個好主管的料。我們觀察一些職業團隊運動（如籃球或棒球）的例子也能知道，出色的球員「有機會」也成為傑出的教練，但往往更多的傑出教練來自於以往在場上只是表現水準平平的球員，甚至是不曾當過球員的人。
不過，既然認知到「績效傑出員工未必能成為關鍵主管」，那又該如何鑑別與培育組織內的主管人才呢？在本章最後，就讓我們看看IBM 這家公司怎麼處理這項人才議題。
IBM 有個最鮮明的人才策略主張─「找對的人」，它強勢且明確地主導了該公司整個人才管理流程。
IBM 公司的人才管理是根據企業全球化的經營發展策略，擘劃出獨特的全球化整合式人才管理模式。
它透過五個功能性質迥異的人力資源團隊（HR 員工服務中心、區域性HR 夥伴團隊、HR 功能性服務團隊、業務單位的HR 團隊及整合性HR 服務團隊）的協力合作，來滿足公司對於組織內部不同類別人才的管理活動。
在這個模型中，HR 專業領導主要是確立企業HR 單位是組織人才管理的核心組織，在公司內擁有最終人才管理的主導權。預測人才需求與策略性人才配置屬於人才規劃活動，而人才識別與公司品牌兩項與企業攬才息息相關。另外四項活動：績效／能力管理、專業能力培養、發現未來領導者與領導力發展，可隸屬於人才開發面向的活動。最後，員工投入／留任與人才識別兩項，則類似於組織留才活動。我們也可以發現，IBM 全球化整合式人才管理模式與本書前面提出的「斯巴達人才供應鏈模式」在系統性人才管理活動的概念上，有許多雷同之處。
以該公司對內部專業經理人的分類與選取為例，IBM 非常清楚「出色的業務人員不見得必然成為未來公司的專業經理人」這個道理。所以該公司在選擇專業經理人時必須考量很多的個人因素，如價值觀，溝通能力、性格和行為特質等。因為如果選擇錯誤，不僅是傷害了當事人的工作表現，而且還可能影響其帶領的團隊，同時也可能影響到當事人的職涯發展。
在IBM 眼裡，一位專業經理人固然要對其所掌理業務要充分的瞭解；但要成為一個好的IBM 專業經理人，除了對所負責的業務熟悉以外，同樣重要的是他對團隊成員是否瞭解、是否有能力溝通和協調，以及他對公司策略和價值觀是否認同，而且具備貫徹執行公司政策的決心。畢竟，專業經理人在許多時候，是要透過協助、激勵員工來完成任務，而不是靠個人衝鋒陷陣的能力。
自古有言，「千里馬需要有伯樂做為知音」，對IBM 公司內部的人才來說也一樣。只是IBM 除了由公司本身扮演伯樂以外，仍得藉助一套系統性的方法協助篩選專業經理人。我們在前面已提過，專業經理人的其中一項工作，就是要能夠辨識與作育人才, 他能對下屬員工的潛能不斷進行評估，並協助他們發揮自己的潛能，在公司內能夠持續展現績效。
有
這章我們馬上要開始討論重要的主題：「人才策略」。它是我們在本書主張的「系統化人才管理」的開始步驟，也是一家企業建立或更張人才管理方向的起點。
我們發現，如果把「人才策略」這個詞裡的「人才」換成「產品」、「經營」、「行銷」，甚至是「管理」策略，相信許多台灣公司中的經營與工作者都能說得出相關意涵，也能舉出實例說明。不過，「人才的策略」這個概念，往往不會出現在一般的商業場合對話中。我們與其直接解釋「什麼是人才策略」，不如在此先以「一家公司為什麼需要人才策略」談起。
一個組織中的人才要怎麼管？應該從什麼地方開始？如果企業以往從未有人才管理的經驗，這個問題是可以預期的。也因為沒有經驗，這些問題似乎可以讓企業高階管理者隨興發揮，見仁見智地提出不同的解決方案。
許多企業在進行人才管理時，經常僅就「點」的方式來思考，直覺或隨機式地建立制度與作業流程，頭痛就醫頭，腳痛就醫腳。
譬如說，有的企業非常在意「選才」，他們花費許多功夫在外部與內部尋找組織要的人才，結果人才來了，但其工作表現卻不如預期地發揮應有效益，讓組織中的高階主管團隊大失所望。
有的企業投資在「主管領導力」的培養，特別著重人才發展，尤其是主管級職員工的領導力培養。但是這些受訓後的主管們卻發現自己個人未來升遷管道似乎很受阻，不是很順暢，徒有領導力的發展，卻苦無後續施展個人才華的機會。
還有的企業既重視選才，也重視「育才」，投入了許多資源來開發人才，可是所培養的人才卻另尋其他機會離開了，原因是組織沒有提供足夠的留才激勵措施與個人職涯發展的機會。
以上種種，可以看出人才管理方案可能無法僅就幾個「點」來思考，必須從「面」的角度，提出一個系統性的配套解決方案。而這個系統的起源，就是一家企業需要一套好的「人才策略」（Talent Strategy）。而且，這套策略要能承接企業整體的人力資源策略，主要用於指導組織人才管理活動的運作方向。
一套清晰的人才策略可以明確說明組織人才管理的方向，同時也可以反映組織高階主管對於人才管理的決心與承諾。我們認為，組織如果要擬定一套好的人才策略，其內涵必須能反映以下要敘述的幾項主題。
人才策略必須聯結組織策略
組織的人才策略必須能夠銜接組織策略，而與其他相關策略，如市場策略、產品策略、生產策略等相呼應，才能產生綜效。
舉例來說，一個採取「市場領先者策略」（Market Leader Strategy）的企業，它的關鍵人才也必須具備創新的特質，才能適合企業的體質；一個追求高效率的企業，其關鍵人才就必需具備效率意識，才能達成企業的策略；如果企業採取「追隨者」（Follower Strategy）的策略，那麼這家企業所欲培養的人才，就必須具備能夠觀察市場變化，彈性調適及變通的特質。
美國奇異（GE）公司就是個很典型的例子。該公司揭櫫「領導力」就是組織的品牌及發展的策略。所以，奇異的人才發展及留才措施，就聚焦於「關鍵人才領導力」的發展，並且希望組織各階主管具備一定程度的領導才能。
至於Google 則是家講求創新的公司，它以「技術」及「研發創新」為公司發展的主要策略，該公司在人才招募與甄選的過程中，特別重視應徵人員是否具備創新的特質。同時，Google工作環境的設計與員工關係的管理也特別培養員工自主的意識。
再看看台灣本土的標竿餐飲企業王品集團，它特別強調具有活力與客戶服務的文化。所以，為了讓企業避免一直守成不變，並維持一個具有持續創新服務的組織文化，該公司的主管職務晉升人選，會維持一部分來自公司內部人才，另一部分則來自於其他外部企業，好讓王品能夠常保多元新鮮觀點，展現更具活力的企業文化。
人才策略應有清晰明確的執行模式
如同一家企業的發展必須發展一套獨特的「商業模式」（businessmodel），企業的人才策略也必須有一套明確的管理模式。
商業模式是一個包含了一系列要素及其關係的概念性工具，能用以闡明某個特定實體的商業邏輯，它會描述一家公司能為客戶提供什麼價值，以及公司的內部結構與外部合作夥伴網路等，藉以實現這個價值下可持續獲利的架構。
同樣的，人才策略也須透過一套管理模式來運作，這個管理模式同樣會是一個包含了一系列要素及其關係間的概念性工具，用以描述組織人才管理的運作邏輯；它能說明為何透過這個運作邏輯，企業人才得以能滋育培養及有效運用，充分發揮其效能，並展現其價值，達到組織管理人才的目的。更進一步地說，一套組織人才的管理模式，就必須包括以下幾個特質：
（1）這個模式必須呈現一套系統性的管理概念。
人才管理不能僅由單一的管理活動來達成。如同本章開頭所敘述的，每一家公司對於人才管理的切入點不同，如果僅單就一個點來處理及解決組織人才管理的問題，最終是無法完整解決，達到人才管理的目的。就如同企業僅握有關鍵性技術，但是無其他相關配套的管理機制，是難以在市場上提供相關產品與服務，達到組織獲利的目的。人才管理必須是一個系統性的管理活動，要透過相關的配套措施在人才的規劃、選取、培養與運用上同步運作，才能發揮組織人才的最終效益。
（2）這個模式能處理各個要素間的聯結關係。
人才既然需要一個系統化的流程來管理，哪麼系統中的各項要素就必須要有一定的邏輯關係。反過來說，我們也可以從這些要素間的邏輯關係來檢視模式的合理性。如果這個模式中的各項要素不能夠明確的釐清相互間的因果關係，就表示整個模式在實際運作上可能會發生問題，無法達成組織人才管理的目的。透過各項要素間的邏輯關係，才能完整掌握組織各項人才管理活動間的運作機制，是如何的相互影響與牽制。
（3）這個模式必須說明最後的具體產出。
模式必須說明人才管理的「產出成效」（Results）。如同一套商業模式最後的目的是要讓企業能夠獲利，它對財務性績效的描述就是必須的。人才管理架構最終必須要有產出，才有意義。同時，對產出的描述可以作為整體人才管理機制的具體衡量的基礎。如果組織人才管理最後無法達到模式中所描述的產出結果，表示整個人才管理活動是無效或效益不彰的。
「找對的人」：IBM 的人才策略
在很多企業或機構中，往往會把從事某專業（譬如業務、財務、行銷或研發等）中最出色的專業工作者提拔成經理，他們往往以為一位員工在專業上表現出色，未來一定會成為一位好主管；但他們卻沒有深思：優秀的專業人員可能不是個好主管的料。我們觀察一些職業團隊運動（如籃球或棒球）的例子也能知道，出色的球員「有機會」也成為傑出的教練，但往往更多的傑出教練來自於以往在場上只是表現水準平平的球員，甚至是不曾當過球員的人。
不過，既然認知到「績效傑出員工未必能成為關鍵主管」，那又該如何鑑別與培育組織內的主管人才呢？在本章最後，就讓我們看看IBM 這家公司怎麼處理這項人才議題。
IBM 有個最鮮明的人才策略主張─「找對的人」，它強勢且明確地主導了該公司整個人才管理流程。
IBM 公司的人才管理是根據企業全球化的經營發展策略，擘劃出獨特的全球化整合式人才管理模式。
它透過五個功能性質迥異的人力資源團隊（HR 員工服務中心、區域性HR 夥伴團隊、HR 功能性服務團隊、業務單位的HR 團隊及整合性HR 服務團隊）的協力合作，來滿足公司對於組織內部不同類別人才的管理活動。
在這個模型中，HR 專業領導主要是確立企業HR 單位是組織人才管理的核心組織，在公司內擁有最終人才管理的主導權。預測人才需求與策略性人才配置屬於人才規劃活動，而人才識別與公司品牌兩項與企業攬才息息相關。另外四項活動：績效／能力管理、專業能力培養、發現未來領導者與領導力發展，可隸屬於人才開發面向的活動。最後，員工投入／留任與人才識別兩項，則類似於組織留才活動。我們也可以發現，IBM 全球化整合式人才管理模式與本書前面提出的「斯巴達人才供應鏈模式」在系統性人才管理活動的概念上，有許多雷同之處。
以該公司對內部專業經理人的分類與選取為例，IBM 非常清楚「出色的業務人員不見得必然成為未來公司的專業經理人」這個道理。所以該公司在選擇專業經理人時必須考量很多的個人因素，如價值觀，溝通能力、性格和行為特質等。因為如果選擇錯誤，不僅是傷害了當事人的工作表現，而且還可能影響其帶領的團隊，同時也可能影響到當事人的職涯發展。
在IBM 眼裡，一位專業經理人固然要對其所掌理業務要充分的瞭解；但要成為一個好的IBM 專業經理人，除了對所負責的業務熟悉以外，同樣重要的是他對團隊成員是否瞭解、是否有能力溝通和協調，以及他對公司策略和價值觀是否認同，而且具備貫徹執行公司政策的決心。畢竟，專業經理人在許多時候，是要透過協助、激勵員工來完成任務，而不是靠個人衝鋒陷陣的能力。
自古有言，「千里馬需要有伯樂做為知音」，對IBM 公司內部的人才來說也一樣。只是IBM 除了由公司本身扮演伯樂以外，仍得藉助一套系統性的方法協助篩選專業經理人。我們在前面已提過，專業經理人的其中一項工作，就是要能夠辨識與作育人才, 他能對下屬員工的潛能不斷進行評估，並協助他們發揮自己的潛能，在公司內能夠持續展現績效。
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